Современный этап эволюции менеджмента качества

Размещено на http://allbest.ru/

Сущность качества как философской, потребительской и управленческой концепции

Качество в его современном понимании - системная концепция, затрагивающая все аспекты деятельности организации, а не только технические и потребительские характеристики товара или услуги, способные удовлетворять и оправдывать ожидания клиента. От выработки миссии, до методов мотивации персонала, от маркетинговой стратегии до отношений с поставщиками, клиентами, обществом в целом. Существует даже более широкое понимание качества как фундаментальной категории, определяющей образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного и гармоничного развития человека и общества. Иными словами, сегодня качество деятельности организации не может быть признано высоким или даже удовлетворительным, даже в случае, если качество товаров и услуг безупречно, но качество жизни работников организации оставляет желать лучшего. Японцы определяют качество как «все то, что можно улучшить».

Стадии развития философии качества: фаза отбраковки, фаза управления качеством

В истории философии качества можно условно выделить четыре эволюционирующих фазы, которые диалектично развивались под давлением рыночных, технологических и социальных факторов: отбраковки, управления качеством, менеджмента качества и планирования качества.

Фаза отбраковки исторически началась вместе с ремеслом и реализовывалась посредством проверки своей собственной работы мастерами, наблюдением за работой подмастерьев. Кроме того, покупатели сами занимались обеспечением качества, тщательно перебирая изделия, прежде чем что-либо купить. Методом обеспечения качества также была сертификация. Фаза управления качеством начинается с 20-х гг. ХХ в. как попытка ослабить противоречие предыдущей фазы. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали управленцам инструмент позволивший сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их контакта с покупателем, а на том, каким образом увеличить производство годных изделий. Одним из достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем выборочного контроля проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. На данной фазе сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам.

Внедрение концепции управления качеством, статистических методов позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. Однако росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный «предел» выхода годных изделий, и этот предел определяется не техническим процессом самим по себе, а системой организации деятельности предприятия в целом. И при достижении этого предела противоречие фазы отбраковки вновь становится актуальным.

Контрольная карта Шухарта, -- визуальный инструмент, график изменения параметров процесса, оцениваемых по выборке, во времени. Контрольная карта используется для обеспечения статистического контроля стабильности процесса. Цель построения контрольной карты Шухарта -- выявление точек выхода процесса из устойчивого состояния для последующего установления причин отклонения и их устранения.

Особенности механизмов обеспечения качества на начальных этапах развития ремесленного производства

Фаза отбраковки исторически началась вместе с ремеслом и реализовывалась посредством проверки своей собственной работы мастерами, наблюдением за работой подмастерьев. Кроме того, покупатели сами занимались обеспечением качества, тщательно перебирая изделия, прежде чем что-либо купить. Методом обеспечения качества также была сертификация: цеховые организации средневековых городов сертифицировали ремесленников, присуждали звание мастера лишь после серьезных испытаний качества изделий, принимали мастеров в гильдии, выдавали специальное клеймо - своеобразный «знак качества». Каждое изделие в то время было единичным и индивидуальным.

Основные противоречия фазы отбраковки

Последовательное воплощение в жизнь концепции обеспечения качества привело к тому, что уже в 20-е гг. ХХ в. численность контролеров в высокотехнологичных отраслях стала составлять до 30-40 % и даже более от численности производственных рабочих. Основное противоречие этой концепции повышения качества состояло в том, что повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т. е. цели повышения эффективности производства и цели повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

Статистические методы как основа перехода к стадии управления качеством

Внедрение концепции управления качеством, статистических методов позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. Однако росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный «предел» выхода годных изделий, и этот предел определяется не техническим процессом самим по себе, а системой организации деятельности предприятия в целом. И при достижении этого предела противоречие фазы отбраковки вновь становится актуальным.

Современный этап эволюции менеджмента качества

Поворотным событием, обусловившим начало фазы менеджмента качества принято считать выступление в 1950 г. с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца доктора Эдвардса Деминга. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа качества базировалась уже не на совершенствовании исключительно производственных процессов, а на совершенствовании системы управления организацией в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию и высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «0 дефектов».

Можно утверждать, что именно на данной фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании и значимости.

Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество товаров и услуг и снижать затраты на их производство. Потребитель на глобальных рынках стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной, непрерывно снижающейся цене.

В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель начала себя изживать. Безупречное с технической точки зрения изделие или услуга, товар, соответствующий стандарту, перестал устраивать потребителя. А ошибки в определении запросов потребителей стали обходиться производителям чрезвычайно дорого. Так, предприятие несло колоссальные издержки, выпуская формально «качественные», надежные изделия. Как ответ на это противоречие возникла фаза планирования качества.

Зарождение этой фазы принято датировать серединой 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Актуальность ее развития обусловлена формированием высококонкурентного мирового рынка товаров и услуг, резким обострением борьбы на глобальных рынках, а также политикой государственной и общественной защиты прав потребителей.

Основой концепции новой фазы стали: идея о том, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ, перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства.

Также вместо концепции «0 дефектов» доминирующей стала концепция удовлетворенного потребителя. Немаловажно также и то, что высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.

Тагути предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.

Фаза планирования качества методологически преодолевает противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших ранее формах. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и процесс производства были бы экологичными, социально ориентированными, гуманными и т. п. В настоящее время фаза планирования качества находится в стадии развития, а ее концепция еще окончательно не сформировалась

Менеджмент качества как системная управленческая концепция

Современное представление о качестве товаров и услуг основано на принципе наиболее полного удовлетворения нужд, ожиданий, запросов потребителя, и этот принцип должен быть положен в основу проектирования любого изделия. Потребителем изделия может быть как отдельный человек, так и коллективы людей - предприятия, организации или общество в целом. При этом их запросы могут существенно отличаться. Например, покупка товара для личного пользования отличается от покупки средств производства не только по своему предмету, но и побудительным факторам, структуре требований и т. д.

Однако в любом случае потребности связаны со свойствами человеческой личности. Психика человека крайне сложна, и достаточно полных теорий потребностей человека еще не построено. Тем не менее, существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых производитель товаров и услуг может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов.

Одной из наиболее распространенных теорий является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. По Маслоу, существует 5 уровней потребностей. Низший уровень - основные или физиологические потребности, такие как потребности в пище, одежде, жилище и т. д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень - потребности в защищенности от несчастных случаев таких, как болезни, инвалидность, нищета и др., которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Еще более высокий уровень - социальные потребности, потребность в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности. Следующий уровень - потребности признания или власти. К ним относятся потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т. п. Наивысший уровень потребностей - потребности в самосовершенствовании, развитии или самоактуализации. По Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня в целом удовлетворена.

Таким образом, приобретая какой-либо товар или услугу, человек стремится удовлетворить доминирующую в настоящее время потребность, потребности при этом могут быть совершенно различны у разных людей. Поэтому основной задачей производителя является определение потребностей, для удовлетворения которых приобретается тот или иной товар или услуга. Это далеко не всегда просто и самоочевидно. Так, туристическая услуга может приобретаться и для удовлетворения потребностей физиологического уровня, и в целях социализации и самовыражения, и принципиальной ошибкой производителя будет указывать потребителю на «физиологичность» туристической услуги (удобство номеров, отличное питание, сервис) в случае, если она приобретается в целях саморазвития и самовыражения.

Кризис концепции стандартизированного качества

Концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель начала себя изживать. Безупречное с технической точки зрения изделие или услуга, товар, соответствующий стандарту, перестал устраивать потребителя. А ошибки в определении запросов потребителей стали обходиться производителям чрезвычайно дорого. Так, предприятие несло колоссальные издержки, выпуская формально «качественные», надежные изделия. Как ответ на это противоречие возникла фаза планирования качества.

10.Фаза планирования качества, методы моделирования потребительских предпочтений

Зарождение этой фазы принято датировать серединой 60-х гг. Актуальность ее развития обусловлена формированием высококонкурентного мирового рынка товаров и услуг, резким обострением борьбы на глобальных рынках, а также политикой государственной и общественной защиты прав потребителей. Эти факторы привели к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей «детские болезни» или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, стал катастрофически невыгоден.

Основой концепции новой фазы стали: идея о том, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ, перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства.

Также вместо концепции «0 дефектов» доминирующей стала концепция удовлетворенного потребителя. Немаловажно также и то, что высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.

Основные идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Тагути предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.

Фаза планирования качества методологически преодолевает противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших ранее формах. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и процесс производства были бы экологичными, социально ориентированными, гуманными и т. п. В настоящее время фаза планирования качества находится в стадии развития, а ее концепция еще окончательно не сформировалась

Социально-этические императивы систем менеджмента качества и потребительской удовлетворенности

Для того чтобы удовлетворять потребности человека, услуга должна иметь определенные свойства, и именно степень соответствия между свойствами услуги и удовлетворяемыми с ее помощью потребностями определяет качество изделия с точки зрения потребителя. В настоящее время мерой качества изделий служит степень удовлетворенности потребителя изделием, определяемая соотношение стоимости и ценности (потребительной стоимости) изделия:

Качество = Удовлетворенность потребителя = Ценность / Cтоимость

Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые препятствовали бы продаже этой продукции, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. При этом важны три основных соотношения между ценностью и стоимостью: между ценностью и стоимостью продукции для потребителя, между ценностью и стоимостью продукции для производителя, а также между ценностью для потребителя и производителя. Данное соотношение является определяющим для конкурентоспособности товаров и услуг.

Рассмотрим описанные отношения применительно к услугам сферы туризма. Так, с точки зрения производителя (туроператора) годными будут признаны услуги, не имеющие внешнего и внутреннего брака (задержек рейсов, срывов в обслуживании, антисанитарных условий в местах проживания туристов и т. п.).

С точки зрения потребителей (туристов) «брака» может быть намного больше, даже если туроператор своевременно и полно исполнил договорные обязательства.

Например, турист получил уровень комфорта в гостинице выше того, которого желал и ожидал, и хотя может показаться, что это момент исключительно положительный, на самом деле это далеко не так - у потребителя возникает ощущение, что он «переплачивает» за услугу.

Современное представление о качестве товаров и услуг

Современное представление о качестве товаров и услуг основано на принципе наиболее полного удовлетворения нужд, ожиданий, запросов потребителя, и этот принцип должен быть положен в основу проектирования любого изделия. Потребителем изделия может быть как отдельный человек, так и коллективы людей - предприятия, организации или общество в целом. При этом их запросы могут существенно отличаться. Например, покупка товара для личного пользования отличается от покупки средств производства не только по своему предмету, но и побудительным факторам, структуре требований и т. д.

Однако в любом случае потребности связаны со свойствами человеческой личности. Психика человека крайне сложна, и достаточно полных теорий потребностей человека еще не построено. Тем не менее существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых производитель товаров и услуг может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов.

Система потребностей человека и их учет при разработке, формировании и продвижении товаров и услуг

Одной из наиболее распространенных теорий является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. По Маслоу, существует 5 уровней потребностей. Низший уровень - основные или физиологические потребности, такие как потребности в пище, одежде, жилище и т. д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень - потребности в защищенности от несчастных случаев таких, как болезни, инвалидность, нищета и др., которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Еще более высокий уровень - социальные потребности, потребность в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности. Следующий уровень - потребности признания или власти. К ним относятся потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т. п. Наивысший уровень потребностей - потребности в самосовершенствовании, развитии или самоактуализации. По Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня в целом удовлетворена.

Таким образом, приобретая какой-либо товар или услугу, человек стремится удовлетворить доминирующую в настоящее время потребность, потребности при этом могут быть совершенно различны у разных людей. Поэтому основной задачей производителя является определение потребностей, для удовлетворения которых приобретается тот или иной товар или услуга. Это далеко не всегда просто и самоочевидно. Так, туристическая услуга может приобретаться и для удовлетворения потребностей физиологического уровня, и в целях социализации и самовыражения, и принципиальной ошибкой производителя будет указывать потребителю на «физиологичность» туристической услуги (удобство номеров, отличное питание, сервис) в случае, если она приобретается в целях саморазвития и самовыражения.

Модели мотивации человека как основа разработки товарной и маркетинговой стратегии

Приобритая какой-либо товар или услугу, человек стремится удовлетворить доминирующую в настоящее время потребность, потребности при этом могут быть совершенно различны у разных людей. Поэтому основной задачей производителя является определение потребностей, для удовлетворения которых приобретается тот или иной товар или услуга. Это далеко не всегда просто и самоочевидно. Так, туристическая услуга может приобретаться и для удовлетворения потребностей физиологического уровня, и в целях социализации и самовыражения, и принципиальной ошибкой производителя будет указывать потребителю на «физиологичность» туристической услуги (удобство номеров, отличное питание, сервис) в случае, если она приобретается в целях саморазвития и самовыражения.

Стоимость и ценность с точки зрения производителя и потребителя

Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые препятствовали бы продаже этой продукции, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. При этом важны три основных соотношения между ценностью и стоимостью: между ценностью и стоимостью продукции для потребителя, между ценностью и стоимостью продукции для производителя, а также между ценностью для потребителя и производителя. Данное соотношение является определяющим для конкурентоспособности товаров и услуг.

Особенности потребительского качества услуг сферы туризма и гостеприимства

С точки зрения производителя (туроператора) годными будут признаны услуги, не имеющие внешнего и внутреннего брака (задержек рейсов, срывов в обслуживании, антисанитарных условий в местах проживания туристов и т. п.). С точки зрения потребителей (туристов) «брака» может быть намного больше, даже если туроператор своевременно и полно исполнил договорные обязательства. Например, турист получил уровень комфорта в гостинице выше того, которого желал и ожидал, и хотя может показаться, что это момент исключительно положительный, на самом деле это далеко не так - у потребителя возникает ощущение, что он «переплачивает» за услугу. Примером негативного влияния «дополнительных затрат» на восприятие потребителя может являться даже небольшая сумма, выплачиваемая иностранцами при въезде на территорию Республики Беларусь за медицинскую страховку, которую они уже оплатили у себя в стране в другой страховой компании.

Сущность философии непрерывного совершенствования Kaizen (Кайдзен)

Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся, лояльность по отношению к переменам сегодня является даже критерием приема на работу. В Японии перемены -- это тоже стиль жизни.

Но все ли перемены и преобразования одинаковы? Следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии наблюдается и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие? Скачкообразные, инновационные изменения замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом как в Японии, так и на Западе. А постепенные преобразования менее заметны и не имеют столь бурного эффекта.

Таким образом, ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. В большинстве западных компаний концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо. Именно отсутствием кайдзен объясняется отставание европейской и американской промышленности от промышленности Японии.

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все - и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Кадровый менеджмент в контексте качества

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. Осуществляется административный контроль за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами.

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную составляющую кадрового потенциала. Он входит в состав высшего руководства организации и имеет подготовку в управлении человеческими ресурсами.

Особенности кадрового менеджмента:

широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями в национальных институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый комплекс профессиональных знаний, ни общая профессиональная идеология этой управленческой деятельности;

кадровая работа традиционно находится на периферии внимания руководителей организаций. Роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии предприятия;

у специалистов по управлению персоналом одной из функций является защита интересов рядовых работников, что, по мнению других топ-менеджеров, препятствует достижению целей организации;

управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей, в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и считалось, что любой руководитель может справиться с функциями менеджера по персоналу;

отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах руководства.

Основные современные тенденции:

абсолютный и относительный рост числа работников кадровых служб;

повышение статуса этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве организаций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров;

резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияет на успешность деятельности организации в целом.

Сегодня складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала

Техническое и технологическое оснащение предприятий индустрии гостеприимства

К оформлению интерьера ресторана нужно подходить со всей серьезностью, чтобы у посетителей в памяти оставались лишь приятные впечатления. При посещении клиентами ресторана, помимо вкусной еды и алкогольных напитков, они должны ощущать влияние окружающего пространства - интерьера, звука и света, которые должны гармонично сочетаться друг с другом. Фасадное освещение. Клиент не может попасть в зал ресторана или другого заведения, не пройдя мимо фасада. Чтобы заинтересовать посетителя своим видом, фасадные здания должны обладать определенными особенностями. Это могут быть яркие цвета, освещение отельных архитектурных особенностей и др. Фантазия и художественное творчество дизайнеров и светотехников не имеют границ. Интерьер. В настоящее время в области внутреннего дизайна стилистика многих отечественных ресторанов вызывает положительные отзывы. Каким будет будущий интерьер ресторана, бара или кафе, определяет дизайнер, исходя из тематической, национальной и исторической направленности заведения. Занимаясь оформлением интерьера, дизайнер должен координировать свою работу со специалистами по свету и звуку. Свет. В фешенебельных ресторанах ровный рабочий свет не используется. Для создания ощущения комфорта и уютной обстановки необходимо создать такой свет, при котором не нужно напрягать глаза, с упорством разглядывая строчки меню и содержимое тарелки. Но в то же время должны отсутствовать яркие контрасты. Эти два противоречия разрешаются различными способами. Решением данных проблем в соответствии со стилистикой помещения занимается дизайнер. Завершение грамотного проекта заключается в безакцентном рабочем освещении, которое должно служить функциональным целям и не становиться причиной дискомфорта. Интерьерное освещение обычно сочетается с декоративными решениями, такими как: 1) стилизованные бра; 2) интересные «живые» картины, водопады; 3) «перемигивающиеся» огоньки; 4) подсвеченные скульптурные группы, портики, колоннады, ротонды. Возможны игра с цветом и интенсивностью, создание нераздражающего визуального контраста, который ни в коем случае не сжимает, а стильно замыкает пространство ресторана и очерчивает территорию уюта. Так, низкие потолки великолепно поднимаются «проваливанием» их в черное и созданием эффекта мерцающего звездного неба. Если зал достаточно высок и какие-то конструктивные особенности позволяют размещать определенные приборы, то при росписи потолка обычными или флюоресцентными красками можно создавать эффекты изменяющегося времени суток. Абсолютно реальна иллюзия открытого неба (звезд, заката, восхода). Возможна быстрая замена всего светового полотна: сегодня клиент обедает в одном интерьере, завтра - в совершенно другом. В рамках модернистской стилистики вполне доступно световое подчеркивание каких-то граней, а также другие, самые разнообразные и порой радикальные решения. На самом деле перечислять возможности современной техники просто не имеет смысла - все зависит от фантазии дизайнера и пожеланий хозяина ресторана.

В настоящее время элементы отделки интерьера или предмета архитектуры могут служить реализации самых фантастических идей. Работа дизайнера помещения и специалиста по свету, как правило, несопоставима. Дизайнер, предлагая будущий проект, отвечает за стиль ресторана. Но наиболее успешные решения опираются на равноправное сотрудничество специалистов по дизайну и свету. Дизайнер учитывает рекомендации специалиста по свету, который на основании проекта вносит технические разработки. Результатам союза этих профессий является ситуация, в которой дизайнер по интерьеру задает общее настроение, а специалист по свету реализует его на практике. Если ресторан, бар или кафе - заведение традиционное и дорогое, то чаще всего эпатаж только вредит. Если заведение рассчитано на молодых людей, то проектирование и организация внутреннего пространства помещений обязательно должны содержать в себе красивые, чуточку интригующие и непонятные элементы. Звук. Если посетители ресторанов, баров, кафе и других заведений подобного типа пришли спокойно провести время и не планировали участвовать в шоу-мероприятиях, то главное, к чему следует стремиться специалистам по акустике, - это звуковой комфорт. Главной составляющей слухового комфорта является отсутствие источника звука. Клиент не должен ощущать место, откуда исходит звук, чтобы у него не возникало желания найти его.

Музыка как формирования фирменного стиля предприятия питания

Роль этой службы очень важна, так как каждый человек имеет потребность в еде. Отдыхающие испытывают большее чувство удовлетворения, если еда была приготовлена вкусно и питательно. Очень многое зависит от квалификации поваров. К этой службе можно отнести рестораны, бары, кафе, обслуживание в номерах.

Единственное, что может испортить впечатление от хорошо приготовленной пищи - это плохое обслуживание. Чтобы этого не произошло, персонал должен вовремя обслуживать гостя. Для правильного функционирования кухни необходима своевременная доставка продуктов питания и напитков в достаточном количестве и надлежащего качества. Отдел напитков и пищевых продуктов отслеживает те продукты и напитки, которые пользуются наибольшим спросом, постоянно ищет возможность обновления ассортимента.

Звук. Если посетители ресторанов, баров, кафе и других заведений подобного типа пришли спокойно провести время и не планировали участвовать в шоу-мероприятиях, то главное, к чему следует стремиться специалистам по акустике, - это звуковой комфорт. Главной составляющей слухового комфорта является отсутствие источника звука.

Клиент не должен ощущать место, откуда исходит звук, чтобы у него не возникало желания найти его. Нужно учитывать, что музыка, звучащая в национальных ресторанах, может не понравиться посетителям. Посещая ресторан японской кухни, чтобы отведать японские блюда, клиент вынужден слушать национальную музыку. Основная задача специалиста по звуку состоит в том, чтобы сделать мелодический фон комфортным элементом атрибутики.

Распределение рабочих функций и иерархия вовлеченности персонала в Kaizen

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Что такое совершенствование? Его можно условно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, существенно не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое принципиально меняет ситуацию и, как правило, осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование.

Худшие компании - это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Логика процесса совершенствования: Колесо Шухарта-Деминга

Одним из важнейших инструментов контроля качества, кайдзен, является так называемый цикл Шухарта - Деминга, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй) (см. рисунок 7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

20. Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.

К их числу принято относить системы:

- пожизненного найма;

- обучения на рабочем месте;

- ротации;

- достоинств;

- вознаграждений.

Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах.

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так - именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий - дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. Сегодня пожизненный наем - это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации.

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Опыт использования системы ротации говорит о следующем - ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке.

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался.

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

Общая характеристика систем, реализуемых в японском менеджменте качества

Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.

К их числу принято относить системы:

- пожизненного найма;

- обучения на рабочем месте;

- ротации;

- достоинств;

- вознаграждений.

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. Практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников.

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации.

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки. Опыт использования системы ротации говорит - ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке.

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает.

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

Система пожизненного найма преимущества и недостатки

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так - именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий - дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем - единственный способ превратить «наемника» в «члена команды». Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что «навсегда» (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам «временным» человек и относится «временщически». Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.

Сегодня пожизненный наем - это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

Система обучения на рабочем месте как часть технологической системы организации

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.

Система ротации - основа профессионального роста персонала, реализации процессного и системного подхода

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Можно предположить, что подобная практика приведет лишь к дезорганизации, путанице и потере квалификации. Однако опыт использования системы ротации говорит об обратном - ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает «человека фирмы», знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления. Наконец, немаловажно установление неформальных связей внутри организации, что позволяет решать производственные проблемы быстрее и проще, поскольку прямые «человек - человеческие» взаимодействия всегда эффективнее формальных каналов.

Система достоинств и ее реализация при построении организационных структур, делегировании полномочий и формировании системы профессионального развития

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Это, конечно не означает, что работник вовсе может не соответствовать занимаемой должности, но предполагает гораздо более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо «найти» место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался.

Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника о себе и при необходимости смена профессионального «амплуа». При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.

Следует отметить, что мнения окружающих ни в коем случае нельзя использовать в целях профессиональной аттестации, наложения санкций. Когда в США было решено реализовать аналогичную концепцию для аттестации, она потерпела фиаско.

Система вознаграждений отличия западной и японской систем мотивации персонала

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

...