Современный этап эволюции менеджмента качества

Принципы всеобщего управления качеством

Одним из основных принципов контроля качества является ориентация на человека - контроль качества занимается «качеством людей».

Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в TQM такое представление очень далеко от истины. TQМ уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека - таким всегда был и остается главный принцип TQМ. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.

Три строительных блока бизнеса - это «железо» (материальные ресурсы), «бумага» (информация, технологии) и люди, при этом TQC начинается именно с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».

Повысить качество людей означает сформировать у них мышление, ориентированное на постоянное совершенствование, в том числе самосовершенствование. Одним из основных аспектов обучения является формирование у сотрудников навыков решения проблем, как узкоспециальных, так и межфункциональных. Необходимо научить сотрудников выявлять проблемы, решать их, пользуясь различными методами, и стандартизировать результаты с целью недопущения повторения проблемных ситуаций.

Не менее важным принципом TQM является ориентация на данные--«говорите данными». Каору Исикава в своей книге «Japanese Quality Control» пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, - и далее добавляет: - когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты анализа, по доверяйте им!». Далее он напоминает о том, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить. Однако, даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применить может стать определяющим фактором успеха или провала.

Так, одним из наиболее ценных видов информации являются претензии потребителей. Однако в большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Проблема в том, что, даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей - просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования.

Решение производственных проблем в TQM

Рассмотрим методику и методологию решения производственных проблем на примере конкретной ситуации. Сущность проблемы состояла в том, что клиенты неоправданно долго ждали ответа на телефонный звонок в компанию. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону. Рассмотрение всех производственных проблем начинается с выбора темы, которая должна быть актуальной и значимой для компании. Конечно, объектами совершенствования могут являться все процессы без исключения, однако целесообразнее заниматься именно наиболее острыми и важными, поскольку это даст больший эффект при тех же затратах ресурсов.

1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта совершенствования по причине, что телефонные звонки определяют первое впечатление, которое компания производит на клиента, и его желание или нежелание сотрудничать с компанией, а также в силу участившихся фактов чрезмерного ожидания клиентами ответа.

2. Диаграмма причин и результатов и анализ ситуации.

Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены кружка качества (которые непосредственно занимаются решением проблем) решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма они составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы

3. Результаты анализа ситуации, отраженные в контрольных листках.

Данные контрольных листков неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае оставшемуся сотруднику приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон. Для большей наглядности данных и выявления критических составляются диаграммы накопленных частот Парето. Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.

4. Постановка задачи. После активного и плодотворного обсуждения сотрудники решили поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю, иначе говоря, все входящие звонки должны приниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств.

5. Принятые меры.

6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось значительное улучшение ситуации

Таким образом, показатели главной причины задержек «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» упали с 172 случаев в течение контрольного периода до 15 при повторной проверке. Проблема была решена, а управленческие стандарты переформулированы.

Принципы всеобщего управления качеством TQM

Не менее важным принципом TQM является ориентация на данные--«говорите данными». Каору Исикава в своей книге «Japanese Quality Control» говорит о том, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить. Однако, даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применить может стать определяющим фактором успеха или провала. Основные принципы философии Всеобщего Управления Качеством (TQM) при ведении бизнеса направлены на удовлетворение клиента, удовлетворение поставщика и непрерывное улучшение бизнес процессов.

Удовлетворение покупателя. Первый и главный принцип системы Всеобщего Управления Качеством (TQM) сводится к следующему: необходимо удовлетворить клиента - человека, который платит за продукт или услугу. Покупатели хотят, чтобы продукция или услуги, которые они приобретают, в полной мере соответствовали потраченным деньгам.

Удовлетворите поставщика

Второй принцип TQM - удовлетворение поставщика, т.е. человека или организацию, у которой Вы закупаете товары или получаете услуги.

Третий принцип TQM - непрерывное совершенствование. Вы никогда не можете быть удовлетворенным используемой методикой, потому что она всегда может быть усовершенствована. Конечно, совершенствуется и конкуренция, таким образом, очень необходимо стремиться быть готовым к любым неожиданностям.

Принципы Всеобщего Управления Качеством должны стремиться удовлетворить внешнего потребителя качественными товарами и услугами, так же как внутренних потребителей вашей компании; удовлетворять ваших внешних и внутренних поставщиков; непрерывно совершенствовать процессы, работая более продуктивно и используя специальные качественные методы.

Принципы всеобщего управления качеством CWQC

Необходимость управления качеством в масштабах компании (CWQC) имеет две характерные особенности. Во-первых, широкие границы использования деятельности по управлению качеством, что связано со стремлением японцев действовать совместно как единая команда не только во время производства и контроля, но и на других этапах производственного процесса - от маркетинговых исследований до продаж и послепродажного обслуживания. Постоянное повторение цикла PDCA на каждом этапе процесса позволяет гарантировать удовлетворение нужд потребителей, увеличить долю рынка и обеспечить конкурентоспособность компании. Во-вторых, в Японии используется тотальный охват служащих для участия в действиях по управлению качеством.

Принципы всеобщего управления качеством Kaizen

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все - и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Принципы всеобщего управления качеством «6 сигм»

“Шесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя ... Шесть сигм - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей” . Этот подход был впервые развит компанией Моторола, чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, в первую очередь, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

1.Искренний интерес к клиенту

2.Управление на основе данных и фактов

3.Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

4.Проактивное (упреждающее) управление

5.Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)

6.Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Деятельность международной организации по стандартизации, ISO 9001 и ISO 9004 как согласование пара взаимно дополняющих стандартов

ISO 9001 и ISO 9004 являются согласованной парой взаимно дополняющих стандартов на системы менеджмента качества и могут быть использованы как совместно, так и самостоятельно.

Стандарт 9001:2000 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться организациями как для внутреннего применения, так и для внешних целей - при сертификации или в контрактной ситуации. ISO 9004:2000 рекомендован в качестве руководства для организаций, чье высшее руководство желает продвижения за рамки ISO 9001, преследуя непрерывное улучшение производства, однако он не предназначен для целей сертификации или использования в контрактных ситуациях.

Базовые принципы системы менеджмента качества по ISO 9000:2000

Система менеджмента качества серии ISO 9000:2000 основана на 8 базовых принципах:

- организация должна знать своих потребителей;

- лидерство руководства;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками;

- процессный подход;

- системный подход;

- вовлечённость персонала;

- принятие решений, основанных на фактах;

- постоянное улучшение.

Первый принцип формулируется следующим образом: знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. Иными словами, необходимо специальным образом определить потребности внешних и внутренних потребителей (стандарт специально акцентирует внимание на внутренних потребителях), а также измерить степень их удовлетворенности.

Второй принцип - лидерство руководства (личный пример), состоит в том, что стандарт требует от высшего руководства компании непосредственного участия в деятельности в области качества, иными словами, руководитель не может абстрагироваться от проблем качества, просто делегировав этот аспект деятельности специальной службе или подразделению.

Третий принцип - взаимовыгодные отношения с поставщиками, требует, чтобы организация идентифицировала своих основных поставщиков, установила с ними четкие, открытые и прямые связи, осуществляла постоянный обмен информацией, также необходимо, чтобы стороны участвовали в выработке общих целей и применяли стимулирующие механизмы по отношению друг к другу.

Четвертый принцип - процессный подход, предусматривает четкое установление «входов» и «выходов» процессов, представление их в измеримой форме, определение потребителей каждого процесса, идентификацию их потребностей и измерение степени их удовлетворенности. Также необходимо обеспечить систему взаимодействия всех процессов с функциями организации, установить права, ответственность и полномочия при выполнении каждого процесса.

Системный подход, являющийся пятым принципом, предусматривает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации, структуризации системы для достижения целей наиболее эффективным способом, понимание взаимозависимости процессов внутри системы, распределение ролей и ответственности в форме, исключающей дублирование.

Шестой принцип - вовлеченность персонала, обеспечивается пониманием сотрудниками своей роли в компании и важности своего вклада в работу. Они осознают ограничения своей деятельности, берут ответственность на себя.

Не менее важным принципом является принятие решений, основанных на фактах, стандарт требует, чтобы все принимаемые решения основывались только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста.

Постоянное улучшение должно обеспечиваться всеобщим стремлением к улучшению качества своей деятельности, обучением персонала методам и способам непрерывного совершенствования. Стандарт требует постоянного улучшения качества товаров и услуг, процессов и системы на уровне каждого сотрудника организации.

Особенности применения ISO 9000:2000 в сфере услуг, сущность механизма сертификации услуг

Применение ISO 9001:2000 в сфере услуг согласно универсальным требованиям стандарта не обладает особой специфичностью, однако некоторые моменты необходимо осветить. В современной глобализирующейся мировой экономике огромное значение имеет качество предоставляемых потребителям услуг, причем в настоящее время главное внимание уделяется не одноразовому подтверждению качества конкретной услуги, а гарантиям стабильности соответствия качества предоставляемых услуг запросам и потребностям потребителей. Таким образом, главное, чтобы при изменении потребностей потребителей уровень качества предоставляемых компанией услуг модифицировался так, чтобы соответствовать изменившимся запросам потребителей. В последние годы наметилась тенденция к расширению применения международных стандартов ISO серии 9000 в различных сферах услуг, таких как общественное питание, компьютерный сервис, торговля, туристические услуги и др. Однако стандарт не устанавливает требования к качеству собственно услуг и работ. Он лишь определяет требования к системе управления качеством работ и услуг, предоставляемых организацией, внедрение и поддержание которой гарантирует, что услуги и работы стабильно отвечают требованиям потребителей (в том числе и при изменении этих требований). Требования к системе управления выдвигаются для того, чтобы потребители и руководство организации (включая акционеров) были уверены в способности организации эффективно предоставлять услуги и качественно выполнять работы в течение длительного времени. За это время может меняться методология и способы предоставления работ и услуг, сотрудники, контрагенты, кредиторы и т. д., но это не должно отражаться на качестве услуг и работ - изменяется система управления качеством в организации. Внедрение стандарта и последующая сертификация организации позволяют ей продемонстрировать стабильность высокого качества своих услуг и работ.

Концептуальный инжиниринг

Инжиниринг > Профессионально подготовленная Технико-экономическая база (Концептуальный инжиниринг) представляет полный анализ всех основных финансовых, технических и организационных вопросов, имеющих важное значение для принятия вами инвестиционного решения и определения процесса реализации проекта. Проведение Анализа осуществимости определяет стоимость по отдельным компонентам и представляет расчет финансовых показателей, включая период окупаемости. GEMCO разрабатывает базовые документы, которые позволяют достичь следующих преимуществ:

- применение наиболее экономически и технически эффективных производственных решений;

- эффективность использования инвестиционного капитала;

- реалистичный обзор необходимых инвестиций и сроков реализации проекта;

- реалистичное определение ценового уровня продукции и финансовых показателей.

Семь инструментов управления и планирования качества

Другие названия метода: "Семь новых инструментов контроля качества", "Семь инструментов планирования и управления".

Автор метода: Японский союз ученых и инженеров, 1979 г.

Назначение метода: Наиболее часто эти инструменты находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования. Цель метода: Решение проблем, возникающих в процессе организации, планирования и управления бизнесом на основе анализа различного рода фактов.

Суть метода: Семь инструментов управления качеством (УК) обеспечивают понимание сложных ситуаций и позволяют облегчить задачу управления качеством путем улучшения процесса проектирования продукции или услуги.

Инструменты УК усиливают процесс планирования благодаря их способности: уяснять задачи; устранять недостатки; содействовать распространению и обмену информацией между заинтересованными сторонами; использовать бытовую лексику.

В результате инструменты УК позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки.

Диаграмма сродства и диаграмма связей обеспечивает общее планирование. Диаграмма дерева, матричная диаграмма и матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование. Блок-схема процесса принятия решения и стрелочная диаграмма обеспечивает детальное планирование.

План действий: Последовательность применения методов может быть различной в зависимости от поставленной цели. Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в зависимости от того, к какому классу относится задача.

Особенности метода: Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов.

Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.

Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.

Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.

Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.

Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.

Блок-схема процесса принятия решения - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.

Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать.

Достоинства метода: Наглядность, простота освоения и применения.

Недостатки метода: Низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.

Ожидаемый результат: Использование инструментов управления качеством позволяет экономить ресурсы и тем самым улучшает чистую прибыль компании.

Минимизация затрат как мера эффективности

Управление само по себе ценности для конечного продукта компании не создает. Следовательно следует ее рассматривать как источник затрат который надо по возможности минимизировать. Естественно не ухудшая итоговый результат.

Один выдающийся ученый Филип Кросби отметил, что для минимизации затрат на качество важно «делать все правильно с первого раза», другими словами, надо стремиться к нулевому уровню дефектов. Если придерживаться такой точки зрения, то полезно знать затраты, чтобы все сделать так, как надо (названные ценой соответствия), и затраты, обусловленные исправлением ошибочных действий (цену несоответствия). В отличие от предшественников, Ф. Кросби использовал величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для идентификации на «решетке зрелости» стадии развития организации в отношении к проблемам качества.

Затраты на качество по Фейгенбауму, Джурану, Кросби, Демину

Система качества сегодня понимается как инструмент непрерывного снижения себестоимости товаров и услуг. На заре возникновения систем качества ученые искали направления действий, чтобы недоброкачественная продукция не попала потребителю и при этом затраты были бы минимальными, так возникло понятие затрат на качество. Фейгенбаум и Джуран, которые были первыми из ведущих ученых, работавших в этой области, предложили выделить четыре группы затрат в соответствии с четырьмя основными группами факторов, влияющих на качество. Это затраты на предотвращение несоответствий, затраты на оценку качества, затраты на внутренний брак и затраты на внешний брак. Отметив различия в динамике этих затрат с ростом качества, они предлагали находить оптимальное соотношение между ними (искать минимум совокупных затрат этих групп) и, таким образом, определять распределение усилий между этими четырьмя направлениями. Жизнь показала несовершенство их подхода к управлению затратами на качество, считающего приемлемым, по существу, некоторый уровень брака. С другой стороны, предложенная этими учеными классификация затрат может быть весьма полезна. Еще один выдающийся ученый Филип Кросби отметил, что для минимизации затрат на качество важно «делать все правильно с первого раза», другими словами, надо стремиться к нулевому уровню дефектов. Если придерживаться такой точки зрения, то полезно знать затраты, чтобы все сделать так, как надо (названные ценой соответствия), и затраты, обусловленные исправлением ошибочных действий (цену несоответствия). В отличие от предшественников, Ф. Кросби использовал величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для идентификации на «решетке зрелости» стадии развития организации в отношении к проблемам качества. Э. Деминг предлагал для решения проблем качества программу из 14 пунктов. Его программа была ориентирована на их снижение благодаря действенному менеджменту (

Системы материального стимулирования и затраты на качество

Стимулирование (мотивация) - это такое воздействие на сознание людей, которое способствует формированию мотива, подталкивающего к реализации определенных целей и задач. Различают моральные и материальные стимулы. Система материального стимулирования должна обеспечить повышение эффективности труда определенной группы работников, причем она должна быть построена так, чтобы премиальные выплаты зависели от производительности, качества, экономии материальных ресурсов, т. е. показателей, которые в конечном счете обеспечивают снижение затрат. Каждый работник может и должен чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и размером премии. Существуют по крайней мере три ключевых правила, которые необходимо соблюдать при построении системы материального стимулирования: *система должна обеспечить каждому работнику возможность участвовать в повышении эффективности работы; *размер премиальных выплат следует поставить в зависимость от тех факторов, на которые данный работник способен оказать непосредственное влияние; *в разработке системы должны участвовать представители всех заинтересованных групп. Эффективное воздействие стимулирующей системы обеспечивается соблюдением следующих принципов: *четкая постановка целей (однозначное определение результатов, на достижение которых нацелено стимулирование, уровня и состава затрат, на снижение которых способен воздействовать работник); *использование продуманных, обоснованных и приемлемых критериев измерения и оценки; *жесткая взаимосвязь поощрения и результата по объему и во времени; *применение в меру напряженных нормативов, контроль за ними и наличие механизма их пересмотра; *соблюдение «порога чувствительности» системы стимулирования. В зависимости от того, какое место работник занимает в производственном процессе и каковы его возможности в части снижения затрат, могут использоваться различные системы стимулирования: гибкая оплата труда, участие в доходе подразделения (предприятия) или прибылях.

Бюджетирование как механизм управления качеством

Для воплощения принципа непрерывного совершенствования естественно также остановить свой выбор на технике скользящего бюджетирования, так как она создает механизм, «понуждающий» к постоянному пересмотру сложившегося положения вещей. При этом наибольший эффект для оперативного вмешательства и принятия корректирующих решений достигается при такой организации учета, которая позволяет выявлять отклонения в режиме реального времени. Конечно, и сам механизм учета должен стать объектом непрерывного совершенствования.

Модели и методы используемые при анализе качества сервиса и совершенствование менеджмента организаций

Трактовка понятия «качество услуг» более 20 лет оживленно обсуждается специалистами. Предлагаемые различными научными школами подходы к управлению качеством услуг разнообразны. Многие из них «отправной точкой» принимают соотнесение ожиданий потребителя и восприятия полученной услуги. Такая логика актуальна в первую очередь для услуг, качество которых трудно оценить на основании объективных характеристик. Специалистами разработан ряд концепций, получивших практическое применение при управлении качеством услуг. Самые известные подходы, основанные на этой логике, - модель Gap, инструмент SERVQUAL, анализ зоны толерантности.

Модели используемые при анализе качества сервиса и совершенствование менеджмента организаций: Gap-модель

Модель Gap (от англ. gap - разрыв) разработана американскими исследователями А. Парашураманом, В.А. Зайтамл, Л.Л. Берри (рисунок 14). В ней выделяются возможные несоответствия при предоставлении услуги. Величина и направление разрывов оказывают влияние на ее качество. Ключевым является разрыв между элементами «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга» (Gap 5), причем под «разрывом» подразумевается превышение ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной в действительности. Услуга является качественной, если разрыв отсутствует. Существование разрыва 5 обусловлено Gap 1 - 4.

Gap 1 возникает, если в организации отсутствует четкое представление о предпочтениях «своего» потребителя, его ожиданиях, стереотипах поведения. Это связано, как правило, с тем, что маркетинговые исследования не проводятся или мало ориентированы на изучение потребителей либо результатам исследования не уделяется должного внимания. Gap 2 возникает, если представления менеджеров об ожиданиях потребителей не учтены в разрабатываемых стандартах предоставления услуги. Это может быть вызвано неясностью организационных целей в управлении качеством услуг, малостью ресурсов, направляемых на обеспечение управления.

Gap 3 появляется, если разработанные стандарты не реализуются на практике или выполняются не полностью. Причинами могут быть несоответствие квалификации работников или используемых технологий выполняемым задачам, туманная постановка задач менеджерами, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронт-офиса и бэк-офиса.

Gap 4 может быть обусловлен тем, что организация умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге. К его источникам можно отнести неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками, формирующими рекламную политику, завышенные обещания, желание организации представить услугу в более выгодном свете. Отметим «цепную реакцию» возникновения разрывов

1 - 3 и относительную автономность появления разрыва 4. Возникновение разрыва 1 влечет разрывы 2 и 3, появление же разрыва 4 между предоставлением услуги и внешними коммуникациями с тремя другими разрывами последовательно не связано.

Модель Gap позволяет увидеть процесс предоставления услуги в целом, выявить возможные источники ее неудовлетворительного качества.

Модели используемые при анализе качества сервиса и совершенствование менеджмента организаций: модель SERVQUAL

Инструмент SERVQUAL (сокращение от Service Quality) также разработан для определения качества услуг. Он предполагает измерение качества услуги с помощью количественного показателя - индекса качества SQI (Service Quality Index), отражающего соотношение воспринятого и ожидаемого качества услуги. Расчет индекса качества основывается на результатах анкетирования потребителей услуги. При этом используются две базовые анкеты - для измерения ожиданий потребителя и его восприятия качества полученной услуги. Базовые анкеты адаптируются с учетом специфики деятельности организации, особенностей предоставляемой услуги. Отношение специалистов к инструменту SERVQUAL неоднозначно: критике подвергается как его содержательный аспект, так и особенности практического использования. Оппоненты отмечают, что формулировки некоторых вопросов базовых анкет SERVQUAL, относящихся к различным детерминантам, частично пересекаются, что, во-первых, затрудняет сбор информации, а во-вторых, может привести к неверному ее толкованию. Кроме того, кажется, что у потребителей велико искушение, не задумываясь, присвоить ответу наибольший балл. Однако разработчики SERVQUAL рассчитывают на здравомыслие респондентов, которые руководствуются разумными представлениями о возможном качестве данной услуги, учитывая ее цену, характер рекламы и другие аспекты.

Спорной является и процедура анкетирования: одни исследователи полагают, что анкета «Ожидания» должна заполняться до получения услуги, другие - одновременно с анкетой «Восприятие» после получения услуги. Ответы на вопросы анкет требуют времени, так что возникает вопрос о мотивации анкетируемых потребителей. Что касается результатов, полученных с помощью анкет SERVQUAL, и в частности ключевого показателя - общего индекса качества SQI, то главная проблема - невысокая степень его информативности: само по себе значение индекса может сигнализировать лишь о соответствии оцениваемой услуги качественной/некачественной категории. Общий SQI отражает, скорее, «среднюю температуру по больнице», т. е. низкая оценка индекса по одной из детерминант может быть компенсирована высокой оценкой по другой, общее же значение SQI при этом окажется удовлетворительным. Значение индекса «- 1» может соответствовать сразу нескольким парам оценок ожидаемой/воспринятой услуги: 7/6, 2/1, что несет, естественно, различную смысловую нагрузку. Таким образом, разработка конкретных рекомендаций требует детального анализа значений отдельных детерминант, а также соответствующих индексов качества.

Модели используемые при анализе качества сервиса и совершенствование менеджмента организаций: методы зоны толерантности

Наряду с моделью Gap и инструментом SERVQUAL при управлении качеством услуг может использоваться зона толерантности (Zone of tolerance)

Ее построение и анализ также предполагают обращение к анкетам SERVQUAL, при этом к двум анкетам, описанным выше, добавляется третья, с помощью которой оценивается минимально приемлемое для потребителя качество услуги. Зона толерантности представляет разрыв между оценками «ожидаемого» и «минимально приемлемого» качеств услуги. Ширина зоны по каждой из детерминант численно определяется как разность значений соответствующих оценок «ожидаемой» и «минимально приемлемой» анкет SERVQUAL. Таким образом, зона толерантности отражает диапазон «терпимости» потребителей к внешнему виду персонала, помещению, оборудованию, соблюдению сроков предоставления услуги, отзывчивости, вежливости работников, их профессиональным знаниям и навыкам, способности создавать атмосферу доверия и сохранить конфиденциальность, степени проявления индивидуальности подходов к обслуживанию.

Соотнесение оценок детерминант качества полученной услуги, рассчитанных в результате обработки анкеты «Восприятие», с зоной толерантности позволяет сделать вывод о восхищении потребителей качеством полученной услуги (в случае расположения воспринятых оценок выше зоны толерантности), об их удовлетворенности (при попадании воспринятых оценок в зону толерантности) или о неудовлетворенности (когда оценки находятся ниже зоны толерантности).

Модели используемые при анализе качества сервиса и совершенствование менеджмента организаций: Метод тайного посетителя

Суть метода «тайный покупатель» сводится к тому, что специально обученный «агент» (интервьюер) приходит в наблюдаемую организацию под видом обычного посетителя. «Тайным покупателем» проводится диагностирование и оценка организации по значимым для исследования характеристикам согласно разработанной легенде. При этом агент только смотрит, слушает и анализирует то, что происходит, и только после посещения организации заносит необходимые оценки в оценочную форму. Преимуществом данного метода является возможность проанализировать качество услуг глазами реального потребителя (провести оценку, приближенную к мнениям потребителей). Результаты такой оценки позволяют выявить рыночные преимущества и недостатки компании и ее конкурентов. Недостатком метода является невозможность полного исключения влияния субъективного фактора, поэтому для проведения оценки лучше всего обращаться все-таки в сторонние исследовательские компании. Различные подразделения хотят получить разную информацию о состоянии дел в компании и ставят свои цели выше всех других. Для того чтобы проверка «тайный покупатель» была эффективной, надо, чтобы ее программа была вписана в стратегические планы и цели развития компании. Важно помнить об этом и оценивать необходимость проверки компании «таинственный покупатель» до того, принято решение о старте программы.

Модели используемые при анализе качества сервиса и совершенствование менеджмента организаций: метод критических инцидентов

Одним из методов оценки качества услуг также является техника критических инцидентов. Этот метод учитывает критические события, которые влияют на удовлетворенность гостя в существенной мере и остаются у клиента в памяти. После этого с помощью специально организованного интервьюирования или анкетирования собираются различные происшествия, критические события и классифицируется, чтобы иметь возможность принимать соответствующие управленческие решения. Метод критических инцидентов может быть примененим и в сочетании с другими методами.

Основные задачи статистического контроля качества

Контроль качества -- это деятельность, включающая проведение измерений, экспертизы, испытаний или оценки параметров объекта и сравнение полученных величин с установленными требованиями к этим параметрам (показателями качества).

Современные инструменты контроля качества -- это методы, которые используются для решения задачи количественной оценки параметров качества. Такая оценка необходима для объективного выбора и принятия управленческих решений при стандартизации и сертификации продукции, планировании повышения ее качества и т. д.

Применение статистических методов -- весьма действенный путь разработки новых технологий и контроля качества процессов.

К контроля качества относятся следующие статистические методы:

контрольный листок гистограмма

диаграмма разброса иаграмма Парето

стратификация (расслоение)

диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма)

контрольная карта

Какая бы задача не стояла перед системой, объединяющей последовательность применения статистических методов, всегда начинают со сбора исходных данных, на базе которых затем применяют тот или иной инструмент.

Определение контрольных пределов

Контрольные пределы для диапазонов значений не являются одинаковыми по обе стороны от средней величины, поскольку R всегда положительно и своим нижним пределом имеет нуль.

Контрольные пределы строятся на основе заранее вычисленного среднего квадратического отклонения, но прежде, чем установить пределы, необходимо принять решение о том, какой показатель будет в дальнейшем использоваться - доля или процент брака или же абсолютное число дефектных изделий. Если размеры выборки колеблются или имеет место сплошной контроль и объем партии колеблется, должны использоваться процентные или долевые контрольные карты. Контрольные пределы карт качественных признаков основаны на точности процесса и устанавливаются таким образом, чтобы обеспечить обнаружение всех его изменений.

Контрольные пределы не рассматриваются, как планирование брака или закрепление последнего. Наоборот, они служат средством наглядного наблюдения за снижением доли дефектности и доведением ее практически до нуля. Поэтому контрольные пределы регулярно пересчитываются. Первоначально контрольные пределы базируются на результатах первых выборок. Первоначально контрольные пределы базируются на результатах первых выборок. Контрольные пределы должны отражать изменчивость текущей ситуации, какой бы она не была. Чтобы установить рациональные контрольные пределы для выяснения момента регулирования уровня процесса, определяют распределение вероятностей рассматриваемой статистической характеристики. Как показал анализ, три вида распределения - нормальное, биномиальное, пуассоновское - охватывают практически все ситуации, возникающие при контроле качества волокна. Контрольные пределы не рассматриваются, как планирование брака или закрепление последнего. Наоборот, они служат средством наглядного наблюдения за снижением доли дефектности и доведением ее практически до нуля. Поэтому контрольные пределы регулярно пересчитываются.

Разновидности контрольных карт. Специализированные типы контрольных карт

Одним из методов совершенствования управления качеством является построение контрольных карт. Контрольные карты - наиболее мощные средства анализа вариаций большинства процессов как производственных, так и управленческих.

Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр. Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Для вычисления верхнего и нижнего контрольных пределов надо иметь около 100 точек данных на контрольной карте. Все карты можно разделить на два типа, в зависимости оттого, что является объектом исследования:

- контрольные карты для количественных переменных (температура, размер, товарная масса и т.п.);

- контрольные карты для качественных переменных (число рекламаций, частота прогулов, число дефектов).

На предприятии целесообразно внедрить карты второго типа, в частности p-карты, которые отражают долю дефектов в объеме продукции. Такие карты позволят проследить тренды и циклы, оценить изменения в процессе. Рассмотрим правила построения р-карт. Исходные данные:

- объем подгрупп больше, чем 50;

- среднее число дефектов или дефектных изделий равно или больше 4;

- если фактический объем подгруппы отличается на 50% от среднего объема подгруппы, то нужно либо выбросить эту точку, либо вычислить для нее индивидуальные контрольные пределы.

Типы:

X-карта. На эту контрольную карту наносятся значения выборочных средних для того, чтобы контролировать отклонение от среднего значения непрерывной переменной (например, диаметров поршневых колец, прочности материала и т.д.).

· R-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной величины в контрольной карте этого типа строятся значения размахов выборок.

· S-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной переменной в контрольной карте данного типа рассматриваются значения выборочных стандартных отклонений.

· S**2-карта. В контрольной карте данного типа для контроля изменчивости строится график выборочных дисперсий.

Для контроля качества продукции по альтернативному признаку обычно применяются следующие типы контрольных карт:

· C-карта. В таких контрольных картах строится график числа дефектов (в партии, в день, на один станок, в расчете на 100 футов трубы и т.п.). При использовании карты этого типа делается предположение, что дефекты контролируемой характеристики продукции встречаются сравнительно редко, при этом контрольные пределы для данного типа карт рассчитываются на основе свойств распределения Пуассона (распределения редких событий).

· U-карта. В карте данного типа строится график относительной частоты дефектов, то есть отношения числа обнаруженных дефектов к n - числу проверенных единиц продукции (здесь n обозначает, например, число футов длины трубы, объем партии изделий). В отличие от C-карты, для построения карты данного типа не требуется постоянство числа единиц проверяемых изделий, поэтому ее можно использовать при анализе партий различного объема.

· Np-карта. В контрольных картах этого типа строится график для числа дефектов (в партии, в день, на станок), как и в случае С-карты. Однако, контрольные пределы этой карты рассчитываются на основе биномиального распределения, а не распределения редких событий Пуассона. Поэтому данный тип карт должен использоваться в том случае, когда обнаружение дефекта не является редким событием (например, когда обнаружение дефекта происходит более чем у 5% проверенных единиц продукции). Этой картой можно воспользоваться, например, при контроле числа единиц продукции, имеющих небольшой брак.

· P-карта. В картах данного типа строится график процента обнаруженных дефектных изделий (в расчете на партию, в день, на станок и т.д.). График строится так же, как и в случае U-карты. Однако контрольные пределы для данной карты находятся на основе биномиального распределения (для долей), а не распределения редких событий. Поэтому P-карта наиболее часто используется, когда появление дефекта нельзя считать редким событием (если, например, ожидается, что дефекты будут присутствовать в более чем 5% общего числа произведенных единиц продукции).

Все перечисленные выше типы карт допускают возможность построения кратких карт для производственных серий (краткие контрольные карты) и контрольных карт для нескольких процессов (многопоточные групповые карты). С помощью построения контрольных карт при наличии временной зависимости Вы можете проверить, лежат ли средние значения переменных в пределах области рассеяния, объясняемой действием случайных факторов, или же они выходят за пределы этой области. В общем случае подразделение данных может происходить не только по временным интервалам, а и посредством других подгрупп.

Отладка производственных процессов: методы Тагучи ; робастное ? планирование эксперимента

Японский ученый Тагучи в 1950 - 1980 - х годах предложил революционную идею в области контроля качества продукции, которая сводится к тому, что вместо непрерывной корректировки производственного процесса, необходимой для обеспечения выпуска качественной продукции можно применять так называемое робастное проектирование этой продукции. Робастное проектирование представляет собой подход, который позволяет обеспечить устойчивость проектируемых изделий к внешним воздействующим факторам и к возможным колебаниям производственного процесса. Робастность - это состояние, при котором характеристики технологии, продукта или процесса минимально чувствительны к факторам, вызывающим непостоянство (вариабельность) и устаревание, при минимальных производственных затратах на единицу продукции.

Существует множество причин вариабельности, влияющих на качество и характеристики продукции. Эти причины могут быть вызваны условиями производства, качеством комплектующих, особенностями использования потребителем и др. Определив оптимальные параметры конструкции можно спроектировать продукт таким образом, чтобы минимизировать влияние этих факторов.

Методы Тагучи - это статистические методы, предназначенные для поиска наиболее оптимального сочетания характеристик продукции и издержек на ее изготовление. Кроме этого, Тагучи разработал так называемую концепцию функции потери качества, увязывающей уровень затрат на обеспечение качества с непостоянством производственного процесса, а также ввел понятие стоимости непостоянства характеристик производственного процесса.

Исходным моментом концепции функции потери качества является общепринятое утверждение, что по мере уменьшения непостоянства процесса качество продукции повышается и наоборот. Так, например, при значительных отклонениях характеристик изготовленной продукции относительно технических требований увеличиваются затраты на приемочный контроль продукции и переделку брака, а также увеличиваются потери из-за роста неудовлетворенности потребителей данной продукцией.

Прототипы гостиничных и ресторанных предприятий в эпоху Античности

История туризма насчитывает не одну тысячу лет и непосредственно связана с историей развития западной цивилизации. География и основные цели путешествий, состояние инфраструктуры, обслуживающей туризм, -- все это определялось основными этапами истории развития общества. В свою очередь, эволюция предприятий индустрии гостеприимства, прежде всего гостиниц и предприятий питания, повторяет основные этапы становления туризма. Одним из первых видов туризма были путешествия, связанные с развитием торговли и обмена, прежде всего в Азии и на Ближнем Востоке. Именно деловой туризм явился первопричиной появления предприятий гостеприимства на территории тех регионов, где проходили крупнейшие торговые пути. Вдоль этих путей создавались караван-сараи: специальные пункты для людей, а также загоны для верблюдов и лошадей, служащие для постояльцев защитой не только от непогоды, но и от грабителей.

В античные времена основными мотивами путешествий, помимо торговли, были изучение мира, оздоровление (поездки к минеральным источникам), образование. В период расцвета греческих городов-государств формировались центры, регулярно посещаемые путешественниками, например Олимпия во время Олимпийских игр. Для участников игр строились специальные жилые сооружения, организовывались места для тренировок, предоставлялись бытовые услуги (бани, питание, отправление культовых обрядов).

К I в. до н. э. в Римской империи возникла разветвленная сеть государственных постоялых дворов, построенных вдоль главных мощеных дорог; они были предназначены для правительственных чиновников и гонцов. Постоялые дворы располагались на расстоянии одного дня езды на лошади друг от друга и предлагали широкий спектр услуг. Места питания и отдыха также были ориентированы строго на определенные сословия: обычные таверны предназначались только для простонародья, высшее же общество предпочитало отдыхать и устраивать «банкеты» в общественных банях.

В V в., после падения Римской империи, наступает очередной этап в истории развития предприятий, оказывающих услуги гостеприимства. Нашествие кочевых племен приводит к уничтожению систем коммуникаций (первой жертвой стали мощеные дороги) античного мира. С точки зрения развития туризма и гостиничной индустрии, эпоха раннего Средневековья характеризуется сокращением количества путешествий и изменением географии основных направлений; по-прежнему преобладали деловые поездки, прежде всего связанные с торговлей, и паломничества к святым местам. Основным организатором размещения и питания для паломников была церковь, монастыри бесплатно принимали гостей. Путешествовали и крупные феодалы с вооруженной свитой, и представители высшей власти, преследовавшие государственные и личные деловые цели, и группы бродяг, состоявшие из поэтов, актеров и певцов, а также желающие заработать и обучиться наукам и ремеслам. Путешественники перемещались группами, так как вероятность нападений разбойников была достаточно велика.

Предприятия питания и их эволюция в эпоху нового времени

На сегодняшний день индустрия питания не перестает развиваться. Изначально она была создана для удовлетворения нужд потребителей. Система предприятий развития общественного питания отражает степень экономического развития той или иной страны или региона. Степень развития экономики отражается в доходах населения, в желании потратить некоторую часть на предлагаемые услуги, в том числе на предприятия общественного питания. Попыткам максимально полно удовлетворить потребности клиентов, угодить их вкусам посвящено множество публикаций и исследований. Специалистами выявляются вкусовые предпочтения у различных этнических, национальных групп. Также выявляются предпочтения одного типа предприятий питания другому. Рестораны, бары и закусочные создаются исходя из нужд населения и их вкусов. Все эти предприятия работают только в том случае, если они организованы в определенную систему конкретных типов предприятий, за каждым из которых закреплены определенные требования к предоставляемым ими услугам.

В мире существуют определенный стандарт классификации предприятий питания и общие требования, предъявляемые к ним. Данные требования распространяются на все виды предприятий, а также на граждан-предпринимателей, осуществляющих деятельность в сфере предприятий общественного питания.

Имеются следующие виды предприятий общественного питания: ресторан, бар, кафе, столовая и закусочная. Тип предприятия общественного питания определяется многими факторами - особенностями обслуживания, ассортиментом реализуемой продукции и номенклатурой предоставляемых потребителю услуг. Огромную роль в индустрии питания играют техническая оснащенность (материальная база, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочное решение и т. д.), методы обслуживания, квалификация персонала и качество обслуживания (комфортность, этика общения, эстетика и т. д.).Любое предприятие общественного питания отличается качеством предоставляемых услуг, уровнем и условиями обслуживания.

...