Сущность и значение системы стимулирования персонала в банке

Размещено на http:\\www.allbest.ru\

Содержание

Введение

1. Общая характеристика ОАО «УРАЛСИБ»

1.1 История развития ОАО «Уралсиб»

1.2 Направление деятельности ОАО «Уралсиб»

2. Анализ кадровой политики ОАО «УРАЛСИБ»

2.1 Структура и текучесть персонала

2.2 Организация управления персоналом

2.3 Социальные гарантии и обучение персонала

2.4 Проблемы в управлении персоналом банка

3. Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала

3.1 Сущность и значение системы стимулирования персонала в банке

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников банка

3.3 Мероприятия по развитию системы нематериального стимулирования труда работников банка

Заключение

Список литературы

Введение

персонал кадр управление банк

В рыночной экономике банковская деятельность все больше и больше набирает значения в общественной жизни. Банки различных уровней своей деятельностью глубоко проникают в сферу экономики, активно обслуживают и влияют на экономические и социальные процессы в стране. Банки на сегодняшний день - это престижная и уважаемая работа, поэтому с 3 сентября по 29 сентября мною была пройдена производственная практика в отделении "Новособорное" филиала ОАО " Уралсиб " в г. Томске. ФК «Уралсиб» является кредитной организацией. В связи с этим я решила рассмотреть структуру, основные операции и обратить особое внимание на систему стимулирования персонала банка.

Целью производственной практики является ознакомление с деятельностью организации, а так же закрепление теоретических знаний, полученных в процессе обучения и применения их на практике.

Объектом исследования является ОАО «Уралсиб» в г.Томске, предметом исследования выступает система стимулирования персонала ОАО «Уралсиб» в г.Томске.

Задачи, которые необходимо выполнить в ходе прохождения практики:

- ознакомление с основными направлениями деятельности и функционирования филиала ОАО «Уралсиб» в г.Томске;

- сбор, обработка и анализ фактических данных о системе стимулирования ОАО «Уралсиб»;

- проанализировать кадровую политику организации;

- ознакомиться с профессиональными приемами и навыками работы, использую при этом полученные теоретические знания в университете;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала.

Отчет состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы. В основной части изложены общая характеристика банка, анализ кадровой политики и проведен подробный анализ мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ОАО «Уралсиб». В заключительной части отчета приводятся краткие выводы и итоги по результатам выполненной работы.

1. Общая характеристика ОАО «УРАЛСИБ»

1.1 История развития ОАО «Уралсиб»

1988 год. Основание отраслевого банка, обслуживающего автомобилестроительный комплекс, -- ОАО АКБ «Автобанк».

1993 год. Основание Нефтяной инвестиционной компании «НИКойл» (НИК «НИКойл»). Инвестиционное и консультационное обслуживание предприятий нефтяной отрасли.

1996 год. Вхождение в состав НИК «НИКойл» коммерческого банка "Родина" (впоследствии Акционерный банк «ИБГ НИКойл»). Образование инвестиционно-банковской группы, развивающей два стратегических направления: инвестиционное и коммерческое банковское.

1997 год. Курс на максимальное повышение эффективности бизнеса инвестиционно-банковской группы «НИКойл». Структурная оптимизация, сокращение издержек, повышение оборачиваемости капитала и доходности операций. Формирование широкой клиентской базы в реальном секторе экономики: нефтедобывающей отрасли, электроэнергетике, транспортной сфере, пищевой промышленности, золотодобывающей отрасли.

1998 год. Интеграция в состав Группы брокерской компании «РИНАКО Плюс» - лидера российского брокерского бизнеса. Усиление позиций на фондовом рынке. Реструктуризация и выведение бизнеса Группы на уровень мировых стандартов при консультационной поддержке компании «McKinsey & Company». Формирование устойчивого многопрофильного финансового бизнеса.

1999 год. Создание в «НИКойл» управления, отвечающего за развитие факторингового бизнеса.

2000-2001 год. Завершение построения многопрофильной Финансовой корпорации «НИКойл». Получение высшего международного кредитного рейтинга агентства «FITCH». Переход к стратегии развития бизнес-модели «Финансовый мост». Привлечение финансовых средств на международных рынках капитала и их инвестирование в наиболее крупные и значимые для национальной экономики проекты.

2002 год. Курс на создание бизнес-модели «Финансовый супермаркет». Интеграция в состав Корпорации двух ведущих участников российского финансового рынка: АКБ «АВТОБАНК» (в дальнейшем - АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ») и ЗАО «Промышленно-страховая компания» (ПСК, в дальнейшем - ЗАО «Страховая группа «Уралсиб»). Начало развития розничного финансового и страхового направления деятельности. Создание объединенной региональной сбытовой сети, предоставление клиентам широкого спектра финансовых и страховых услуг в любой точке продаж. Формирование полнофункциональной финансовой корпорации, охватывающей инвестиционное, банковское и страховое направление деятельности.

2003 год. Стратегическое партнерство Финансовой корпорации «НИКойл» и Банковской группы «Уралсиб», занимающей лидирующие позиции на региональном финансовом рынке. Обмен технологиями и создание интегрированной филиальной сети и расширение ритейлового направления бизнеса Корпорации до федерального масштаба. Повышение устойчивости и надежности банковского бизнеса и создание условий для полноценного воплощения бизнес-модели «Финансовый супермаркет». Приобретение «Урало-Сибирского банка» с широкой филиальной сетью.

2004 год. Вывод на рынок Финансовой корпорацией «НИКойл» и Банковской группой «Уралсиб нового единого бренда Финансовая корпорация «Уралсиб». Оптимизация объединенной структуры Корпорации, унификация продуктового ряда под единым брендом ФК «Уралсиб» и повышение эффективности объединенной региональной сбытовой сети.

2005 год. Реорганизация банковского бизнеса Корпорации, ставшего беспрецедентным для России по масштабам и числу объединяемых банков. Пять банков Корпорации: АБ «ИБГ НИКойл», АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», ОАО «Уралсиб», АКБ «Брянский народный банк» и АКБ «Кузбассугольбанк» реорганизованы в новый объединенный Банк «Уралсиб». Вхождение нового объединенного банка в пятерку лидеров российского финансового сектора по основным финансовым показателям.

2006 год. Внедрение системы стратегического менеджмента, основанного на методике BSC (Balance Score Cards) - сбалансированной системе показателей. Поступательное развитие ФК «Уралсиб» как организации, ориентированной на стратегию. Разработка новой миссии, видения и ценностей Корпорации. Внедрение системы управления по целям и задачам Корпорации на основе стратегических карт. Повышение эффективности и конкурентоспособности многопрофильного финансового бизнеса.

2007 год. Основание ОАО «ФК Уралсиб». Сформирована новая команда топ-менеджеров Корпорации. Проведена операция spin-off Страховой группы «Уралсиб». 6 региональных банков - Волгоинвестбанк (Саратов), банк «Дзержинский» (Пермь), банк «Дорожник» (Челябинск), банк «Евразия» (Ижевск), и «Тюменьпрофбанк» (Тюмень) - объединяются на платформе «Стройвестбанка» (Калининград).

2008 год. Одобрена стратегия Банка до 2014 года, разработанная совместно с Boston Consulting Group. Deutsche Bank и Morgan Stanley приобрели по 2,1% акций Банка «Уралсиб».

2009 год. Увеличение уставного капитала Банка на 30% до 26,5 млрд рублей в результате проведения дополнительной эмиссии акций. Заключение Коллективного договора с сотрудниками ОАО «Уралсиб».

2010 год. Присоединение ОАО «АКБ Стройвестбанк» и ОАО «АКБ Уралсиб-ЮГ БАНКА» к ОАО «Уралсиб». Вступление ОАО «Уралсиб» в Глобальный договор ООН и российскую сеть Глобального договора. Уставный капитал банка увеличился на 10,4% (или на 2,7 млрд рублей) до 29,3 млрд рублей.

1.2 Направление деятельности ОАО «Уралсиб»

Банк «Уралсиб» - сетевой банк федерального масштаба, предоставляющий полный спектр финансовых услуг и продуктов частным и корпоративным клиентам. Имеет представительства в 51 регионе страны.

Банк «Уралсиб» является основным активом Финансовой корпорации «Уралсиб». Уставный капитал банка на 01.07.2012 г. составил 29,3 млрд. руб., размер активов - 405,8 млрд. руб., величина собственных средств - 51,9 млрд. руб. Основными направлениями деятельности банка являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес.

Центральный офис банка расположен по адресу: г. Москва, ул. Ефремова, д. 8. В г. Уфа работает Удаленный центральный офис и филиал ОАО «Уралсиб», который предоставляет весь спектр финансовых услуг для клиентов - юридических и физических лиц. Адрес банка в г. Уфа: ул. Революционная, 41.

Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг банка по состоянию на 1 июля 2012 года насчитывает: 45 филиалов, 450 точек продаж, 2854 банкомата, 13866 платежных терминалов.

По данным журнала «Профиль» на 1 июня 2012 года банк «Уралсиб» занимает 14-е место среди российских банков по объему активов и размеру собственного капитала, а также 8-е место по объему привлеченных депозитов. Банк входит в ТОП-15 банков выдавших больше всего кредитов частным компаниям и банков с наибольшими остатками денежных средств на счетах корпоративных клиентов. Банк «Уралсиб» стал лауреатом ежегодной премии в области банковского бизнеса «Банковское Дело» 2009 года в номинации «Наиболее динамично развивающийся банк».

ОАО «Уралсиб» входит в число крупнейших банков России по работе как с физическими, так и с юридическими лицами. В корпоративном банковском бизнесе основной объем клиентской базы приходится на предприятия малого бизнеса. Банк находится на третьем месте по объему кредитов, выданных малым и средним предприятиям.

Банк осуществляет операции в соответствии со следующими видами лицензий:

- Генеральная лицензия Банка России N 30 выдана 07.09.2012 г.

- Лицензия Центрального Банка Российской Федерации № 2275 от 20.09.2005г. на совершение банковских операций с драгоценными металлами.

- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности, выданная Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг № 103-06473-000100 от 07.03.2003г.

- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности, выданная Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг № 103-06461-100000 от 07.03.2003г.

- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерской деятельности, выданная Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг № №177-06466-010000 от 07.03.2003г.

- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выданная Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг № 177-06470-001000 от 07.03.2007г.

Основными целями банка являются:

- содействие инвестиционной и коммерческой активности в экономике Российской Федерации;

- содействие становлению и развитию частного предпринимательства;

- получение оптимального размера прибыли от использования собственных и привлеченных средств;

- увеличение клиентской базы;

- расширение видов операций и услуг, оказываемых клиентам.

Задачами банка является:

- комплексное, универсальное кредитно-расчетное и кассовое обслуживание основной, инвестиционной и внешнеэкономической деятельности своих клиентов;

- эффективное использование кредитных ресурсов через проведение активной процентной и депозитной политики, экономического влияния на производственно-финансовую деятельность клиентов.

Основными видами предоставляемых ОАО «Уралсиб» услуг являются:

переводы денежных средств по России и за рубеж;

- расчетно-кассовое обслуживание;

- валютно-обменные операции;

- вклады в долларах США, валютные переводы;

- операции с векселями;

- кредиты физическим лицам;

- кредиты юридическим лицам;

- ипотечное кредитование;

- вклады в рублях;

- открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;

- другие банковские услуги.

В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций банк вправе осуществлять выпуск, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета. Также: автокредитование, ипотека, кредиты юридическим лицам, потребительские кредиты, вклады, кредитные карты.

Отделение, в котором осуществлялась практика, занимается осуществлением следующих финансовых услуг: открытием депозитных вкладов, их ведением и операционным обслуживанием, кассовым обслуживанием, приемом коммунальных платежей, оплатой налогов, осуществлением денежных переводов, а также безналичных переводов в другие банки, за границу, с открытием и без открытия счета, предоставлением кредитов различного вида: потребительских, автокредитов, ипотекой; продажей карточных продуктов, Интернет - карт, оформлением и выдачей дебетовых и кредитных карт всех достоинств - от мгновенных до международных и операционным обслуживанием заработных карт (выдача расчетных банковских карт).

В ходе практики производилось ознакомление с основами оформления банковской документации, составляемой для предоставления кредитов. Банковские документы, сопровождающие процесс кредитования: заключение андеррайтера на выдачу кредита, кредитный договор, заявление на выдачу кредита, график возврата кредита и уплаты процентов, распоряжение на выдачу кредита, заявление о безналичном перечислении со счета за страховку, в случае существования заявления на страхование и полиса страхования жизни и здоровья, платежное поручение об оплате страховой премии, банковский ордер, а также документация, отражающая весь процесс кредитования, содержащая информацию о процессе обработке данных заемщика.

Сам процесс кредитования состоит из нескольких этапов:

1) Клиент заполняет заявление - анкету заемщика, в которой указывает первичные данные о себе, является ли он заемщиком или созаемщиком, с какой целью будут потрачены ссуженные деньги. Также в состав обязательного пакета документов, необходимого при выдаче кредита, входят копия паспорта (возможен и второй документ, удостоверяющий личность: в случае с автокредитованием - водительские права, а с некоторыми потребительскими кредитами - военный билет), копия трудовой книжки, справка о доходах. В том случае, если доходов клиента недостаточно для выдачи кредита, он может привлечь созаемщика, от которого также требуется заявление - анкета созаемщика, копия паспорта, трудовой книжки, справка о доходах. Если погашение кредита производится через кредитную карту, то клиентом заполняется заявление-анкета заемщика несколько иного образца. Для выдачи кредитной карты необходимы следующие документы: кредитный договор по кредитной карте, копия заключения андеррайтера на выдачу кредита, заявление-анкета заемщика, копия паспорта заемщика.

2) Производится проверка кредитной истории потенциального клиента: отсутствие или наличие у него существующих на данный момент кредитов, просроченной задолженности, погашение ее в установленный срок либо по решению суда.

3) Принимается решение о предоставлении кредита, разрабатывается кредитный план, определяется вид кредита, рассчитывается оптимальная сумма кредитования для данного клиента, процентная ставка, срок кредита (период, в течение которого кредит должен быть выплачен) - открывается кредитная линия клиента. Выпускается заключение андеррайтера на выдачу кредита. Клиент оповещается кредитным менеджером о выдаче ему кредита. При этом клиент банка вправе отказаться от предоставленного ему кредита, тогда его кредитная линия закрывается, кредитное досье не составляется.

В том случае, если заемщиком было подписано заявление о страховании, составляется полис страхования: для потребительских кредитов и ипотеки - полис страхования жизни и здоровья, а для автокредитования - страховой полис КАСКО, ОСАГО, возможно дополнительное соглашение о страховании, страхователем производится уплата страховой премии. При этом процентная ставка по кредиту со страховкой ниже, чем по кредиту без страховки. В большей степени это касается потребительских и автокредитов, в то время как страхование жизни и здоровья заемщика при ипотеке обязательно входит в программу кредитования. Таким образом, клиент обеспечивают своевременное погашение кредита при наступлении форс - мажорных обстоятельств, а банк - возвратность временно свободных ссудных средств.

4) Составляется график возврата кредита и уплаты процентов, заявление на выдачу кредита, кредитный договор, в котором оговариваются предмет договора, сумма кредита, срок кредита, размер процентов, начисляемых на сумму кредита, цель кредита, порядок его предоставления, возврата и уплаты процентов, права и обязанности сторон его заключивших, а именно кредитора в лице банка и заемщика, порядок изменения условий договора, обеспечение исполнения обязанностей заемщика, его заявления и заверения, прочие условия, адреса и реквизиты сторон, также оговариваются форс-мажорные ситуации и поведение обеих сторон при их наступлении.

Кредитный процесс в банке «УралСиб» организован по принципу «кредитного конвейера». Данный принцип предполагает прохождение кредитной заявкой нескольких этапов, осуществляемых различными участниками кредитного конвейера, к которым относятся:

- менеджер - консультант (ранее существовали мобильные и стационарные менеджеры - консультанты, однако, с недавнего времени существуют также мобильные);

- кредитный менеджер;

- андеррайтер;

- кредитный контролер.

2. Анализ кадровой политики ОАО «Уралсиб»

2.1 Структура и текучесть персонала ОАО «Уралсиб»

Численность сотрудников 2011 г., чел. (рис. 2.1):

Количество сотрудников - 14 782

Внештатные - 683

Штатные - 14 099

В том числе в отпуске по беременности и родам - 1 679

Размещено на http:\\www.allbest.ru\

Рис.2.1

Текучесть персонала 2011 г., % (рис.2.2):

Общий годовой процент 16,7

IV кв. - 3,5

III кв. - 4,6

II кв. - 4,9

I кв. - 3,7



Размещено на http:\\www.allbest.ru\

Рис.2.2

Текучесть персонала в разбивке по возрасту, % (рис. 2.3):

Младше 25 лет - 44,3

От 25 до 34 лет - 15,2

От 35 до 54 лет - 8,8

Старше 55 лет - 14,3

Размещено на http:\\www.allbest.ru\

Рис.2.3

В 2011 году консолидированный показатель текучести персонала в ОАО «Уралсиб» вырос на 28,5% и составил 16,7%. Это соответствует запланированному коридору 15-30%, который по международным стандартам является оптимальным для финансовой отрасли. При таком уровне текучести персонала Корпорация получает необходимый приток новых сотрудников, а с ними - новые идеи и подходы. В Корпорации отсутствует практика сбора персональных данных, не относящихся к обязательным для оформления трудовых отношений. В частности, не запрашивается информация о национальной принадлежности работника. Корпорация не имеет разрешения на доступ к персональным данным такого характера и не ведет учет персонала по национальному признаку. Всего в 2011 году на работу в различные подразделения Корпорации было принято 3 615 новых сотрудников. В рамках региональных законов о квотировании в ОАО «Уралсиб» принимаются на работу инвалиды и молодые специалисты. В 2011 году Корпорация осуществила доплаты по беременности и родам на сумму 4,5 млн рублей.

Минимальная ставка специалиста при полной занятости составляет 9 200 рублей (бухгалтер - операционист). В ОАО «Уралсиб» гендерный баланс традиционно склоняется в сторону женщин. Женщины составляют почти весь операционно - кассовый состав Банка и Лизинговой компании. В 2010 году Корпорация активно привлекала на работу молодых специалистов, о чем свидетельствует увеличение доли сотрудников в возрасте до 25 лет на 36%.

2.2 Организация управления персоналом

Организация управления банком охватывает формы, методы управления и распределение полномочий и ответственности между управленческими звеньями.

В Томском филиале, как и в остальных отделениях банка, преобладает децентрализованная форма управления. Она включает передачу части полномочий верхнего звена управления другим звеньям, например руководителям подразделений банка. При этом важнейшие решения принимают коллегиально.

Органами управления ОАО «Уралсиб» являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Правление -- коллегиальный исполнительный орган;

- Председатель правления -- единоличный исполнительный орган.

В современных условиях все большее применение в управлении банком получают психологические методы управления, направленные на использование человеческого фактора в достижении высоких результатов труда. При их использовании учитываются личные устремления и характер работников при выдаче того или иного поручения, проводятся аутотренинги по снятию психологической нагрузки и т. п.

Распределение полномочий и ответственности между различными звеньями управления коммерческого банка определяется его уставом, а также регламентом или другим нормативным актом, издаваемым руководством банка.

Исполнительным органом банка является правление банка, возглавляемое его председателем. Оно действует на основании устава банка, а также утверждаемого советом директоров внутреннего документа (положения, регламента и т. д.), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведение заседаний правления, а также порядок принятия решений.

Правление банка руководит деятельностью банка в период между проведением общего собрания акционеров и заседаниями совета директоров, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности банка.

Председатель правления банка подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров банка. В пределах своей компетенции он имеет право:

- распоряжаться делами, имуществом и денежными средствами банка;

- издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми сотрудниками банка;

- принимать и увольнять сотрудников банка в соответствии с утвержденными должностными окладами, штатным расписанием и и сметами расходов банка;

- устанавливать размеры премиальных вознагрождений работникам банка в пределах, определяемых положением о премировании;

- подписывать договоры, банковские и другие платежные документы;

- принимать решения о выдаче кредитов и условиях заключения кредитных и иных договоров, о предъявлении от имени банка претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

- представлять банк и осуществлять в установленном законом порядке действия от имени банка без особой на то доверенности в ЦБ РФ, финансовых и налоговых органах, аудиторских фирмах, судебных и других органах.

Председатель правления банка несет персональную ответственность за результаты финансовой деятельности банка. Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп). В полной мере структура банка отражена на рис. 2.4.



Рис.2.4.

Задачи, функции и ответственность подразделений банков регламентируются положениями о соответствующих подразделениях, а права, обязанности и ответственность работников банка - должностными инструкциями. Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Важно определить оптимальную потребность персонала в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Поэтому руководство подразделения банка «Уралсиб» совместно с менеджерами службы управления персоналом, привлекая при необходимости в качестве экспертов специалистов планово - экономического, аналитического, региональных или иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры службы персонала оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются незанятые (вакантные) рабочие места, под которыми имеются в виду рабочие места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде. Таким образом, разрабатывается план - график изменения состава рабочих мест по каждому подразделению банка. Все решения принимаются после детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы, как данного подразделения, так и банка в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного банковского продукта. Поэтому здесь необходимо принять четкие критерии обоснования изменений в составе рабочих мест. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.

Банк «Уралсиб» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест по тем или иным причинам, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений:

- перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка;

- досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат;

- временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любого банка - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Поэтому работа с персоналов в «Уралсиб» не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительный коллектив в банке.

Основным содержанием кадровой политики в банке «Уралсиб» являются:

- обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценка уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Проведение кадровой политики в банке обусловлено еще и тем, что технологические схемы проведения банковских операций постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами. Это предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

Как и в любой другой организации, в банке «Уралсиб» важным моментом в работе кадров, имеется развитие имеющегося персонала. С учетом отечественного и зарубежного опыта, кадровая служба «Уралсиба» в общей системе управления развитием персонала банка выделять 3 подсистемы:

1) Первичное развитие персонала. Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:

- ознакомления с общей ситуацией в банке;

- приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;

- полного приспособления к обстановке;

- идентификация (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально - психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально - психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке.

Прохождение психо - физиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно - гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальные процессы банка. Высокая степень функциональной готовности специалиста на момент его зачисления в штат персонала банка при сравнительно небольших затратах на его первичное развитие, сведение к минимуму потерь от некачественного и неполноценного исполнения операций, активизация инновационной деятельности в рамках творческого подхода к выполнению учебно - практических заданий - вот основы эффективности рассматриваемой системы.

2) Базовое развитие персонала. Цель базового развития персонала банка «Уралсиб» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Руководство по кадрам банка выделяет 3 основных метода базового развития персонала:

- дополнительное профессиональное обучение;

- повышение квалификации;

- переподготовка.

3) Работа с кадровым резервом. При работе с кадровым резервом, учитываются в первую очередь результаты аттестации персонала. При этом важно иметь в виду, что источник привлечения высших управленческих кадров в коммерческие банки из бывших государственных кредитных организаций, активно использовавшийся на начальном этапе коммерциализации отечественной банковской системы, сегодня себя исчерпал. Цель работы с кадровым резервом сегодня состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. Замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.

Корпорация в 2009 году заключила Коллективный договор со своими сотрудниками. В нем зафиксированы права и обязанности работника и работодателя в следующих разделах: «Рабочее время», «Время отдыха», «Оплата труда», «Гарантии при возможном высвобождении работников», «Условия работы, охрана и безопасность труда», «Возмещение вреда, причиненного здоровью работников», «Социальные гарантии и компенсации работникам», «Обучение», «Гарантии деятельности профсоюзных организаций», «Контроль за выполнением Коллективного договора». Минимальный период уведомления об изменениях в деятельности организации, установленный Коллективным договором, составляет два месяца.

2.3 Социальные гарантии и обучение персонала

ОАО «Уралсиб» предоставляет своим сотрудникам социальные гарантии и льготы в формате потребительской корзины, которая включает добровольное медицинское страхование, санаторно - курортное лечение и оплату занятий в фитнес-клубах. В 2010 году общий объем средств, направленных на программы дополнительного медицинского страхования (ДМС), увеличился на 23,9% и составил 118,7 млн рублей (46% от всех затрат на развитие персонала, не включая фонд оплаты труда). В 2010 году услугами социальной потребительской корзины воспользовалась половина штатных сотрудников Корпорации (7 078 человек). В дополнение к обязательному страхованию от несчастных случаев ОАО «Уралсиб» производит страхование сотрудников, чья профессиональная деятельность связана с риском (кассиры, инкассаторы, водители), на страховую сумму 300 тыс. рублей. Дополнительно банк предоставляет своим сотрудникам более 15 видов социальных компенсаций. В их числе: льготное ипотечное и потребительское кредитование сотрудников, личное страхование, компенсация за период нетрудоспособности, кратковременные отпуска в связи со смертью родственника или вступлением в брак, дополнительные оплачиваемые отпуска, доплата за работу в ночное время сверх установленных норм и другие.

Развитие российского банковского сектора не стоит на месте. Продолжающаяся концентрация банковских капиталов, усиление конкуренции и, как следствие, ускоренная диверсификация банковских продуктов вынуждают банки проводить глубокие, существенные изменения как на организационном, так и индивидуальном уровнях. Стратегия этих изменений, соотнесение их масштабов с финансовыми возможностями входят в круг важнейших интересов высших менеджеров банков, стремящихся сохранить и расширить свои позиции на финансовых рынках.

По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию человеческих ресурсов предшествует отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

Роль оценки специалистов в эффективности работы организации заключается в способности менеджера акцентировать внимание на достижения каждого сотрудника; умения выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Тогда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

Следует отметить, что банке «Уралсиб» организована высоквалифицированная работа с кадрами. Периодически проводятся областные, кустовые семинары с разными специалистами. В структурных подразделениях организована техническая учеба. Над вновь принятыми молодыми специалистами устанавливается наставничество для адаптации нового члена коллектива, что немаловажно, но самое главное для обучения профессиональному мастерству. Наряду с этими мероприятиями, большое число работников банка учатся в учебных заведениях, т.е. наш банк готовит кадры для себя. Помещение капитала в образование в данном случае окупается за счет повышения квалификации своих собственных кадров.

Банк считает необходимым создавать условия для постоянного обучения и развития своих сотрудников. В 2010 году обучение сотрудников банка осуществлялось по всем направлениям деятельности с использованием разнообразных форм и методов обучения. В 2010 году получил широкое внедрение новый формат обучения - онлайн - обучение. При этом количество сотрудников, прошедших обучение, и количество прослушанных курсов возросли соответственно на 35,4% и 21%. Сотрудники банка имеют возможность пройти обучение как у внешних провайдеров - в ведущих учебных центрах и вузах страны, так и у преподавателей и бизнес-тренеров Корпоративного университета и региональных учебных центров.

Корпорация предоставляет сотрудникам следующие виды материальной помощи:

- единовременные выплаты при рождении (усыновлении) ребенка;

- ежеквартальные выплаты сотрудникам, имеющим на иждивении ребенка-инвалида;

- единовременные выплаты при тяжелой утрате в семье;

- единовременные выплаты при тяжелом заболевании сотрудника или его близкого родственника.

В случае заболевания Корпорация компенсирует своим штатным сотрудникам разницу между установленными лимитами Фонда социального страхования и их заработной платой за период нетрудоспособности. При стационарном лечении доплата производится за период до 60 дней. Этот же норматив действует в случае получения травмы. В течение отпуска по беременности и родам Корпорация производит доплату к соответствующему пособию от Фонда социального страхования.

2.4 Проблемы в управлении персоналом банка

Во многих росссийских банках наблюдаются последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность банка трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве банков неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Данная ситуация присуща и банку «Уралсиб».

Во - первых, в банке у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с банком, не понимают объективную необходимость достижения единства личных и банковских интересов.

Во - вторых, немало специалистов банка ориентируются больше на практику других банков, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести банку огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды.

В - третьих, в организации работы банков также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство банка. Работники банка, не имеющие постоянной информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей банка в целом. Из - за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы банка.

В - четвертых, из-за сложившегося положения руководителям банка приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей:

- улучшение профессиональной подготовки сотрудников;

- налаживание взаимодействия между подразделениями банка;

- усиление роли коллективов всех звеньев банка в решении каждодневных задач;

- расширение стратегических компонентов в работе менеджеров банка.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненным.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, то есть политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Многое зависит от уровня менеджмента в банке, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт банковского коллектива.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной банковской деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры банка, его образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном банковском организме и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж банка, как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, банковскими клиентами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого банка, а не какого - либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально - психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все функции управления в одно целое. Нужно следовать важнейшим принципам руководства персоналом:

- обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда;

- каждый сотрудник обязан знать кому он подчинен и от кого может получать приказания.

В условиях коммерческого банка важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно называются командой. Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формирование в полной мере должны быть учтены следующие требования:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;

- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

- как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко;

- подбор участников командного коллектива осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

- управление командой осуществляется коллективно.

При проектировании команды также нужно учесть тот момент, что более всего способствует созданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества значительно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению банком. Текущие вопросы должны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставлять им соответствующие права.

Для повышения мотивационной сферы банка возможно применение следующих социально - психологических аспектов менеджмента:

- основным стимулом в работе выступает стабильность и перспективность служебного положения;

- увольнение по инициативе администрации банка осуществляется довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюдения множества различных правил;

- воспитание у работников чувства приверженности своему банку осуществляется посредством издания специальных информационных бюллетеней, журналов, освещающих деятельность и события в жизни банка;

- устраиваются демонстрации престижных видео- и кинофильмов;

- праздники и коллективные дни отдыха.

Не смотря на то, что подобные цели расходуют значительные денежные средства, эффект полученный в итоге может превзойти все ожидания.

3. Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала

3.1 Сущность и значение системы стимулирования персонала в банке

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников банка

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий. Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1) Вознаграждение за выслугу лет. Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения. Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств. Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы в банке «Уралсиб».

2) Премирование работников. Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ОАО «Уралсиб». Например:

- Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий.

- Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.

- Наставничество в отношении молодых специалистов и т.д.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений. Также возможно выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии.

3.3 Мероприятия по развитию системы нематериального стимулирования труда работников банка

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на нематериальную мотивацию работников ОАО «Уралсиб», можно выделить:

- моральное стимулирование;

- постановка целей;

- информирование;

- меры дисциплинарного воздействия.

Моральное стимулирование. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу. Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки сотрудников. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения. Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не всей группы. В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом - это унижает человека. И вероятность того, что он будет работать лучше, еще больше уменьшится. Поэтому, делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником, и желательно наедине. Наоборот, вынося благодарность, полезно бывает это сделать как раз в присутствии коллектива.

...