Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Деятельность по управлению персоналом

Деятельность по управлению персоналом

Краткая характеристика компании и анализ основных показателей производственно–хозяйственной деятельности. Исследование и анализ трудовых показателей и социальных процессов компании. Анализ аттестации и оценка эффективности труда персонала компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.03.2013
Размер файла 137,3 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствии аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

Ш соответствует занимаемой должности;

Ш соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

Ш не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. В приложение. 22 показана Таблица служебной аттестации для торговых агентов и для менеджеров.

Аттестуемый знакомится с содержанием листа оценок не позднее, чем за две недели до аттестации.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого о его работе. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

4) На заключительном этапе руководитель компании принимает решение по результатам аттестации.

Формирование заключения производится с учетом:

Ш выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

Ш оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

Ш мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

Ш оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого;

Ш сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характер изменений данных;

Ш мнение самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрение за достигнутые успехи, увеличение заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности.

Руководитель компании с учетом результатов служебной аттестации в установленном порядке поощряет сотрудников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации, руководитель компании принимает решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия.

При невозможности этого руководитель компании может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общая оценка кадровой политики в ЗАО “Авест”.

Кадровая политика проводится по следующим направлениям:

· скоординированная система вознаграждения за результаты труда;

· политика занятости;

· политика социальных обеспечений и гарантий;

· система оценки персонала компании;

· программа обучения персонала;

· развитие персонала (карьерный рост).

Политика занятости работника является одним из основных направлений кадровой политики, проводимой в компании. Администрация компании признает свою ответственность за обеспечение стабильной занятости работников. Жесткие экономические условия могут привести к необходимости массового высвобождения работников. Компания высвобожденным работникам гарантирует:

Ш выплаты средней заработной платы на период трудоустройства в соответствии с законодательством;

Ш предоставления отпуска в натуральном виде в период предупреждения о предстоящем высвобождении;

Ш оплата проезда и провоза багажа к новому месту жительства на условиях, предусмотренных законодательством.

Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации компании.

Разумное использование имеющихся ресурсов позволяет компании обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация не против, то поиск кандидатов на вакантные должности идет путем продвижения старых работников по служебной лестнице. Если компании нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то используется внутреннее совмещение должностей.

Процесс набора кадров в ЗАО “Авест” планируется. Для отбора потенциальных кандидатов компания применяет большое количество методов, что в конечном счете позволяет получить эффективный результат.

Важной составной частью кадровой политики становится скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Система вознаграждения основывается на трех основных подходах в зависимости от категории работающих. Выплаты надбавок и участие работников в распределении прибыли позволяет обеспечить высокий уровень заинтересованности работников в конечных результатах своей деятельности и компании.

Политика социального обеспечения и гарантий, проводимая администрацией, направлена на усиление связи работника с компанией, повышения ее авторитета и имиджа.

К числу мер, применяемых в компании, относятся выплаты и услуги работникам, такие как: единовременное пособие при выходе на пенсию, оплачиваемые дополнительные отпуска женщинам при уходе за ребенком, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание в компании, сокращение рабочего дня; организация отдыха -- загородные поездки, санаторное лечение, предоставление загранпутевок, особо отличившимся работникам.

Администрация компании гарантирует оказание социальной помощи сотрудникам, пострадавшим при несчастных случаях на производстве или получившим профзаболевание.

В исключительных случаях указанные работники могут направляться на лечение за границу за счет средств ЗАО “Авест”. Семье работника, умершего от несчастного случая в быту, администрация оказывает помощь в организации похорон и выплачивает пособие.

Анализируя деятельность компании, выявили тесную взаимосвязь между системой вознаграждения и оценкой персонала, проводимой компанией. Результаты служебной аттестации обращены на повышение оклада, а также на премирование.

Для установления справедливости в выплате заработной платы за выполненную работу, в компании разработана схема должностных окладов. Уровень окладов установлен в соответствии с занимаемой должностью и результатами деятельности работника, а также учетом потенциальных возможностей человека.

Оценка персонала, проводимая компанией, является основой таких процедур, как должностное перемещение, материальное и моральное стимулирование, зачисление в резерв на выдвижение.

В компании разработана надежная оценочная система, в которой принимаются во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт работы, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности компании.

Наиболее важным направлением в организации работы с персоналом становится политика развития персонала, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений.

Центральным звеном этого механизма является единая система непрерывной подготовки и переподготовки кадров.

Суть и структуру программы повышения квалификации персонала в компании объясняет общая модель обучения и развития (рисунок. 2.5).

Краткая формулировка миссии обучения и развития служит основным ориентиром в компании для всех разработок в этой области, а также помогает связать обучение и развитие с бизнес - целями компании.

Выдержка из миссии по обучению и развитию персонала ЗАО “Авест”: “Мы верим, что высшее качество обслуживания клиентов может быть достигнуто только через обучение персонала навыкам межличностного общения и навыкам продаж”. Девиз компании: “Потребитель -- наш хозяин”.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5- Общая модель обучения и развития

В компании тренинги являются одной из распространенных форм обучения персонала. Тренинги позволяют изменить поведение работника в целях наилучшего достижения целей компании; предоставляют работникам возможность совершенствование навыков работы, повышения квалификации и знаний. Компания способствует обучению своих работников, беря на себя расходы. При обучении и повышении квалификации персонала в компании используются следующие методы: ученичество; предварительное обучение; обучение на работе; обучение вне работы. Программное обучение имеет широкое приложение в компании, как уже отмечали, в виде тренинг - программ, а в связи с такими преимуществами, как самообучение, непосредственная оценка, адаптированность, оно становится все более и более используемым.

Особая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущим планировании, - на так называемых программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей компании и качеств кандидата на выдвижение на основе оптимальной увязки различных стимулов и гарантий с перспективой продвижения по должности.

Кроме того, особое внимание при подготовке управленческих кадров уделяется изучению современных форм и методов управления компанией, выработке навыков делового общения и коммуникативных качеств, необходимых в их деятельности.

Карьерный рост работника в компании зависит прежде всего от самого него, от деловых и личностных качеств и результатов его деятельности. Интересной практикой является информирование о вакансиях в компании. Для эффективной деятельности такого рода придерживаются в компании следующих условий:

Ш информация дается не менее чем за 5-6 недель до объявления набора извне;

Ш правила избрания открыты и обязательны для всех;

Ш сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

Ш стандарты отбора формулируются четко и ясно;

Ш каждый имеет возможность попробовать свои силы;

Ш работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Какой бы подход ни применялся, мерой его успеха является степень удовлетворения потребностей работников и компании.

3. Рекомендации и практические предложения по совершенствованию деятельности управления персоналом в компании ЗАО «Авест-Электроникс»

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию деятельности по управлению персоналом в компании

Проанализировав производственно- хозяйственную деятельность ЗАО “Авест” за 2003-2005гг., мы видим, что компания занимает устойчивое положение на рынке. Проведенный анализ позволил нам оценить уровень деятельности по управлению персоналом в компании: она организованна на достаточно высоком уровне. Но как и в любой организации имеются недостатки в данной области. Вследствие этого имеется настоятельная необходимость совершенствования сферы управления персоналом. Нами была разработана программа совершенствования деятельности по управлению персоналом в компании. Программа развития или совершенствования данной деятельности охватывает основные направления работы - отбор персонала, систему стимулирования труда, обучение и повышение квалификации, социальную защиту и др. Содержание программы по совершенствованию представлена ниже в таблице 3.1.

Таблица 3.1-Программа совершенствования деятельности по управлению персоналом

Направление работы

Содержание работы

Документальное обеспечение

1. Система комплектования персонала компании

· Анализ работы системы отбора и подготовка предложений, направленных на повышение эффективности ее работы

· Штатные расписания подразделений компании

· Совершенствование процедуры и методов набора новых работников, в частности использование системы Интернет для комплектования высшего звена.

· Подготовка и утверждение положения, регламентирующего процедуру отбора новых работников

· Должностные инструкции работников

· Утвержденное положение о системе отбора новых работников для работы в компании

2. Обучение и повышение квалификации персонала

· Разработка программы обучения и повышения квалификации отдельно для:

a) новичков

b) руководителей

c) основных категорий рядового персонала компании

d) резерва на руководящие должности

· провести оценку эффективности учебных программ:

-- сбор данных до обучения

-- сбор данных во время обучения (собрать информацию об интересе слушателей к разным учебным программам)

-- оценить степень усвоения слушателями учебного материала

-- сбор данных после обучения

· Ежегодный аналитический отчет, включающий предложения по совершенствованию работы в сфере обучения и повышения квалификации персонала компании

· Приказы, положения, регламентирующие работу в сфере обучения и повышения квалификации персонала

3. Оценка результатов работы персонала

· Анализ работы, проводимой в области оценки результатов работы персонала, и подготовка предложений по ее усовершенствованию

· Организовать соревнования между подразделениями компании

· письменные отчеты руководителей о рабочих показателях подчиненных за прошедший год

· положение о проведении соревнования

4.Информационное обеспечение работников компании

· Анализ потребностей разных категорий работников компании в информации и сложившейся практики удовлетворения потребностей работников в информации

· Разработка механизмов обеспечения работников информацией, необходимой для выполнения работы

· Программа информационного обеспечения работников

· Положение о системе информационного обеспечения персонала

5. Периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой

· Проведение анкетных опросов и интервью с работниками для выявления их удовлетворенности работой

· Выявление факторов оказывающих негативное воздействие на формирование отношения работника к работе

· Анкеты подготовленные для опросов

· Планы исследований

· Отчеты о результатах исследований

6. Система социальной защиты работников

· Анализ действующей в компании системы социальной защиты персонала

· Создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе

· Ежегодный аналитический отчет, содержащий оценку положения дел в сфере социальной защиты персонала и предложений с учетом реализуемой компанией кадровой политики

7. Система должностного и профессионального роста работников

· Разработка и внедрение системы должностного роста для работников

· Разработка критериев, методов и процедур для выявления перспективных работников

· Ежегодный аналитический отчет, содержащий оценку в сфере карьерного роста работников

· Утвержденная система должностного и профессионального роста работников

8. система стимулирования труда

· Анализ эффективности действующей системы стимулирования

· Создание целевых групп для выработки предложений в сфере стимулирования труда

· Утвержденные планы работы по совершенствованию действующей системы стимулирования

9.Организационная культура. Повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства

· Анализ сложившейся организационной культуры и степени ее соответствия целям и стратегии компании

· Введение в практику новых процедур, призванных закрепить желательные образцы поведения работников

· Оценка состояния трудовой этики работников компании

· Утвержденные планы мероприятий в сфере организационной культуры

· Документы, содержащие описание процедур в сфере организационной культуры

Практические шаги по внедрению разработанной программы совершенствования деятельности по управлению персоналом являются делом не менее, а иногда и более сложным, чем ее разработка.

Наша цель -- внедрить некоторые, предложенные нами в программе мероприятия по совершенствованию деятельности управления персоналом в компании.

3.2 Предложение по совершенствованию режима труда и экономическое обоснование данного мероприятия

Изменение рабочего графика -- это предлагаемый нами способ, воздействия на трудовую мотивацию работников. Наиболее приемлемый способ сделать это -- ввести гибкий рабочий график.

1. Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Компания будет ставить условия, чтобы работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени.

Мы предлагаем ввести гибкий рабочий график не для всего персонала компании, а для торговых агентов.

Для компании данное мероприятие снизит уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшит текучесть и повысит трудовую мотивацию работников.

Внедренное мероприятие также улучшит трудовые показатели данного персонала за счет оптимальной организации труда.

Для самих работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам -- воспитание детей, учеба, повышение самообразование, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над работой.

2. Фонд рабочего времени, как уже говорилось, делится на две части “скользящие” часы прихода на работу и ее окончание и “твердо установленные” часы, когда все сотрудники должны трудиться на своих рабочих местах, а начало работы и ее окончание они устанавливают с учетом личных интересов и производственной необходимости по согласованию с непосредственными руководителями.

В соответствии с правилами работы по режиму “гибкий рабочий день” сотрудникам компании -- торговым представителям необходимо соблюдать следующий распорядок дня, представленный в таблице 3.2 :

В течение рабочих дней недели сотруднику разрешено прийти на работу и уйти позже и, наоборот, прийти позже и уйти раньше с восполнением недоработанных часов в другой день, но обязательно в течение учетной недели.

Таблица 3.2- Распорядок дня торговых представителей по режиму “гибкий рабочий день”

“Скользящие” часы работы

Обеденный перерыв

“Твердо установленные” часы работы

начало

окончание

По согласованию

С 11-00 до 16-00

С 9-00 до 11-00

С 16-00 до 18-00

Для перехода на работу по режиму “гибкий рабочий день” руководители отделов (менеджеры) должны максимально точно составлять страховым представителям индивидуальные трудовые задания на день, неделю, месяц, квартал и осуществлять контроль за их выполнением.

3. Учет отработанного времени торговых представителей компании

необходимо осуществлять через журнальную систему внутри каждого отдела, за которым закреплен торговый агент, по установленной форме (см. рисунок 3.1).

Порядок ведения журнала учета отработанного времени.

- Журнал учета -- документ строгой отчетности, его страницы действительны только со штампом отдела кадров компании. Ответственность за сохранность журнала несет офис-менеджер отдела.

-Журнал учета ведется ежедневно. Торговые представители, работающие по режиму “гибкий рабочий день”, придя на работу, должны расписаться в нем и поставить время своего прихода, а офис-менеджер отдела проконтролировать его.

Время ухода торгового представителя с работы в “скользящие” часы также фиксируется в журнале учета отработанного времени офис-менеджером отдела.

В графе журнала учета “Продолжительность рабочего дня” указываются:

“+” превышения нормальной продолжительности рабочего дня;

“--“ недоработка до нормальной продолжительности рабочего дня.

Рисунок 3.1- Форма журнала учета отработанного времени

№ п/п

Ф.И.О

Приход на работу по нарастающей

Роспись

Причина отсутствия

Время ухода по нарастающей

Роспись

Продолжительность рабочего дня, Ч-мин.

Итого за неделю

1

Иванов

10.15

--

--

17.30

--

+15

--

2

Петров

10.15

--

Б/л

17.30

--

--15

--

3

Сидоров

--

--

Ком

--

--

0

--
На основе журнала учета отработанного времени составляются табельные ведомости.
Офис-менеджеры отделов ежедневно должны контролировать и подписывать журналы учета и нести ответственность за организацию правильного учета отработанного времени.
4. Контроль за организацией работы по режиму “гибкий рабочий день”.
-Ответственность за организацию работы по режиму “гибкий рабочий день” возлагается на офис-менеджеров отделов, которые могут своими распоряжениями лишить перевода на данный режим сроком до 3-х месяцев нарушающих его торговых представителей.
-Контроль за табельным учетом в отделах осуществляет служба персонала компании.
В результате внедрения режима “гибкого рабочего дня” для торговых представителей, позволит им иметь контроль за своей работой. Данное мероприятие снизит прогулы, опоздания, повысит трудовую мотивацию торговых представителей, что, в свою очередь, скажется на показателях их деятельности: увеличится охват всех потенциальных клиентов путем увеличения их количества со ставкой на качество и охват дополнительных рынков сбыта товара.
Увеличится товарооборот в компании за счет роста показателей работы торговых агентов.
Следствием этого станет увеличение оборота денежных средств путем увеличения продаж по факту, своевременный сбор денег с клиентов.
Введение режима “гибкого рабочего дня” позволит сэкономить рабочее время агентам.
Торговые представители смогут удовлетворить возросшие социально- бытовые потребности за счет оптимального сочетания времени работы и времени выполнения домашних обязанностей.

Расчет экономической эффективности мероприятия

Таблица 3.3- Исходные данные:

Наименование

Единица измерения

Количество

1.Количество торговых агентов в компании.

чел.

65

2. Уменьшение потерь рабочего времени у одного агента за счет внедренного мероприятия (в день).

мин.

40

3. Годовой фонд рабочего времени одного агента

дней

230

4. Удельный вес условно-постоянных расходов в структуре себестоимости.

%.

30.0

5. Единовременные затраты на внедрения режима “гибкого рабочего дня”

руб.

150000

6. Годовой объем продаж

- до внедрения мероприятия

- после внедрения мероприятия

тыс.руб.

4330203.5

5405305.5

7. Себестоимость товара.

тыс.руб.

3897183.1

Вследствие введения режима гибкого рабочего дня произойдет уменьшение потерь рабочего времени у торговых агентов. Уменьшаться прогулы, опоздания.

Экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени у одного агента за день, процентов:

Эвр= 40*100\480=8.3%

Тогда прирост производительности труда, образующийся за счет устранения лишних затрат рабочего времени, составит 9.05%.

Прирост производительности труда рассчитывается по формуле

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пт = Зл*100\(100-Зл)

где Зл- лишние затраты времени.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пт = 8.3*100\(100-8.3)=9.05%.

Годовая экономия рабочего времени составит 9966 чел-час. Данный показатель рассчитывается следующим образом

Эвр = Б*Ч*Ф

где Б - сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного работника в течение дня, ч;

Ч - численность торговых агентов, у которых сокращаются потери времени, человек;

Ф - годовой фонд рабочего времени одного агента, дней.

Эвр = 40*230*65\60=9966 чел- час.

За счет экономии времени торговые агенты расширяют сферу сбыта продукции.

Прирост объема сбыта продукции за счет сокращения потерь рабочего времени (Р) в результате внедренного мероприятия определяется следующим образом

Р = (В2 - В1)\В1*100

где В1 иВ2 - годовой объем продаж до и после внедрения мероприятия, в процентах.

Предположим, что объем продаж после внедрения мероприятия составит -- 5405305.5 тыс.руб. Тогда, Р составит:

Р = (5405305.5 - 4330203.48)\4330203.48*100=25%

Экономия на условно-постоянных расходах, определяется как:

Эуп = 3897183.1*0.3*25.0\100=292288.7руб.

Тогда годовой экономический эффект (Эч) можно рассчитать по формуле

Эч = Эуп - Зед*Ен

где Эуп - экономия условно - постоянных расходов;

Зед - единовременные затраты на внедрения мероприятия.

Эч = 292288.7 - 1500000*0.15=269788.7 руб.

Таким образом, предложенное нами мероприятие позволит повысить производительность труда на 9.05% за счет устранения лишних потерь рабочего времени; повысить сбыт продукции на 25%.

Все это приведет к экономии условно - постоянных расходов на 292288.7руб. и годовой экономический эффект составит 269788.7 рублей.

3.3 Предложение по совершенствованию системы комплектования персонала и экономическое обоснование мероприятия

Компания Авест стремится расширить свое присутствие на рынке, охватывая при этом большое количество регионов для реализации продукций.

У компании все время есть потребность в эффективно работающих торговых агентах, бухгалтеров, программистов, менеджеров и эта потребность растет, вследствие того, что компания каждый раз открывает новые офисы в других городах.

Поиск и привлечение кандидатов в компанию предлагается осуществлять через систему Интернет. Интернет будет представлять интерес для компании, так как ЗАО “ Авест ” стремится к расширению своей деятельности. Интернет не знает границ и доступен в любое время суток всему сообществу пользователей. Можно подбирать персонал для существующих офисов компании в других городах, а также для вновь создаваемых офисов, охваченных “всемирной паутиной” Интернет. Сотрудник службы персонала компании это может делать, не покидая своего собственного офиса. Размещение объявления о наборе персонала через Интернет предоставляет неоспоримое преимущество по сравнению с размещением в традиционных средствах массовой информации

Таблица 3.4- Исходные данные:

Интернет

СМИ

Аудитория

Большое сообщество пользователей

Локальная аудитория читателей,ограниченная тиражом

География

Весь мир

Сфера распространения СМИ - город

Длительность

Управляема: столько, сколько захотите; доступ круглосуточный.

Период существования выпуска СМИ: один день, неделя.

Перспективы

Число пользователей Интернет растет лавинообразно

Рост числа газет приводит к резкому сужению круга и читателей, бумажная технология отживает свой век.

Компания, имея современное компьютерное оборудование, может легко и быстро открыть свои собственные Web -- страницы.

Как и в любой рекламе о наборе персонала, главное -- преподнести информацию. Следует включить сведения о названии должности, месторасположении, заработной плате, обязанностях и перспективах.

Огромное значение имеет простота откликов на объявление, поэтому важна возможность отправки по электронной почте или отсылки детальных сведений с данной страницы.

Для того, чтобы кандидаты легко выходили на страницы Компании, необходимо обеспечить их соответствующей рекламой на поисковых системах. Целесообразность этого заключается в том, что помимо объявления о работе, можно поместить в него разнообразный материал о компании как рекламного, так и справочного характера.

В разделе, посвященном предложениям о работе, можно устанавливать связь с кандидатами напрямую, минуя рекрутинговые агентства. Удобно это еще и потому, что на своем сервере легче наладить обратную связь с посетителями -- путем организации “гостевой” страницы, где можно давать неспецифическую рекламу своей компании и получать обратную связь от посетителей.

Помимо объявления о своей вакансии компания может воспользоваться еще такой услугой, как просмотр базы данных резюме, поступивших на момент его обращения, на сервер агентства или поисковой службы.

Через Интернет компания может узнать также, сколько людей посмотрело ее “изображение” и сколько произвели нажатие мышкой для получения дополнительной информации или заполнение форм. Когда начнут поступать отклики, портрет идеального кандидата и должностная инструкция применяются для подготовки к отбору среди присланных резюме и к проведению интервью с кандидатами.

При использовании электронных средств подбора кадров большое внимание уделяется поиску по так называемым ключевым словам. Особенный интерес это представляет, когда в портрете идеального сотрудника имеются так называемые “жесткие требования” -- т.е. специфические, и к тому же проверяемые аспекты профессиональной географии. Сюда может относиться, например, специальный стаж работы, обладание какими- либо званиями, владение теми или иными программами и системами.

Пример рекламного объявления с “жесткими квалификационными требованиями”: Программист -- аналитик. Проектирование, разработка и внедрение систем в области финансовой деятельности с использованием таких операционных систем, как Windows, Unix, а также таких языков программирования, как C++, Visual Basic, Power Builder. Требуется степень бакалавра наук с опытом работы не менее одного года системным аналитиком по проектам. Необходимо наличие не менее 3- месячного опыта работы с Oracle, C++, FoxPro.

Привлечение кандидатов через систему Интернет облегчает задачу -- ибо выбор естественным путем сужается до тех, кто работает с этой системой.

Сам факт того, что кандидат нашел работодателя через Интернет, смог заполнить анкету, связаться по электронной почте, предоставить резюме в требуемом формате -- уже свидетельствует в его пользу, и может рассматриваться как прохождение своеобразного теста.

Достоинства применения Интернета для поиска и отбора кандидатов в компанию следующие:

Ш Хорошо структурированные Web -- страницы предоставляют кандидатам доступ к корпоративной информации, вакансиям, преимуществам работы в данной компании, и при использовании в сочетании с электронной почтой обеспечивают более легкие и удобные средства связи с отделом кадров компании.

Ш Информацию можно легко и быстро откорректировать.

Ш Интернет работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

Ш Интернет работает глобально.

Все сообщения электронно документированы, нет необходимости создавать ненужный документооборот.

В Интернете легко проводить статистические исследования -- поскольку каждое посещение или нажатие мышкой фиксируется.

В использовании Интернета автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. Использование Интернета имеет смысл только при привлечении персонала высшего звена.

В компании ЗАО “ Авест ” - Интернет будет использован при подборе персонала таких профессий, как программист, торговый агент, бухгалтер, менеджер. В результате этого отпадает необходимость давать объявления в СМИ о наборе на данные специальности, что в свою очередь, возможно приведет к экономии средств и рабочего времени.

Таблица 3.5- Исходные данные:

Наименование

Единицы измерения

Количество

1. Затраты на открытие Web-страницы

рублей

3200

2. Затраты времени инспектора отдела кадров на подачу объявления в СМИ для набора персонала

минут

2760

3. Затраты времени инспектора ОК на введение информации о наборе кадров в компанию на созданную Web-страницу

минут

30

4. Экономия времени в результате подаче объявления в Интернет, вместо СМИ

-- год

-- день

минут

2370

10.3

5. Затраты времени на подачу объявления в СМИ после внедренного мероприятия (год)

минут

390

6. Время затраченное на просмотр резюме пришедших на Web-страницу компании, инспектором ОК (год).

минут

часов

4350

72.5

7. Стоимость одного часа работы в Интернет

рублей

30

8. Затраты средств, которые тратились на подачу объявления в СМИ о комплектовании персонала высшего звена.

рублей

33600

Затраченные средства компанией на комплектование кадров через Интернет за год рассчитываются, как: 72.5*30 = 2175 руб.

Экономия средств на комплектовании кадров через систему Интернет, вместо СМИ составит: Эср= 3360-3200-2175=28225 рублей.

Экономия времени инспектора отдела кадров за счет внедренного мероприятия составляет: Эвр =6.5*100\480=1.4%.

Прирост производительности труда за счет устранения лишних затрат времени рассчитывается по формуле - 3.2.

Производительность труда повысится за счет экономии времени инспектора отдела кадров на 1.4%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пт = (1.4*100)\(100-1.4)=1.42%.

Годовая экономия рабочего времени рассчитывается по формуле составит -- 39.5 чел-час.

Эвр =10.3*230*1\60=39.5 чел-час.

Затраты текущие составят - 480 рублей.

3200*0.15 =480 рублей.

Годовой экономический эффект (Эч) можно рассчитать по формуле:

Эч = Размещено на http://www.allbest.ru/

Эср - Зтек

где Зтек - затраты на открытие Web-страницы.

Эч = 28225-3200*0.15=27745 рублей.

Таким образом, предложенное нами мероприятие позволит получить экономию времени инспектора отдела кадров на 1.4%; в результате экономии времени повысится производительность труда на 1.42%. Использование Интернета для поиска и отбора кандидатов на должность в компанию приведет к экономии средств на 28225 рублей и годовой экономический эффект составит 27745 рублей.

Заключение

Управление персоналом -- комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Как экономическая категория управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в производственной деятельности компании.

Управление персоналом, как было выяснено, призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации.

Авест - универсальная торговая компания, которая осуществляет операции по нескольким видам продаж и обеспечивает комплексную защиту для своих клиентов. Идея компании - стать абсолютным лидером Российского рынка производства и реализации бытовой техники, упрочить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Анализ основных показателей производственно - хозяйственной деятельности позволил выявить динамику показателей, отражающую возрастающую тенденцию в выполнении основных показателей. Увеличение реализации продукции в компании связано с увеличением рынка сбыта, за счет качественного обслуживания клиентов.

Руководство ЗАО “ Авест ” осознает, что самой большой ценностью компании является ее персонал. Персонал компании представляет собой штатный состав работников, выполняющих различные производственно- хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью. Анализ состава, структуры и движения персонала позволил сделать следующие выводы: по некоторым категориям в компании существует сверхплановая численность, связанная с расширением деятельности компании - открытием новых офисов и отделов; наблюдается увеличение удельного веса руководителей, в результате структурных изменений в Хабаровском представительстве компании за последний год.

Оценка деятельности управления персоналом позволила определить причину неудач компании, которая кроется в неверно проводимой политики управления персоналом. Как выяснили основная ошибка, которую допускают руководители в сфере управления персоналом, является разрозненная работа по отдельным направлениям, без попытки увязать разные направления в единую систему. Процесс управления требует наличие единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих успешность управления персоналом. Управление персоналом является частью общей системы управления компанией.

Управление персоналом -- сложный многогранный процесс, поэтому на наш взгляд, не существует единого критерия оценки данной сферы деятельности.

Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в компании, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений.

Существенно повлиять на результаты деятельности компании можно только тогда, когда различные ее аспекты, такие как: развитие карьеры, подбор и отбор кадров, мотивация, аттестация, тренинг и т.д. объединены в одну целостную программу. Проведенный анализ позволил сделать оценку по каждому из основных направлений управления персоналом.

Кадровое планирование является важнейшим из направлений управления персоналом в компании. Планирование переводит стратегию и цели компании в конкретные действия, предпринятые в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед компанией целей. В ЗАО “ Авест ” по данному направлению осуществляются мероприятия: прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале; изучается рынок труда; анализируется система рабочих мест; разрабатываются мероприятия по развитию персонала.

Как выяснилось, комплектование штата и адаптация новых работников во многом зависит от кадровой политики администрации компании. Для отбора потенциальных кандидатов компания применяет большое количество методов, что в конечном счете позволяет получить эффективный результат. Организованный процесс адаптации новых работников в компании обеспечивает эффективное вхождение новых работников в новый коллектив и в компанию.

По нашему мнению, важнейшим направлением в организации работы с персоналом в ЗАО “ Авест ” стала политика обучения и развития персонала. Четко проработанная политика в данной области обеспечила высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности. Карьерный рост работников в компании зависит от них самих, их деловых и личностных качеств и результатов их деятельности.

Оценка персонала, проводимая компанией, стала основой таких процедур, как должностное перемещение, материальное и моральное стимулирование, зачисление в резерв на выдвижение. Установленные стандарты позволяют отследить, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям.

Важнейшей составной частью кадровой политики в компании стала скоординированная система оплаты труда и вознаграждения, а также политика социального обеспечения и гарантий, направленная на усиление связи работника с компанией. Все мероприятия, сделанные в данном направлении, позволили воодушевить персонал на работу с высокой самоотдачей, способствовали поддержанию высокой морали, приверженности работников своей компании и ее целям.

Следует отметить, что деятельность по управления персоналом в компании требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей компании.

Для совершенствования деятельности по управлению персоналом в ЗАО “Авест” нами была разработана программа мероприятий по совершенствованию. Но на практике были конкретно проработаны и внедрены лишь несколько предложений. Разработка шла в двух направлениях:

· изменение рабочего графика;

· усовершенствование системы комплектования кадров.

Изменение рабочего графика - это предложенный способ воздействия на трудовую мотивацию работников. Был введен гибкий рабочий график только для торговых агентов, что позволило им снизить потери рабочего времени и увеличить показатели своей деятельности: увеличить количество клиентов, что в целом привело к увеличению товарооборота компании.

Технология совершенствования системы комплектования кадров осуществлена за счет внедрения системы Интернет для поиска и привлечения в компанию персонала высшего звена: бухгалтера, программиста, менеджера, торгового представителя.

Предложенное нами первое мероприятие позволит повысить производительность труда на 9.05% за счет устранения лишних затрат рабочего времени, сэкономить время работы торгового агента за счет уменьшения потерь рабочего времени на 8.3%, повысить сбыт продукции на 25%.

Второе мероприятие позволило получить экономию времени инспектора отдела кадров при подборе и поиска кандидатов на 1.4%; в результате экономии времени повыситься производительность труда на 1.42%.

Библиографический список

1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: Учебник.-М.:Финстатинформ, 1999.-431с.

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В.,Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов.-М.:ЮНИТИ,1999.-407с.

3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие.-- М.: Инфра--М, 2000.

4. Балковская Т.З., Голикова И.В. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1. Социология труда. -- Хабаровск: РЧЦ ХГАЭП, 1997.

5. Боброва Н.А. Повышение конкурентоспособности компании через развитие персонала// Справочник по управлению персоналом. 2001. №0.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе./ В.Р Веснин. --М.:Юристъ,2001.-496с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2 изд; перераб. и доп-- М.: Гардарики, 1999.

8. Геращенко А. Необходим кадровый резерв.// Человек и труд, 2003. №9

9. Делопроизводство в кадровой службе./ Под ред. В.И. Андреевой. -- М.: ЗАО “Бизнес- школа” “Интел- Синтез”, 1998.

10. Демин Н.Я. Менеджмент: Управление экономикой фирмы. Конкуренция. Ценообразование. Конкурентоспособность/ Под ред. В.А. Трайнева. -- М.: МАН ИПТ, 1999.

11. Десслер Г. управление персоналом/ Пер. с англ.. - М.: Изд-во “БИНОМ”, 1997.

12. Дураков И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. -- М: Центр, 1998.

13. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: Учебное пособие/ Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. -- М.: Приор, 1998.

14. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие/ Под ред. А.И. Рофе. -- М.: МИК, 2000.-160с.

15. Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников/ П.В. Журавлев, М.Н. Куланов, С.А. Сухарев. -- Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

16. Забирова Л. Кадровый менеджмент промышленных предприятий.// Человек и труд, 2002. №6

17. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб/ О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова.-- М.: Приор, 2001.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда/ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед- Заде, Т.А. Рокина. -- М.: Экзамен, 2000.

19. Кнорринг В.И. Исскуство управления: Учебник. -- М: БЕК, 1997.

20. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник + CD-Rom. М.: Дека, 2000.

21. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. -- М.: Зерцало, 1999.

22. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -- 2 изд; доп. и перераб. -- М.: Дело, 1996.

23. Лапин А. Аттестация персонала и рабочих мест.// Служба кадров, 2001. №1

24. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. -- М.: Бизнес-школа, 2001.

25. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. -- М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1999.

26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М: Инфра-М, 1998.

27. Менеджмент Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных.-- СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента./ Пер. с англ. - М.:Дело, 1992.

29. Методы сбора информации в социологических исследованиях. Кн. 1. Социологический опрос/ Отв. ред. В.Г. Андреенков, О.М. Маслова. -- М.:Наука, 1990.

30. Наумова Н.Ф. Удовлетворенность трудом как социальная характеристика. -- М.: Мысль, 1970.

31. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Минск: Амалфея, 2000.

32. Основы прикладной социологии/ Под ред. М.К. Горшкова. -- М.: Интерпракс, 1996.

33. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект-Пресс, 1999.

34. Рабочая книга социолога. 2-е изд. перераб. и доп. -- М: Наука, 1983.

35. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -- Ростов-наДону: Феникс, 1997.

36. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/ Под ред. В. Красновой, А. Привалова. -- 3 изд.; доп. - М.: Журнал Эксперт, 1998.

37. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие. -- СПб: Питер, 2000.

38. Справочник менеджера/ Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ТАНДЕМ, 1998.

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. -- М.: Дело, 1998.

40. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте: Учебное пособие. -- 2-е изд.; испр. и доп. -- М.: РДЛ, 2000.

41. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1999.

42. Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- М.: Банки и биржы, 1998.

43. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. -- М.: ПРИОР, 1999.

44. Управление персоналом: Учебное пособие/ Под ред. С.И. Самыгина. -- Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

45. Управление персоналом: Учебное пособие/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. -- М.: ПРИОР, 1999.

46. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -- M.: Акалис, 1996.

47. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. -- M.: Тандем, 2000.

48. Фальцман В.К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятием. -- М.: ТЕИС, 2000.

49. Цветаев В.М. Управление персоналом. -- СПб.: Питер, 2000.

50. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. -- М.: Юнити, 2001.

51. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М.: Экзамен, 2000.

52. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. -- М.: Бизнес-школа, 1997.

53. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. -- 2 изд; перераб. доп. -- М.: “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 1997.

54. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. -- 2 изд.; изм. и доп.. --М.: Норма, 2000.

55. Экономика и социология труда: Учебное пособие/ Под ред. В.Г. Мысника, С.Л. Осипова.-- Хабаровск: ХГАЭП, 1995.

56. Экономика труда/ Под ред. Г.Р. Погосяна, О.И. Жукова. -- М.: Экономика, 1991.

57. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика/ Н.П. Бондарь, О.В. Васюхин, А.А. Голубев, В.И. Подлесных. -- СПб: Бизнес- пресса, 1999.

Размещено на Allbest.ru

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены