Корпоративная культура в ОАО "Норильскгазпром"

3.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации "Баркли", отмечает:

- Центр корпоративной культуры - безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев, которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей "транслирует" ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса. Так, Группа "ЦентрИнвест" состоит из трех независимых компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое возможно в том случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не регламентированы конкретные правила. По такому принципу была организована корпоративная культура в "ЮКОСе". Благодаря ему, нормы поведения удается гибко приспособить к конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что в состав компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных правил на них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход разделяет также Группа "ЦентрИнвест".

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. "При первом разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании, какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его", - рассказывает Марина Николаева. "Благодаря этому я получаю возможность отследить возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно быстро будет транслировать свое недовольство "по горизонтали" - осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в коллективе".

Итак, HR-менеджер - главный союзник руководства в совершенствовании корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной культурой с учетом специфики коллектива. "Центр нашей корпоративной культуры - глава компании", - отмечает Ольга Рыбакова, "но соответствующие вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на пользу общему делу".

Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована. Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые, чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии и деятельности.

В практике западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще всего используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой организации является и компания "DellSystems". Это российское предприятие, сотрудничающее с корпорацией "Dell", поэтому кодекс Dell здесь адаптирован к специфике компании.

Корпорация "ЮКОС" при разработке кодекса изучала опыт Запада, но, по словам Дмитрия Рудовского, результат работы отличается от зарубежных образцов. "В мире уже давно существуют общие правила создания подобных документов, которые применяются и в России. Наш кодекс в этом смысле более "индивидуальный". На Западе основная часть корпоративного кодекса, как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов корпоративного управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем философии и идеологии компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила поведения. Это дало возможность каждому подразделению компании, независимо от его географического положения, принять кодекс без дополнительной адаптации".

В арсенале каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления корпоративной культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и направлена на создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а также на сплочение коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно, как минимум, Дня рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий (например, поездок на природу, спортивных соревнований). Однако список часто бывает шире. Его состав зависит, главным образом, от возможностей организации. Так, компания "DellSystems" отмечает дни рождения сотрудников, а в "ЮКОСе" проводится ежегодный "Праздник поколений" для молодых специалистов и наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность мероприятий влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как детально была продумана вся система ценностей организации.

Эта система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в течение многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и ставит новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько верно руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех компании.

3.3 Персонал предприятия и корпоративная культура

Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или культуры организации, рассматриваются в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск ответа на вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость тщательного изучения корпоративной культуры как в теории, так и на практике - в конкретных организациях.

Изучению корпоративной культуры предприятия «Норильскгазпром» посвящено исследование, проведенное отделом прогнозирования и развития в 2004 г.

Рабочая гипотеза исследования состояла в предположении, что корпоративная культура организации находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством улучшения системы повышения квалификации персонала.

Цель исследования - изучить и описать все составляющие корпоративной культуры в организации: представления коллектива о миссии фирмы, о ресурсах предприятия, посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям; работу с персоналом. В задачи исследования входила выработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры, в частности оптимизации системы повышения квалификации персонала.

Исследование проведено методом анкетирования работников.

Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей (заведующих отделами). Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 964 анкет, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников, или примерно каждый второй.

Образование. Большинство опрошенных -59% - имеют высшее специальное образование, 24,6% - высшее неспециальное, 3,3% - неоконченное высшее, 4,9% - среднее специальное, 3,3% - среднее неспециальное, 1,6% - среднее, 2 человека не ответили.

Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных - 41% - работают в библиотеке от 5 до 15 лет, 24,6% - 15-30 лет, 11,5% - более 30 лет, 6,6% - менее года, 3,3% - 1-3 года, 8,2% - 3-5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на предприятии, и более молодые.

Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации, или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных и сиюминутных. Э.Р. Сукиасян считает, что «сущностью организации как общественного института… было и всегда будет удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным является потребитель - он работает в организации для потребителя».

Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации.

Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства. Коммерческим учреждением «Норильскгазпром» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших полагают, что «Норильскгазпром» - просто производственное учреждение; 21,3% относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации место производства, хранения и реализации продукции.

Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является востребованной. Главные ее потребители в организации - это покупатели, заказчики. Кто же является основным пользователем организации? Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%), основные пользователи организации - предприятия, использующие газ и газовый конденсат в качестве сырья для своего производства. Названы и другие категории пользователей: население, использующее газ в быту, другие потребители.

По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем, несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.

Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа: «соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают, что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.

Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать, конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной культуры.

Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников» (его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) - гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем месте (27,9%) - «общение с широким кругом людей»; 26,2% гордятся историей, традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное признание.

Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе; только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые обязательно нужно обратить внимание.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% - отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»). Твердое «нет» ответили только те, кто проработал в организации практически всю жизнь - более 30 лет. Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5 до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а 21,7% - другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам - ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%) указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации - дело совета директоров, 18% - инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги; создание единого центра прикладных исследований, центральной справочной службы, сектора по связям с общественностью, видеостудии; реструктуризация; автоматизированный контроль на входе-выходе; повышение имиджа компании.

Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и культурного развития.

На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему мнению, необходимо провести в организации?» - наиболее интересны следующие ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность населения области о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей; улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления информации, полноте охвата источников информации); улучшение условий (комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество обслуживания потребителей; автоматизация процессов.

На вопрос о том, какой видят организацию через пять лет, получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но еще менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение; комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые стандарты обслуживания потребителей и др.

Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего не изменится.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях организации. «Норильскгазпром» улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%); поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%); проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией (указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров (один человек).

В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только 65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации, но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших работников? На первом месте - компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором (37,7%) - лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе, выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» - 13,1%, «2» - 18%, «3» - 26,2%, «4» - 19,7%, «5» - не поставил никто, 23% не ответили.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов - 29 человек (47,5%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) - всегда. Если вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели «систематически» и «всегда» - слишком низки. И достаточно высок (что неприятно) показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами, и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими в газовой промышленности?» - распределились следующим образом: «всегда» - 29,5%; «да, если это касается моей организации» - 59%; «нет» - 4,9%; «иногда» - 4,9%, «нет ответа» - 1,6%.

Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться только работой своей организации - это, по сути, «вариться в собственном соку», что неизбежно ведет к застою.

Тем не менее интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он удовлетворяется. С этой целью был задан вопрос об источниках соответствующей информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой промышленнности они получают от руководства организации, из чего можно предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство (50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати (44,3%). Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%), и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным (44,3%) или средним (36,1%). Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было предложено высказать соображения по улучшению системы информирования коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах переустройства и ожидаемых результатах; проводить ежеквартальные встречи с бухгалтером (о реализации средств от платных услуг); публиковать отчеты о командировках в сборниках; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации; выпускать еженедельные информационные листки; один раз в месяц проводить собрания коллектива «Отчет и план»; регулярно делать обзоры профессиональной литературы.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых (72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% - не стремится; 27,9% не ответили.

В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ОАО "Норильскгазпром". Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников акционерного общества.

Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

- Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями и службами. Необходимо отметить, что основное производство ОАО "Норильскгазпром" находится в открытой тундре, где работы ведутся вахтовым методом. В этой связи решение вопросов организации быта, досуга и рабочих мест газовиков на промыслах является для руководства компании приоритетными. Сотрудники дирекции по корпоративному и социальному развитию систематически посещают вахтовые поселки с целью контроля за выполнением мероприятий по улучшению социально-бытовых условий. На трассе регулярно проводятся опросы и консультации с работниками, пожелания и предложения которых учитываются в планах работ.

- Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением изменений в систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный рабочий день, списки на льготную пенсию и так далее).

- В учебно-курсовом пункте (УКП) Норильскгазпрома успешно обучаются и поднялись еще на одну ступень профессионального уровня более тысячи работников Общества. Немаловажен тот факт, что повышают норильскгазпромовцы свою квалификацию не только в стенах УКП, но и в профильных институтах Петербурга, Уфы, Москвы, Казани и других городов.

Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства среди рабочих и инженерно-технического персонала. - С целью обновления кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных заведений, ОАО "Норильскгазпром" в летний период принимает на практику студентов.

Осознанная и поощряемая ответственность за общий результат может стать определенным базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе и кадровой политики акционерного общества. Один из вариантов такого подхода к делу - возобновление по решению руководства и профсоюзной организации Норильскгазпрома производственного соревнования. Один раз в квартал определяются "Лучшее подразделение", "Лучший рабочий" и "Лучший руководитель". Церемония награждения проходит в торжественной обстановке с вручением памятных подарков.

Одно из направлений социальной политики ОАО "Норильскгазпром" - решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры в Норильском промышленном районе, г. Дудинке и "на материке", например, в поселке городского типа Монино Московской области и в Краснодаре. Другим направлением социальных программ предприятия является предоставление работникам поручительства на получение кредитов в кредитно-финансовых учреждениях для приобретения жилья.

Физкультурно-оздоровительный центр ОАО "Норильскгазпром" оснащен по всем современным стандартам тренажерный зал, спортивный зал, бассейн и сауна. Для работников Общества работают спортивные секции: волейбольная, баскетбольная, футбольная, настольный теннис, женская и мужская группы здоровья. Регулярно проводятся спортивные соревнования и спартакиады. В летний период организуется отдых на туристических базах.

В трассовых поселках функционируют комнаты отдыха. В свободное от работы время вахтовики имеют возможность посещать тренажерные залы, играть в и настольные игры, смотреть любимые фильмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

- Принцип системности.

- Принцип комплексности.

- Принцип националистичности.

- Принцип историчности.

- Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

- Принцип сценарности.

- Принцип эффективности.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

2. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999.

3. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2001.

4. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002.

5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

7. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

8. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

9. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998.

10. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2003.

11. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе», М.: Дело, 1993.

12. А. Кубанейшвили «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом, № 1, 2001.

13. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.

14. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. - СПб.: Питер Ком, 1998.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

16. Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999.

17. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель //«Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999.

18. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2001.

19. Я.Радченко «Организационная культура руководителя.

20. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:- М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002.

21. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.

22. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003.

23. Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000.

24. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями.

Размещено на Allbest.ru