Корпоративная культура в ОАО "Норильскгазпром"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

НЕФТИ И ГАЗА имени И.М. ГУБКИНА

ФИЛИАЛ РГУ НЕФТИ И ГАЗА имени И.М. ГУБКИНА

В г. ОРЕНБУРГ

Курсовая работа по экономике отрасли на тему:

«Корпоративная культура в ОАО «Норильскгазпром»

Выполнила: студентка группы ЭО -21-10

Емельянова А.М.

Проверила: доцент, к.э.н. Еременко О.В.

г. Оренбург, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ТИПОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры

1.2 Функции и задачи корпоративной культуры

1.3 Классификация корпоративных культур, их структура и содержание

1.4 Типологии корпоративной культуры

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Влияние проектирования корпоративной культуры на эффективность организации

2.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

2.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «НОРИЛЬСКГАЗПРОМ»

3.1 Характеристика ОАО «Норильскгазпром»

3.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия

3.3 Персонал предприятия и корпоративная культура

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме - корпоративная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов. То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - желтые футболки компании «Евросеть», красные жилетки и кепки «Пятерочки»; проводимые собрания каждое утро у большинства компаний; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д. [4]

Корпоративная культура, являясь основой жизненного потенциала организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании. [1, 4]

В последнее время появилось множество трудов, посвященных этой теме. В данной курсовой работе исследования были проведены с помощью написанных в последние годы учебников и учебных пособий белорусских и зарубежных авторов, а также исследовательских работ известных ученых, таких как Короткова Э. М. « Организационное поведение», Смирнов Э. А. «Основы теории организации», Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Организационное поведение» и так далее. Из этого списка особенно хотелось бы выделить книгу К.С. Камерона и Р.Э. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры». Задачей этой книги является привлечение внимания управляющих и ученых к вспомогательным средствам, позволяющим лучше справляться с совершенствованием организационной культуры, для улучшения показателей деятельности организации. Комплекс этой литературы позволяет исследовать тему курсовой работы « Организационная культура» полностью.

Итак, целью данной курсовой работы является исследование и анализ корпоративной культуры на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

- раскрыть сущность организационной культуры;

- исследовать эффективность корпоративной культуры на предприятии;

- провести анализ и совершенствование корпоративной культуры на примере конкретного предприятия.

Предметом исследования в данной курсовой работе является корпоративная культура. Объектом исследования является ОАО «Норильскгазпром».

В работе использовались такие методы исследования, как наблюдение, анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ТИПОЛОГИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и роль организационной культуры

корпоративная культура стиль руководства

Существует довольно много определений понятия организационная культура. Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры представлена в таблице:

Табл.1 Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры [7]

Год	Автор	Определение корпоративной культуры
1952	Э. Жак	Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".
1974	Л. Элдридж А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
	В. Сате	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений.
1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
1991	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.
1995	Э. Браун	Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
1998	Б. Карлофф	Культура корпорации - определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике.
2002		Организационная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Отечественные авторы приводят следующие определения корпоративной культуры:

1) По Виханскому, организационная культура - совокупность норм, условий, ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. [4]

2) По Глухову, организационная культура -- это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. [2]

3) По А. Н. Занковскому: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

4) По мнению Т. Ю. Базарова: «Корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации» . [26]

5) Согласно Н. Николаевой, корпоративная культура - сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учетом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников.[20]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документов, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие истории», легенды и мифы.

Целями организационной культуры является:

установление и усиление взаимосвязи, взаимодействия между работниками организации и подразделениями;

формирование благоприятного психологического климата в организации;

предоставление ценностных ориентиров для деятельности работников;

повышение трудового потенциала персонала, обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала.

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить следующим образом. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития.

1.2 Функции и задачи корпоративной культуры

Стратегия компании может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если сотрудники будут знать и разделять цели и задачи компании.[20]

Функции корпоративной культуры:

позновательно-развивающая - позволяет работникам осознать свое предназначение в организации и развивать навыки взаимодействия для этого;

ценностно-воспитательная - заключается в формировании у сотрудников понимания корпоративных ценностей;

коммуникационная - позволяет осознать ценности, нормы делового поведения и этики общения для установления и использования эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любого вида информации;

нормативно-регулирующая - задает регулирующие нормы поведения, делая поведение предсказуемым и управляемым;

мотивирующая - позволяет идентифицировать себя с организацией, повышая социальный статус работника;

инновационно-адаптивная - наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации, а организации к внешней среде;

стабилизирующая - заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры;

охранная - заключается в том, организационной культура является своеобразным барьером для проникновения нежелательных воздействий и отрицательных ценностей , характерных для внешней среды;

интегрирующая - позволяет прививать определенную систему ценностей, интегрирующую интересы всех организационных уровней, создавать ощущение идентичности ее членов и ответственности перед ней;

регулирующая - позволяет задавать однозначность и упорядоченность основных процессов работы, способов действий, последовательность их свершения, характер рабочих контактов, формы обмена информацией.[24]

Задачи корпоративной культуры:

1) Создание ценностей;

2) Обучение и развитие персонала;

3) Укрепление командного духа коллектива;

4) Преодоление конфликтов;

5) Определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;

6) Налаживание и баланс различных типов коммуникаций;

7) Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;

8) Обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;

9) Создание правил и норм поведения. [23]

Таким образом, будучи усвоенной и принятой персоналом, корпоративная культура трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Ведь миссия и цели компании -- это, прежде всего, миссия и цели ее владельцев. [22]

1.3 Классификация корпоративных культур, их структура и содержание

По характеру взаимоотношений, по С. Ханди, различают следующие виды корпоративных культур:

- «Культура власти»: значительную роль играет лидер, полностью распоряжающийся всеми ресурсами. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой, набор и продвижение персонала осуществляются по критериям личной преданности.

- «Ролевая культура»: характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, разделять работу и власть, разрешать конфликты. Основным источником власти являются положение в иерархической структуре.

- «Культура задачи»: данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

- «Культура личности»: организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов.

Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании. [17]

По степени общности на предприятии выделяют следующие виды корпоративных культур:

1) Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации.

Доминирующая культура (по Caтe) состоит:

*из разделяемых норм поведения;

* единства в толкованиях;

* материальных объектов;

* разговорных выражений;

* образцов поведения;

* разделяемых чувств. [2]

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть- контркультуры. Контркультуры могут вступать в оппозиции ценностям, власти и/или образцам взаимоотношений доминирующей культуры.

По степени интенсивности поддержания ценностей предприятия различают следующие виды корпоративных культур:

1) Сильная корпоративная культура: характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

2) Слабая корпоративная культура присуща молодым организациям или организациям, характеризующимся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

«Сила» корпоративной культуры определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Степень разделения корпоративной культуры членами организации характеризует наличие и соотношение доминирующей культуры и субкультур.

Ясность приоритетов создается высшим руководством (начиная с миссии организации и заканчивая оперативными задачами) посредством информирования работников о задачах предприятия и активного их вовлечения в решение этих задач.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяется:

Позитивная корпоративная культура - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная корпоративная культура - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная). [11]

Структура корпоративной культуры

Культура сама определяет климат в организации. В нее входят:

некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, их взаимодействий;

нормы производственных групп, например, «честная работа за честную оплату»;

философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам;

«правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации. [11]

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1) Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2) Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

3) Сплошной опрос членов производственной группы;

4) Анализ производственной документации. [24]

Принято выделять три уровня корпоративной культуры (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения). [23]

Корпоративная культура -- понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: 1) Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений; 2) Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения; 3) Разделяемые всеми сотрудниками нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат; 4) Процедуры и поведенческие ритуалы связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе и т.д. [15] «Ритуальность, обрядовость должностных обязанностей имеет ценное качество: она позволяет людям многократно повторять одни и те же действия, не утомляясь от них психологически». [1]

По отношению к внешнему миру элементы корпоративной культуры разделяются на следующие:

1) Субъективные элементы корпоративной культуры, истории об организации и лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т.д.

2) Объективные элементы корпоративной культуры: месторасположение организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, стоянки для автомобилей и т.д. [2]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах, представленных в следующем виде:

1) Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. Например, фирма "Самсунг" в качестве символов выбрала деревья хиноки и сосны, выражающие качество и длительность развития компании. [22]

2) Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. В идеале в компании должен быть человек, который занимается идеологией, изучает слухи и настроения, “запускает” положительные предания. [21] В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда доказывает, что в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент -- всегда прав". [13]

3) Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Примеры героев ведущих фирм: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда). [23]

4) Девиз (слоган, лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Например, девиз Дженерал Электрик - "Наш важнейший продукт - прогресс". [22]

5) Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Например, в ресторане «Уральские пельмени» организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей (официант должен набрать на карточку большее количество денег, за первое, второе и третье место по количеству набранных денег следует денежное вознаграждение). Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов.

6) Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством (пикники, вечера в театрах). [20]

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и представление себя на работе;

- привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

- сознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношения между людьми: влияние на них социально-демографических характеристик (пол, возраст, национальность и т.д.);

- ценности и нормы;

- мировоззрение: вера справедливость, успех, свои силы, руководство;

- развитие и самореализация работника;

- трудовая этика и мотивирование. [5]

Некоторые авторы указывают на значимость такого элемента корпоративной культуры, как адаптационный период, в котором раскрывается сама сущность корпоративной культуры данного предприятия. [17]

Содержание корпоративной культуры

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:

1) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности;

2) реализует субъектное отношение к действительности, отражающее специфический человеческий способ жизнедеятельности. [23]

Корпоративные культуры различных организаций отличаются по характеру (культура роли, власти задачи, личности), степени общности (доминирующая культура, субкультура, контркультура), «силе» (сильная, слабая) и влиянию на деятельность предприятия (положительная, отрицательная). Тем не менее, все корпоративные культуры содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, предания, героев, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д.

1.4 Типологии организационной культуры.

Кеннеди Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи.

На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.

Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива -- вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса.

Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты). Типология Р. Акоффа Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор--пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). Сильные и слабые организационные культуры. Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие.

А в целом предпочтительный тип культуры во многом зависит от состояния организации. Она, как правило, находится в одном из трех состояний:

- устойчивое, когда почти все виды деятельности могут быть алгоритмизированы в силу своей предсказуемости. Здесь лучше подходит культура роли;

- аварийное, когда обычные правила и инструкции не срабатывают, и где интуиция и скорость принятия решения важнее, чем логический анализ и творческое решение проблем. Для него характерна культура власти или личности;

- состояние развития, возникающее с изменением ситуации и появляющимися вследствие этого проблемами. Организация должна адаптироваться к новым требованиям, поэтому в данном случае лучше подходит культура задачи.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Влияние проектирования корпоративной культуры на эффективность организации

Реализация естественного стремления руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной культуры. [24]

Руководство может управлять развитием корпоративной культуры двумя способами: оценка сверху и оценка снизу через воздействие коллег. [18]

Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность:

1) МОДЕЛЬ САТЕ.

В соответствии с моделью Сате вмешательство менеджера в стандарты поведения работников, коммуникативные процессы и процессы найма и увольнения позволяет повысить эффективность организации.

2) МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА.

К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:

* взращивание веры в успех дела;

* потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;

* поощрение автономии и предприимчивости членов организации;

* взращивание веры в эффективность простых структур;

* сочетание жесткости и гибкости в управлении.

3) МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:

* адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

* целеустремленность членов организации;

* интеграция и синергия подразделений;

* легитимность (признание людьми ценностей организации).

4) СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

* интеграция (стабильность) -- дифференциация (инновационность);

* интерес к внутренней среде -- интерес к внешней среде;

* средства (инструменты) -- результаты (показатели работы). [2]

Существует четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

Для ситуаций зоны 1 -- подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 -- подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости.

Для ситуаций зоны 3 -- подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 -- подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации.

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления -- теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

* долгосрочный наем кадров;

* групповое принятие решений;

* групповую ответственность персонала;

* умеренное продвижение кадров;

* неформальный контроль;

* умеренно специализированную карьеру;

* осуществление всесторонней заботы о человеке. [10]

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре) типа Z. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев. [2]

Итак, при формировании корпоративной культуры следует использовать понятие, применяемое для всех форм преобразований на предприятии - «зону ближайшего развития», т.е объем новых знаний и ценностей, которые может усвоить работник в краткосрочном периоде. [15] За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование корпоративной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран. На формирование корпоративной культуры влияют факторы внешней адаптации (миссия, цели, средства, контроль и корректировка действий) и внутренней интеграции (язык, критерии входа и выхода, власть и статус, личные отношения, религия и идеология, награждение и наказание).

2.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры влияют факторы:

1) Внешней адаптации;

2) Внутренней интеграции.

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия;

2) Цели (установление и внутреннее принятие их работниками);

3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей);

4) Контроль (установление индивидуальных и групповых форм);

5) Корректировка поведения (система поощрения и наказания).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

2) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;

3) Власть и статус;

4) Личностные отношения (формальные и неформальные);

5) Награждения и наказания (определение базовых);

6) Идеология и религия;

В итоге, на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. [12]

2.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

Условия создание эффективной корпоративной культуры:

1) существует четкое видение направления движения организации;

2) приверженность высшего руководства новым ценностям;

3) руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

4) поддержание перемен всеми системами в организации;

5) создается команда единомышленников. [3]

Изменения корпоративной культуры, как и любой другого аспекта деятельности предприятия, происходят при выполнении условия:

И=(Т*V*1Ш)>C.И., где

И - изменение

T - уровень тревоги

V- vision, представление о целях, о перспективах и действительности

1Ш - представление о первом шаге

C.И. - сопротивление изменениям [3]

Для того, чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать - Информировать - Стимулировать - Управлять». [16]

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики. [2]

При этом используются следующие базовые методы:

Определение существующих элементов корпоративной культуры предприятия;

Разделение существующие элементов корпоративной культуры на положительные и отрицательные;

Определение желаемые элементы корпоративной культуры предприятия;

Развитие и поддержание существующих положительных элементов корпоративной культуры, устранение существующих отрицательных и принятие мер по формированию новых желаемых элементов корпоративной культуры. [3]

Среди методов формирования желаемых элементов корпоративной культуры следует отметить следующие:

1) Декларируемые менеджментом лозунги;

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

3) Внешние символы.

4) Истории, легенды, мифы и обряды.

5) Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

4) Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

5) Кадровая политика организации. Это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. [21]

6) Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Руководитель должен информировать сотрудников о задачах предприятия, функциях персонала, проводимых мероприятиях и т.д.

7) Регламентация деятельности сотрудников предприятия. Предполагает создание двух документов: корпоративных правил - декларацию принципов взаимоотношений предприятия и сотрудника, подробное описание всех возможных ситуаций. [7]

В рамках корпоративной культуры некоторых предприятий, преимущественно малых, четкая регламентация действий сотрудников отсутствует. Более того, в настоящее время наибольшей конкурентоспособностью отличаются самообучающиеся организации. Б. Брейем выделяет следующие признаки самообучающейся организации:

1. Обучение - постоянный процесс;

2. Сотрудничество - фундамент отношений;

3. Обучение работников совершенствует организацию в целом;

4. Обучающаяся структура обладает свойством воссоздаваться;

5. Организация развивается благодаря собственному опыту;

6. Мотивация к обучению свойственна каждому работнику. [18]

8) Применение методов мотивации, включающих экономические (размер зарплаты, надбавок и компенсаций), административные (перевод на другую работу, увольнение) и психологические (одобрении, похвала). [18]

Среди работников, согласно мотивационным теориям, можно выделить следующие типы:

«Трудоголики» - работники, ценящие содержание работы, возможность проявить себя и доказать свою состоятельность;

«Экономически активные работники» - сотрудники, рассматривающие работу как источник заработка и прочих благ;

«Экономически пассивный» - работник, повышающий производительность труда вследствие моральных и идеалогических соображений. Раегирует только на моральное стимулирование;

«Люмпенизированный работник» - обладает слабой мотивацией к эффективной работе, имеет низкую квалификацию. [18]

8) Регулирование конфликтов, возникающих в коллективе посредством педагогических (беседы с конфликтующими сторонами) или административных методов (применяются в случае неэффективности педагогических методов). [10]

Одним из способов преодоления конфликта является забастовка, проведение которой устанавливается статьей 409 Трудового кодекса РФ. [19]

Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь предоставить людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное - чтобы они не были оторваны от задач компании. [23]

Среди методов создания новых ценностей следует выделить использование лозунгов, мифов, символов, историй и легенд, определение задач менеджмента, обеспечение информационных потоков, активная кадровая политика

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «НОРИЛЬСКГАЗПРОМ»

3.1 Характеристика ОАО «Норильскгазпром»

Открытое акционерное общество "Норильскгазпром" расположено в арктической зоне, на территории Таймырского полуострова. Месторождения и производственные объекты предприятия находятся на территории Таймырского (Долгано-Ненецкого) автономного округа, Норильского промышленного района и Ямало-Ненецкого автономного округа. Период отрицательных температур длится здесь до 9 месяцев.

В этой связи значимость деятельности ОАО "Норильскгазпром" по обеспечению региона энергоносителями трудно переоценить. Годовой объем добычи газа составляет порядка четырех миллиардов кубических метров. Производственные мощности ОАО "Норильскгазпром" достаточны для обеспечения нормального функционирования экономического комплекса региона и жилищной сферы. Вводятся в эксплуатацию новые скважины на уже действующих месторождениях. Их разработка позволит поддерживать оптимальный уровень газоснабжения региона и в дальнейшем.

В Обществе работает более двух тысяч человек. Образовательный уровень персонала достаточно высок. Около четырехсот человек имеют высшее образование, более двухсот - среднее специальное. Многие работники повышают свой образовательный уровень в высших и средних специальных учебных заведениях.

Благодаря достигнутым результатам в производственной и финансовой сферах, профессионализму и ответственности наших работников компания имеет репутацию динамично развивающегося предприятия и уверенно смотрит в будущее.

ОАО "ГМК "Норильский никель" стало владельцем 29,39% акций ОАО "Норильскгазпром". Об этом говорится в сообщении о существенном факте ОАО "Норильскгазпром". Приходная запись по лицевому счету ОАО "ГМК "Норильский никель" была внесена 23 января 2004 г. Ранее ОАО "ГМК "Норильский никель" являлось владельцем 10% акций ОАО "Норильскгазпром".

Также акционерами ОАО "Норильскгазпром" являлись Министерство имущественных отношений РФ - 38%, International Trading Company Limited - 19,5%, АКБ "РОСБАНК" - 12,2%, ОАО "Норильский горно-металлургический комбинат имени А. П. Завенягина" - 9,39%.

Вид деятельности: Добыча и транспорт природного газа и газового конденсата; эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин; переработка газа и газового конденсата; осуществление экспортно-импортных операций

Основные товары: Природный газ и газовый конденсат

Основные услуги: Эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин, переработка газа и газового конденсата, осуществление экспортно-импортных операций.

В Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе проживает менее девяти тысяч человек из числа коренных малочисленных народов. Это ненцы, долганы, нганасаны, энцы и некоторые другие народности. Нельзя сказать, что таймырские аборигены живут лучше своих собратьев из Ямало-Ненецкого, Ханты-Мансийского и других национальных округов. Нет, конечно: уровень их жизни в силу объективных причин невысок. Но ситуация на Таймыре складывается таким образом, что существующие здесь два главных работодателя территории - ОАО "Норильская горная компания" и ОАО "Норильскгазпром" - повернулись к проблемам территории доброжелательным заинтересованным лицом. В основном для того, чтобы снизить негативное воздействие кризиса российской экономики и жесткого российского рынка, который способствовал разрушению хозяйственных основ жизнедеятельности коренных малочисленных народов Таймыра и катастрофическому снижению уровня их жизни.

Много хорошего уже сделано и делается для жителей северных поселков Таймыра - Караула, Усть-Порта, Байкаловска, Воронцова, Носка (на них распространяется сфера интересов газовиков) и так далее.

Чтобы помочь таким людям - коренным малочисленным северным народам - вернуться к, так сказать, себе самим, под патронажем администрации Таймырского автономного округа, акционерного общества "Норильскгазпром" в ТАО создана некоммерческая организация "Благотворительный фонд развития промыслов Таймыра". В дальнейшем будем именовать эту организацию для краткости и удобочитаемости "Промыслы Таймыра".

Его задачи сопрягаются с задачами федеральной программы "Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2010 года", генеральной целью которой является "создание условий для перехода коренных малочисленных народов Севера к устойчивому развитию на принципах самообеспечения на основе комплексного развития традиционных отраслей хозяйствования, их ресурсной и производственной базы, духовного и национально-культурного наследия, повышения уровня образования и профессиональной подготовки северных народов, обеспечения здоровья населения".

Руководство организации выступает за то, чтобы остановить процесс обнищания поселков тундры, возродить традиционные промыслы, дать людям надежду и перспективы на лучшие условия жизни. Исходя из этого, мы решили взять линию на материальную поддержку промысловых хозяйств, укрепление их производственной базы. Это долговременный стратегический курс ОАО "Норильскгазпром".

Администрация кровно заинтересована, чтобы в промысловых хозяйствах Таймыра, в поселках была хорошая, благополучная жизнь. Нельзя, чтобы такие опасные техногенные сооружения, какими являются газопроводы с компрессорными и газораспределительными станциями, находились в зоне экономического неблагополучия. Нельзя сейчас ограничиваться разовыми благотворительными акциями - люди ждут кардинальных перемен.

Промысловые хозяйства, не располагая достаточными ресурсами, не могут самостоятельно реализовать крупные проекты. Выход в одном - создать под эгидой и при прямом участии Ассоциации коренных малочисленных народов ТАО фонд "Промыслы Таймыра", основной задачей которого стала бы организационная работа по централизованной переработке, хранению и сбыту промысловой продукции, продвижении ее за пределы Таймырского автономного округа. С другой стороны, эта структура взяла бы на свои плечи решение проблемы централизованного снабжения промысловых хозяйств средствами производства.

В основу своих взаимоотношений с промысловыми хозяйствами любой формы собственности было решено положить принцип партнерства, равного отношения друг к другу. Цель организации - помочь создать условия для развития хозяйства района. Сегодня, как никогда, требуется общий план действий, единая стратегия, коллективные усилия. Решать социально-экономические вопросы обустройства северных территорий можно только в единстве всех заинтересованных сторон".

В “Норильскгазпроме” основа коллектива - это люди с большим опытом работы, прошедшие, как правило, закалку на тысячекилометровой трассе газовых магистралей Крайнего Севера. И предприятие ценит таких людей. Это их трудом добывается газ в нечеловеческих условиях вечной мерзлоты, прокладываются газопроводы, по которым подается голубое топливо. Они достойно выполняют свой профессиональный долг. В экстремальных ситуациях газовики показывают, что их потенциал - профессиональный и физический - безграничен. Именно газовики Заполярья заложили основу, а затем расширили и укрепили газовое хозяйство региона. “Норильскгазпром” завоевал уважение многих, став прочной основой газовой промышленности Таймыра благодаря тому, что в компании работают стойкие и мужественные люди, знающие, что нужно делать в данный момент и на далекую перспективу. Открытое акционерное общество “Норильскгазпром” - сплоченный, дружный коллектив, и с этим не поспоришь. Ему присущ дух корпоративности - не это ли залог будущих успехов компании?

На традициях, заложенных более 35 лет назад на норильской земле, основанных на взаимовыручке, порядочности, честности по отношению друг к другу, к коллективу и профессии, воспитывалось не одно поколение газовиков. А если есть крепкий коллектив единомышленников, обладающий мощным профессиональным и производственным опытом, то любые внешние и внутренние проблемы можно решить. Впрочем, норильскгазпромовцы всегда были людьми серьезными и ответственными, готовыми вместе преодолевать трудности. Основное богатство “Норильск-газпрома” - люди. В них - весь научно-производственный капитал компании, профессиональный и жизненный опыт, духовные ценности. Когда речь идет о резервах, в первую очередь надеются на людей. Ведь это труба может лопнуть - не дай бог! - а люди выдерживают. Трудом газовика создано все то, чем мы всегда гордились: тепло, согревающее нас в зимнюю стужу, свет, помогающий видеть неповторимость северной природы и лица наших любимых. За свой труд он не требует почета и наград. Но если вы подарите ему тепло своих благородных сердец и свет своих благодарных глаз, уверяю: в вашей жизни появится еще один надежный и верный друг - “Норильскгазпром”.

...