Коммуникации в системе сравнительного менеджмента

Эффективная электронная коммуникации требует культурной чувствительности даже в большей степени, чем межличностная коммуникация, из-за невозможности регулировать (контролировать) реакцию и получать обратную связь и сохранять контакты во многих случаях. МНК приходится приспосабливать свою глобальную онлайновую стратегию к местным культурам для установления взаимодействия и создания лояльности клиентов (потребителей).

Использование Интернета как глобального средства коммуникации позволяет компаниям любого размера относительно быстро обозначить свое присутствие на многих рынках по всему миру. Однако само по себе глобальное присутствие не делает компании глобальными. Такие компании выясняют, что им приходится адаптировать свои приложения для электронной коммерции и бизнес-приложения типа ERP-систем к региональным особенностям помимо простого перевода с одного языка на другой. Даже запрос имени и адреса электронной почты может натолкнуться на некоторое противодействие в тех странах, где люди не привыкли давать личную информацию. Таким образом, электронная коммуникация в международном менеджменте должна учитывать различия в языках, культуре, местном законодательстве и бизнес-моделях, а также в уровне развития местной телекоммуникационной инфраструктуры.

3.3 Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе

Наиболее очевидный способ - привлечение внешних ресурсов в виде переводчиков. Однако с точки зрения эффективности коммуникаций работа через переводчика выглядит существенно хуже. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор - непременные атрибуты делового общения, понятно, что делать все это через переводчика - отнюдь не лучший выход из положения.

Другой способ преодоления языковых барьеров кажется также достаточно очевидным - это языковая подготовка местного персонала. Вместе с тем очевидно, что такой путь решения проблемы требует значительных затрат времени.

Альтернативой языковой подготовке персонала в международной компании может быть введение единого корпоративного языка. Подобная практика используется в целом ряде фирм, таких как Siemens, Olivetti, Electrolux и Daimler-Chrysler. Преимущества внедрения корпоративного языка связаны с обслуживанием формальной отчетности, облегчением доступа и использования технической и служебной документации, обслуживанием неформальной коммуникации между операционными единицами и внутри кросс-национальных групп и т. д. ABB Asea Brown Bovery сделала английский языком международного общения в компании еще в 1988 г., когда в ее состав вошли швейцарская компания ВВС Brown Bovery и шведская фирма ASEA АВ. Введение единого языка общения помогло наладить отношения между швейцарцами и шведами и сплотило корпорацию.

Тем не менее, и здесь наблюдаются очевидные сложности:

* длительные сроки внедрения. Так, например, в финской компании Копе даже спустя семь лет после внедрения английского языка в качестве корпоративного на рабочих совещаниях частично использовался родной язык;

* на самом деле весьма непросто ввести один корпоративный язык. В компании Nestle персонал четко делится на две группы по двум официальным языкам компании: английскому и французскому;

* введение корпоративного языка часто наталкивается на сопротивление, если большая часть персонала не является его носителем, как в случае с финской компанией Копе, где таковых оказалось почти две трети;

* хотя корпоративный язык позволяет более или менее успешно решать проблемы внутрифирменной коммуникации в международной фирме, вряд ли он может помочь в преодолении языковых барьеров при контактах с внешней средой (зарубежные потребители, поставщики, правительственные организации, международные агентства).

Если компания не располагает достаточными языковыми возможностями, временем или финансовыми ресурсами для языковой подготовки персонала или введения корпоративного языка, она становится чрезмерно зависимой от единственных своих специалистов, владеющих иностранным языком. Эти специалисты становятся своеобразным языковым узлом, обеспечивающим канал коммуникации фирмы с внешней средой.

Более доступным и дешевым вариантом может быть наем персонала, уже обладающего требуемыми навыками, в том числе языковыми. Такой способ должен использоваться весьма избирательно и может иметь преимущества только в трех ситуациях: для заполнения вакантных должностей, где знание иностранного языка является критически важным; для создания языковых узлов; в случае найма экспатриантов.

Привлечение экспатриантов для работы в зарубежных подразделениях широко практикуется глобальными корпорациями. Экспатрианты ("экспаты") могут быть как гражданами страны, где располагается головная компания пли штаб-квартира, так и гражданами третьих стран.

X. Йошихара (Hideki Yoshihara) выяснил, что в 78% японских мультинацио-нальных компаний руководителями зарубежных подразделений назначаются японские менеджеры, а в 50% из них японские экспатрианты привлекаются для руководства на уровне департаментов. Почти 90% телефонных переговоров и 83% факсовой переписки между головным офисом и зарубежными подразделениями японских МНК ведутся на японском языке. Разумеется, это облегчает проблему языковых барьеров между штаб-квартирой и зарубежным подразделением (филиалом), но вряд ли это может быть приемлемым решением из-за высоких издержек. Типичный пакет экспатрианта уровня старшего менеджера оценивается приблизительно в $1 млн. по 3-годнчному контракту, что существенно больше расходов по найму местных управленцев с аналогичной квалификацией и стажем.

Кроме того, по существу языковая проблема не снимается. Она просто сдвигается на уровень ниже. В то время как более 80% контактов с головным офисом осуществляется на японском языке, 90% коммуникации на уровне местного менеджмента - на местном языке. Это является источником не только стресса для экспатриантов, но и внутренних конфликтов в подразделении.

Такой подход ограничивает местных менеджеров в плане карьерных возможностей и получения выгод от культурного многообразия. Как заметили К. Барт-летт (ChristopherBartlett) и С. Гошал (Sumantra Ghoshal), компании, подобно японским МНК, целиком полагающиеся на экспатриантов, не будут способны вывести свои зарубежные подразделения на глобальный уровень.

Помимо вариантов решения проблемы, описанных выше, компьютеризация предлагает еще один способ - машинный перевод. В настоящее время, однако, отсутствуют приемлемые разработки программного обеспечения, обеспечивающие адекватный перевод устной речи с распознаванием речи на языке источника.

Более продвинутым решением являются перевод текстов, в частности перевод электронной почты - один из самых востребованных сервисов среди пользователей корпоративной почты при обработке деловой корреспонденции. Мгновенный перевод сообщений электронной почты пли веб-страниц помогает компаниям, имеющим свои представительства в Интернете, расширить свою аудиторию, создавая поистине глобальные сообщества.

Глава 4. Улучшение системы обратных связей

Система обратных связей является очень важным направлением в повышении эффективности коммуникации в МНК. Различаются два вида системы обратных связей: личностная (например, совещания, телефонные переговоры и персонализированная электронная почта) и безличностная (отчеты, бюджеты, планы и т. п.). Обе системы помогают зарубежным подразделениям отчитываться перед своими головными офисами и, наоборот, головным офисам осуществлять контроль за деятельностью своих филиалов и подразделений, устанавливать цели и определять стандарты.

В настоящее время наблюдается различная степень обратных связей в МНК. Такая система, в частности, актуальна для компаний, по терминологии К. Бартлетта и С. Гошала, международных и глобальных 34, в которых зарубежные подразделения и филиалы зависят от головного офиса' и, стало быть, больший объем их взаимодействия предопределяет больший потенциал для конфликтов на основе культурных различий. Менее актуальной система обратных связей может быть для МНК со структурой типа мультинационалыюй компании, где зарубежные подразделения имеют сравнительно мало контактов со штаб-квартирой.

В заключение следует отметить, что эффективная межкультурная коммуникация является весьма важным и необходимым навыком для международных менеджеров, а также менеджеров организаций с мультикультурным персоналом. Разного рода недопонимания и недоразумения случаются в общении между людьми из разных стран или разных национальностей гораздо чаще, нежели в монокультурной среде. Менеджер должен быть внимательным к проявлениям культурных различий в коммуникации и осведомленным о потенциальных источниках культурных шумов в коммуникационном процессе.

Деловая ситуация: российские офисы западных компаний учатся управлять Восточной Европой.

Некоторые западные компании отдают рынки стран Восточной Европы под управление своего московского офиса. Вместе с более высоким статусом российские менеджеры приобретают и опыт выстраивания отношений с иностранным коллективом.

В начале 2004 г. компания Xerox объявила о том, что в зону ответственности российского офиса теперь входят 22 страны, в числе которых Румыния, Болгария, Босния и Герцеговина, Сербия и Черногория, страны Балтии, Азии. А годом раньше News Outdoor Group перенесла европейскую штаб-квартиру из Лондона в Москву. Сегодня в подчинении у российского офиса Польша, Чехия, Венгрия, Румыния и Болгария.

В московском офисе Xerox изменение в статусе объясняют тем, что в течение нескольких лете 1999 г. российское представительство демонстрировало стабильные и успешные результаты. По мнению главы Xerox (Евразия) Игоря Симонова, недалеко то время, когда восточноевропейские штаб-квартиры очень многих западных компаний переместятся в Москву.

"Штаб-квартира должна находиться там, где у компании самое сильное операционное подразделение, иначе возникает вакуум информации, и у штаб-квартиры отсутствует связь с бизнесом, - говорит Максим Ткачев, управляющий директор News Outdoor Group. - Для меня лично это было естественно и имело гораздо больше смысла, чем переезжать в Лондон".

Для директора по маркетингу Travelex Worldwide Money в России, странах СНГ и Восточной Европы Натальи Катиной выбор России в качестве штаб-квартиры также является логичным. С того момента, как в 2002 г. эта компания создала в России представительство, офис был перенесен сюда. "В Москве больше деловой активности, чем в Варшаве или Будапеште", - говорит она и добавляет, что не последнюю роль в выборе ответственного за страны Восточной Европы сыграл языковой фактор. Ведь в Польше гораздо больше людей, знающих русский, чем в России - польский. Многие граждане стран бывшего соцлагеря учили русский язык и, если им что-то надо, без проблем преодолевают языковой барьер.

Однако, как показывает практика, знание языка еще не все, что нужно для успешной коммуникации. Одна из первых сложностей, с которыми пришлось столкнуться российским представительствам, налаживающим отношения с восточноевропейскими "подчиненными", - проблема кросс-культурных коммуникаций. Максим Ткачев считает, что это проблема, с которой сталкивается любой руководитель в чужой стране, однако у представителей западного бизнеса гораздо больше опыта в подобных ситуациях. "Кроме того, в Восточной Европе существуют свои стереотипы в отношении России, свой опыт общения с Советским Союзом", - говорит Ткачев.

"У нас были определенные сложности психологического характера, - рассказывает Наталья Катина. - Я бы даже назвала это шовинизмом". По словам Катиной, это проявляется в том, что подчиненные офисы могут не ответить на запрос из русского офиса, но при этом оперативно ответят на запрос из западного офиса.

Впервые с подобными проблемами московский офис Xerox столкнулся еще на Украине. "Я помню, что во время первой встречи с персоналом украинского офиса меня слушали опустив глаза", - рассказывает Симонов.

Георгий Сегалов, руководящий украинским офисом Xerox, утверждает, что подобные проблемы не имеют отношения ни к политике, ни к разнице культур. "Те сложности, которые в свое время возникли на Украине и которые теперь повторились в Восточной Европе, - это обычная реакция любого коллектива, который сталкивается с чем-то новым и не желает меняться", - считает Сегалов.

Сегодня в украинском офисе подобных трудностей нет: проблема перестает существовать, когда персонал видит эффективность работы. Этот опыт, как говорят в компании, очень помог в построении коммуникаций среди новых подчиненных стран. "Очень помог французский коллега, бывший глава этих представительств, вместе с которым мы объяснили, что никакого возврата в восточный блок нет и мы пришли делать бизнес", - говорит Симонов.

Главным сюрпризом, по мнению компаний, оказались страны Балтии. Проблем, которых можно было ожидать от бывших соотечественников, просто не оказалось. По мнению директора российского представительства PipeLife Дениса Макиенко, имеющего опыт работы в Прибалтике, подобная ситуация совершенно объяснима. "Мы называем эти страны одним словом - Прибалтика, однако это совершенно разные страны, между которыми существует своего рода внутренняя конкуренция, какая бывает у близких соседей. Латыш никогда не найдет общего языка с литовцем", - говорит он. В свою очередь, к россиянам, по словам Макиенко, они относятся гораздо нейтральнее, и получается, что офис в Москве становится неким компромиссом, который всех устраивает.

Правда, бывают и обратные примеры. Несколько лет назад в подчинении у российского представительства компании Intel были страны Балтии. Но потом управление решили передать их западным коллегам из центрально-европейского офиса. "Это было решено в тот момент, когда стало ясно, что страны Балтии будут входить в состав Европейского союза, - рассказывает менеджер по связям с общественностью по СНГ компании Intel Александр Палладии. - Кроме того, были некоторые проблемы, в том числе и языковые. Например, когда я отправлял им пресс-релизы, они каждый раз просили присылать им редакцию на английском языке".

Заключение

Подводя итог проделанной работе, можно сказать, что традиционные отличия закладываются в каждую культуру на пути исторического развития и могут включать в себя особенности территориальные, этнические, демографические, психологические, религиозные, социальные, этические, моральные, правовые и всякие другие.

Для Западной деловой культуры характерны следующие черты: индивидуализм и индивидуальный интерес, эгалитаризм - как стиль отношений равных, прямолинейность, время - это деньги, работа движима и мотивируется экономической трансакцией.

Для Восточной: коллективизм и групповая ориентация, жесткая иерархия и большая дистанция власти, контекстуальность, время концентрично, работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества.

Для Российской деловой культуры характерны следующие черты: отношения между людьми важнее бизнеса, забота о людях является одной из основных ценностей, честность и правдивость, деловой человек должен быть верен своему слову, люди должны быть скромными по умолчанию, люди работают, чтобы жить.

Исходя из этого, российская деловая культура не должна оглядываться на другие, она должна строиться индивидуально, в соответствии с происходящими в сфере бизнеса изменениями, а также общим развитием экономики страны. Российский человек - это уникальный человек, его нельзя подогнать под рамки какой либо культуры, поэтому наше желание быть похожими на Запад крайне безрассудно.

Список литературы

1. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Пивоваров С.Э., ТарасевичЛ. С, МайзельА. И. Международный менеджмент. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005.

3. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2001.

4. Ямшанова В.А. Менеджер и филолог: пространство для сотрудничества (межкультурный аспект организации коммерческих переговоров) // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2005, № 1.

5. Емышева Е.М. Деловой этикет: hello, Америка!// Секретарское дело. - 2006. - №2. - С. 52-59

6. Жукова А. Особенности национальной бизнес-культуры// Рекламные технологии. - 2008. - №2. - С. 34-36.

7. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: дилемма коллективного и индивидуального в организации и управлении российскими предприятиями//Социально-гуманитарное знание. - 2003. - № 6.

8. Кадышева Е.В. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов//Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5. -С. 60-71

9. Лапицкий М.И. Американская деловая культура США: (возвращаясь к истокам)//США. КАНАДА.Экономика-политика-культура. - 2004. - №6.

10. Нестеренко Е.И. Низкая культура больших денег: некоторые проблемы формирования деловой культуры в современной России//Российское предпринимательство. - 2003. - №8.- С.3-5

11. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразования//Общественные науки и современность. - 2003. - №6.

12. Струкова О.С. Деловая культура России: измерение по Г. Хофстиду// Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2. -С.71-78.

Размещено на Allbest.ru