Управління персоналом в ДП ЗАТ "Укрпрофздравниця"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління персоналом в ДП ЗАТ "Укрпрофздравниця"

1. Теоретичні основи формування управління персоналом як фактору підвищення ефективності діяльності організації

1.1 Управління персоналом в умовах ринкової економіки

Управління персоналом як особливий напрямок теорії і практики управління став формуватися на Заході в 60-х рр. ХХ сторіччя. Передумовою для його виділення послужила корінна зміна ролі людини в рамках сучасного етапу науково-технічної революції. У результаті людина стала розглядатися як важливий вид капіталу підприємства. А витрати на оплату праці, створення сприятливих умов, підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації - як особливий вид інвестицій.

У цей час ріст конкуренції, удосконалювання технологій, боротьба за споживача і якість продукції (послуг) вимагає роботу з управління персоналом висунути на перший план, перетворити її в одну з основних завдань, що коштують перед керівництвом підприємств і їхніх підрозділів, даючи передумови для розробки і реалізації політики управління персоналом на основі прогнозів розвитку виробництва і зайнятості, аналізу стану і ефективності використання трудових ресурсів.

В умовах ринкової економіки підприємство - це адекватна реакція на швидкі зміни, безупинно мінливі технології і невизначеність середовища. Сучасні ринкові умови, жадають від підприємств збалансованого сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища, а значить - істотних змін у принципах, методах і формах роботи з людиною на підприємстві, іншими словами вимагає створення ефективного механізму системи управління персоналом підприємства.

Людський потенціал, здатність керівника правильно поставити мета і ефективно розпорядитися ресурсами - головний фактор успіху підприємства на ринку. Персонал або трудові ресурси підприємства - це соціально-економічне явище, що відображає сукупність найманих робітників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад, містить у собі виробничий персонал і управлінський персонал (кадри управління - керівники і фахівці-менеджери).

Найманий робітник відрізняється від інших видів ресурсів (фінансових, матеріальних, виробничих) тим, що він має право відмовитися від умов, на яких його збираються використати, вести переговори про рівень оплати праці, переучуватися іншим професіям, брати участь у страйках, звільнятися за власним бажанням, вирішувати, які професії є соціально неприйнятними. У цілому персонал не однорідна субстанція, кожен працівник має індивідуальні мотиви і цінності.

Персонал підприємства, будучи головним ресурсом кожного підприємства, надає руху матеріально-речовинним елементам виробництва, створює продукт, вартість і прибавочну вартість у формі прибутку і тому від якості і ефективності його використання багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоздатність на ринку.

Персонал підприємства і його зміни мають кількісні, якісні і структурні характеристики, що виражаються абсолютними і відносними показниками. Ці показники застосовуються при аналізі, плануванні, розробці заходів щодо підвищення ефективності використання персоналу в умовах ринкової економіки.

Управління персоналом - свідома діяльність по забезпеченню позитивного і запобіганню негативної взаємодії між людьми усередині підприємства, застосовне до всіх сфер зайнятості і спрямовано на досягнення ефективності і справедливості, що спонукує кожного члена підприємства діяти в ім'я здійснення загальних цілей всієї організації.

Управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки розглядає людей як надбання організації, як ресурс, що (як і інші ресурси) треба ефективно використати для досягнення цілей, як джерело невикористаних резервів. Людина - це не тільки витрати, але і фактор доходів, підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д. Співробітники - це активи організації, людський капітал. Це означає менший контроль над співробітниками, але більшу мотивацію і стимуляцію праці.

Від самого співробітника ринок вимагає активних дій. Він більше не є об'єктом якихось прийнятих до нього заходів або особою, якій «спускаються зверху» накази. Він особисто відповідальний за свої результати праці, успіхи і досягнення. Він сам повинен стежити за тим, чи реалізує він ті мети, які сам собі поставив. Причому діє він в ім'я здійснення загальних цілей організації. Це висуває особливі вимоги до структури організації і її політику в області організації праці і створення певних умов праці. І те, і інше повинне залишати місце для розвитку особистої ініціативи.

Управління персоналом - це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливі потреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективність функціонування організації (компаній, підприємств). Системний підхід: а) відображає облік взаємозв'язків між окремими аспектами управління трудовими ресурсами і виражається в розробці кінцевих цілей; б) визначає шляхи їхнього досягнення; в) створює відповідний механізм управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами.

Управління персоналом пов'язане з розробкою і реалізацією політики, що включає:

1. Планування, наймання, вибір, розміщення робочої чинності.

2. Навчання і підготовку працівників.

3. Просування по роботі, кар'єру.

4. Умови наймання, методи і стандарти оплати праці.

5. Умови роботи і послуги.

6. Формальні і неформальні зв'язки, консультування,

як наймачів, так і що наймають.

7. Переговори про заробітну плату і умови роботи.

Реалізація продуктивної політики вимагає створення ефективного механізму функціонування системи управління персоналом. Система управління персоналом підприємства покликана зосередити зусилля працівників на виконанні завдань, намічених стратегій підприємства. Механізм системи управління персоналом підприємства це сукупність відносин, форм і методів впливу на його формування, розподіл (перерозподіл) і використання.

Ефективність функціонування системи управління персоналом визначається її внеском у досягнення організаційних цілей, оскільки пронизує всі аспекти діяльності організації і впливає на ефективність роботи інших систем управління. Управління персоналом ефективно на стільки наскільки успішно співробітники організації використають свій потенціал для реалізації вартих перед нею цілей; тобто наскільки успішно досягаються ці мети. Затвердження цього положення в якості однієї з базисних цінностей організації є найбільш важливою умовою створення ефективної системи управління персоналом. Зовнішнє середовище, у якій діє організація, перебуває в постійному русі, змінюються техніка і технологія, клієнти, конкуренти. Змінюються самі люди - дійсні і потенційні працівники організації. Система управління персоналом підприємства, що добре сполучалася із зовнішнім середовищем п'ять років тому, може, перебуває в стані гострого конфлікту з нею сьогодні. Організація повинна постійно контролювати ступінь цієї невідповідності і вносити корективи у свою систему, щоб не допустити кризи. Провісниками прийдешніх змін служать значні технологічні нововведення, соціальні і політичні зміни. Індикаторами необхідності змін (тобто фактичної невідповідності системи управління персоналом стану зовнішнього середовища) - збільшення плинності, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, і організації з державними органами.

Завданням управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки є формування виробничого поводження співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей. Бажане виробниче поводження визначається двома основними факторами - бажанням (мотивацією) і здатністю співробітника виконати необхідні функції. Механізм мотивації персоналу дуже складний, тому на бажання співробітника виконувати необхідні виробничі функції роблять впливу всі методи управління персоналом. Те ж саме справедливо відносно здатності співробітника, обумовленої, у першу чергу, на етапі підбора, що розвиває організацією в процесі професійного навчання і залежної від зворотного зв'язку і винагороди одержуваного співробітником організації. Тому цілісність системи управління персоналом підприємства є важливою умовою її ефективного функціонування. Якщо системи відбору і розвитку керівників орієнтують на досягнення стратегічних цілей, поглиблене знання бізнесу, широкий кругозір, уміння засвоювати і використати нові знання, а системи зворотного зв'язку і винагороди відзначають професійні спеціальні навички, акуратність у виконанні індивідуальних планів, особисту відданість керівникові, співробітники організації одержують суперечливі «сигнали» про те, яке поводження позитивно оцінюється організацією, що негативно позначається і на їхній продуктивності.

Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організацією у визначенні завдань управління персоналом, моделюванні поводження, створенні і впровадженні систем управління, оцінці їхньої ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим ресурсом, керівник повинен приділяти основну частину свого часу саме керуванню персоналом. Але так відбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхах ієрархії - на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективність організації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментом перетворення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їх боку до цих питань трансформується в низькі результати організації.

Відповідність системи управління персоналом підприємства організаційній культурі також є необхідною умовою її ефективного функціонування, тому що у випадку реорганізації системи управління персоналом, внаслідок її не відповідності стану зовнішнього середовища, керівництво може зштовхнутися з конфліктом, породжуваним неприйняттям нововведень.

Кінцева мета роботи з управління персоналом в умовах ринкових відносин - максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівника, відмова від політики мінімальних вкладень у персонал підприємства і відведення вирішальної ролі системи управління персоналом підприємства у формуванні кадрової політики і механізму її реалізації.

1.2 Методи і принципи управління персоналом

Ключовим принципом управління персоналом підприємства виступає принцип підбора і розміщення кадрів по їх особистісних і ділових якостях. Адміністративні органи підприємства, реалізуючи даний принцип, формують стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринку досягати високих кінцевих результатів. Реалізуючи даний принцип, підприємство тим самим забезпечує відповідність кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиває в працівників діловитість і відповідальність за рішення завдань підприємства, підвищує їхня зацікавленість у максимальній продуктивності праці, домагається, щоб кожен співробітник дорожив своїм робочим місцем.

Даний принцип реалізується через систему заходів що передбачають: спадкоємність кадрів на основі систематичного підбора і підготовки нових працівників; забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів; визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника; сполучення досвідчених працівників з молодими кадрами; забезпечення умов для професійного і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їхньої діяльності і особистісних якостей; сполучення довіри до кадрів з перевіркою виконання.

Методи управління персоналом - вирішують завдання по керуванню персоналом відповідно до певних принципів. Методи підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядницькі або адміністративні, а також соціально-психологічні. Система даних методів спрямована на забезпечення підприємства або фірми кадрами необхідної кваліфікації і їхнє ефективне використання.

До економічних методів ставляться прогнозування і планування кадрової роботи, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреб у кадрах і джерел її забезпечення, включаючи оцінку і стимулювання якості роботи, удосконалювання системи оплати і нормування праці, утворення і використання прибутку підприємства.

Адміністративні методи являють собою різні способи впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм. До них ставляться підбор, розміщення, атестація і просування кадрів; розробка і впровадження стандартів якості роботи, положень і посадових інструкцій, техніко-економічних нормативів; накази, вказівки, розпорядження адміністрації; інструктування і контроль над їхнім використанням.

Соціально-психологічні методи управління персоналом являють собою конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників, у зв'язку, із чим підрозділяються на соціальні і психологічні. Перші з них покликані впливати на весь колектив, а другі - на окремих працівників. Ці методи засновані на соціальному розвитку колективу підприємства. Вони включають заохочення ініціативи, спрямоване на оптимальне використання робочого часу, зниження трудомісткості і одержання високих кінцевих результатів діяльності; формування сприятливого психологічного клімату в колективі.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Функціонально - вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як метод універсальний дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА системи управління персоналом включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стан виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складається робочий план і наказ про проведення ФВА. Тут використаються методи: саме обстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т. п.

На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація і вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом і окремі її підсистеми, а також залучають дані по аналогічних системах, передовому досвіду вдосконалювання управління. Тут використаються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їхня декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарата управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функцій і причини їх не відповідності рівню витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, функції, що дублюються. Формулюються завдання по пошуку ідей і шляхів удосконалювання системи управління персоналом.

На творчому етапі здійснюється висування ідей і способів виконання функцій управління, на їхній основі формулюються варіанти реалізації функцій, провадяться попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалювання системи управління персоналом рекомендується використати наступні методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, «6-5-3», морфологічного аналізу і ін. вибір методу пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що зложилися в процесі виконання функцій управління.

На дослідницькому етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанта, дається їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбираються найбільш раціональні з них для практичної реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управлінням персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окремою підсистемою, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі аналізується і затверджується проект системи управління персоналом, розроблений з використанням ФВА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА.

На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності реалізації проекту.

Оцінка працівника - це оцінка підсумків його роботи. Про людину судять по його справах, про господарські кадри - за результатами їхньої роботи (рис. 1).

Система оцінки господарських кадрів включає 3 групи проблем:

- зміст оцінки (оцінка результатів праці, самої праці і працівника);

- методи оцінки (як виявити оцінювані ознаки і їх виміряти);

- процедура оцінки.

Для успішного управління людськими ресурсами принципово важлива не тільки увага до всіх людських ресурсів організації і не тільки турбота про кадри управління як частини цих ресурсів, важливе значення для результатів має провідна ланка кадрів управління - керівник.

Зниження трудомісткості продукції, що випускається, на базі досягнення перспективної або проектної трудомісткості виробів, реалізується на основі прогресивних нормативів по праці і проектів раціональної організації праці шляхом складання календарних планів заміни і перегляду діючих норм, що базуються на лімітах зниження трудомісткості кожного виду виробів. Орієнтовна величина, яких установлюється за допомогою багатофакторних регресійних моделей кожному структурному підрозділу відділом організації праці і заробітної плати разом із планово-економічним відділом.

Зниження трудомісткості пов'язане з вивільненням працівників ручної праці, у першу чергу зайнятих на вантажно-розвантажувальних, складальних і інших монотонних і важких роботах; із впровадженням гнучких автоматизованих виробництв, робото технічних комплексів, автоматизованого проектування, найширшого застосування мікропроцесорів і комп'ютерів. Управління зниженням трудомісткості виробів містить у собі також систему стимулювання співробітників підприємства за досягнення проектної трудомісткості.

Управління використанням робочого часу й, що розраховує як відношення фактичного обсягу продукції (послуг) за звітний період з урахуванням норм часу на одиницю продукції (послуг) і суми явочного часу.

Рівень виконання нормованих завдань визначається плановим коефіцієнтом ефективності використання робочого часу кожному виробничому підрозділу з урахуванням скоректованої суми явочного часу на час планованих простоїв, внутрішньо змінних втрат і додаткових робіт.



Рисунок 1 - Комплексна оцінка управлінського персоналу

Щомісяця кожен підрозділ звітує із приводу виконання нормованих завдань і ефективності використання робочого часу.

Управління нормуванням праці в умовах ринкової економіки здійснюється, шляхом закріплення за певною виробничою ділянкою організатора праці. Який аналізує існуючу і проектує раціональну організацію праці, нормує всі види робіт (при цьому нормується праця не тільки відрядників, але і всіх категорій працівників), а так само щодня контролює виконання нормованого завдання і використання робочого часу. Перегляд і управління нормами виробітку у зв'язку із введенням нової техніки і технології організації праці забезпечує відповідність норм виробітку реальним умовам виробництва, ріст продуктивності праці, економічну ефективність виробництва продукції.

Управління організацією праці будується по типових проектах наукової організації праці, що припускають впровадження багатоверстатного (багато агрегатного) обслуговування, розширення виробничого профілю працівників, сполучення операцій функцій і профілів, поліпшення обслуговування робочих місць, умов праці, його нормування, а також удосконалювання системи оплати і умов праці.

Управління дисципліною праці тісно пов'язане із системою роботи з формування стабільних трудових колективів, що обумовлено їхньою взаємозалежністю: чим вище рівень дисципліни, тим менше плинність і навпаки. Дисципліна являє собою відносини взаємної відповідальності працівників, засновані на свідомому і добровільному виконанні ними передбачених діючими законодавчими і нормативними актами про працю правил поведінки відповідно до їхніх трудових функцій і обов'язків.

Дисципліна також припускає справедливо застосовувану дисциплінарну відповідальність - форму впливу на її порушників шляхом накладення на них дисциплінарних стягнень (зауваження, догани, суворої догани, звільнення). Дисциплінарна відповідальність регулюється трудовим законодавством, уставами, положеннями, правилами внутрішнього розпорядку і інших організаційно-регламентуючих документів.

Стан дисципліни залежить від багатьох факторів: організації праці і виробництва, системи матеріального і морального заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів, системи планування і управління, рівня виховної роботи, самосвідомості членів трудового колективу і ін.

Таким чином, управління дисципліною включає розробку і здійснення єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Управління якістю роботи здійснюється шляхом регламентації (на основі внутрішньогосподарських стандартів) змісту, послідовності і якості виконуваних кожним працівником функцій. Зведена оцінка дається відповідно до розроблювального класифікатора дефектів праці з урахуванням числа і значимості відхилень від норм і стандартів, а так само ініціатив по вдосконалюванню виробництва. Планування, контроль і стимулювання на основі цих оцінок підвищують значення дисципліни і особистої відповідальності, не обмежуючи в теж час творчу активність.

Управління рухом кадрів на підприємстві здійснюється, відділами кадрів, починаючи із професійної орієнтації і включаючи підготовку, підбор, розміщення, підвищення кваліфікації, внутрівиробниче переміщення і догляд за межі підприємства. Ефективність цього управління залежить від збалансованості числа і структури робочих місць із чисельністю і складом працівників. Зміна потреби в працівниках на 5-10 років уперед і джерела її покриття дозволяє передбачати баланс кадрів, що входить до складу бізнес-плану підприємства.

Управління стабілізацією трудового колективу здійснюється за допомогою заходів, передбачених у частині бізнес-плану, яка передумовлює соціальний розвиток підприємства. Вона включає комплекс робіт з організації прийому і розміщення кадрів, контролю за їхньою адаптацією, аналізу задоволеності працею і виявленню мотивів і причин потенційної плинності кадрів по категоріях персоналу в кожному підрозділі, систему внутрішніх переміщень і просувань.

Управління стимулюванням праці - це сукупність заохочень і покарань, що спонукують працівників до підвищення ефективності праці, засноване на встановленні відповідності між показниками якості роботи і ступенем задоволення матеріальних і інших соціальних потреб працівників. Управління стимулюванням праці реалізується за допомогою принципів, таких як цільова спрямованість, тобто зв'язок з кінцевими економічними і фінансовими результатами діяльності підприємства; єдність стимулів, комплексність стимулювання, демократичність, рівність умов стимулювання, їхня стабільність і конкретність.

Управління оплатою праці має своєю метою встановлення стійкого співвідношення оплати праці і кінцевих результатів фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхом її планування, диференціації з урахуванням факторів, що визначають кількість, якість і ефективність праці, і підтримки раціональних співвідношень в умовах оплати різних категорій персоналу.

1.3 Закордонний досвід управління персоналом

Огляд різних теорій організації і управління підприємством дозволяє зробити загальний висновок: виживання і ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва підприємством.

Управління персоналом є однієї з відмінних рис японського управління. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином, щоб останні працювали максимально ефективно. Японський метод управління персоналом заснований на колективізмі, використає всі морально-психологічні важелі впливу на особистість, насамперед, це почуття боргу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуттю сорому.

Ціль підприємницької діяльності, по визначенню японських фахівців, укладається в постійному розвитку трудової мотивації, заснованої на тім, що все життя людини з перших днів трудової діяльності і до пенсії, благополуччя його родини тісним образом пов'язані з успіхом фірми, у якій він працює з особистою ретельністю і відданістю справі (цілям) фірми.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не тільки питання контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційний і моральний підтекст.

Японські робітники трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японських робітників природна любов до чистоти і елегантності. Вони одержують величезне задоволення від добре зробленої роботи і почувають себе нещасливими у випадку невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітником не забороняється виражати гордість за свою роботу, так само, як і виражати свою відданість фірмі.

Японські менеджери вірять, що люди - це найбільше надбання. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. При відборі претендентів для вищого рівня управління найбільше цінується здатність керувати людьми.

Керівництво кожної японської фірми найвищою мірою вимогливо і причепливо ставиться до відбору, прийому, навчанню, вихованню кадрів фахівців і керівників. Цей процес здійснюється в такий спосіб:

1. Приблизно за півроку до закінчення навчального року в середньому і вищому навчальному закладах фірми вивішують оголошення із вказівкою числа осіб, що підлягають прийому на роботу в наступному році (з 1 квітня). Одночасно представники фірм аналізують склад випускних курсів, що вчаться, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми і здають письмовий іспит, побудований таким чином, щоб оцінити професійну підготовку і загальноосвітній рівень кандидата.

3. Кандидати, що успішно здали іспити, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - безпосередньо з директором, у великих - із представником відділу кадрів, начальником відділу кадрів, главою фірми.

4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак не приступають безпосередньо до своїх обов'язків, а для них організується спеціальний курс навчання і виховання, покликаний найбільше швидко і раціонально адаптувати нових працівників до стилю і методів роботи у фірмі.

У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їхнім зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їхнього виконання. Якщо буде замічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, керівник середньої ланки вмішається, і буде особисто здійснювати керівництво. Таке відношення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, взагалі ж, не лихо, тобі завжди допоможуть вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на запобігання невдач, а на досягнення позитивного результату.

У Японії не застосовуються відбір і призначення працівників на посаду зі строго обкресленим колом обов'язків, із чітко певними професійними і особистісними якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, отримана в університеті, не має значення для кар'єри працівника на підприємстві. Особа, що надійшла на підприємство, повинна, як правило, пройти всі щаблі посадової ієрархії, починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівникові, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і ураховувати інтереси і потреби всіх співробітників. Крім того, система поступових просувань і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності підприємства. Цьому ж сприяє і відсутність твердої регламентації посадових обов'язків. Для кожного співробітника встановлюється тільки «ядро» його функцій і надається воля вибору форм і методів їхнього виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.

У Західній моделі управління кожен працівник має строго певне коло обов'язків, за здійснення яких треба заохочувати, а за невиконання - покарання. А у японській системі всі працівники трудяться спільно, виконуючи ті або інші функції в міру виникнення в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, надходячи за принципом «переслідувати не того, хто винуватий, а те, що погано».

Така націленість групи на роботу неминуче породжує ініціативу, створює сприятливе організаційне і психологічне середовище, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомогу.

У цілому японське управління персоналом спрямоване на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

Всі трудящі Японії захищені гарантованим рівнем доходів, що у якості мінімальної заробітної плати становить основну частину базової частини працівника. Мінімальна заробітна плата встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їхнього сімейного стану і інших соціальних факторів. Питома вага мінімальної заробітної плати в загальній заробітній платі - у середньому близько 60%. При встановленні факту порушення угоди про мінімальну заробітну плату підприємствами вони піддаються штрафу спеціальними бюро префектур.

Друга частина базової ставки визначається залежно від виробничого стажу працівника даного підприємства і їхніх здатностей, які оцінюються по бальній системі при присвоєнні їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.

Двічі в рік - у липні і грудні - за підсумками роботи підприємства відповідно до її доходу і у результаті переговорів адміністрації із профспілковим органом, а, також з огляду на рівень інших підприємств, працівникам виплачується премія (улітку в середньому - 3,5 оклади, узимку - 2,5). Існують додаткові пільги і виплати для працюючих: одноразова винагорода тим, хто проробив більше 8 років; виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Тим, хто проробили у фірмі до 60 років виплачується винагорода в розмірі заробітку за 4,5 роки.

Єдиної тарифної сітки в Японії не існує, і кожна компанія, організація, установа розробляє самостійно сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди можуть бути диференційовані по групах персоналу (наприклад, менеджери, що служать, робітники), у кожній з яких існує певна кількість розрядів.

У Японії, як і в інших розвинених країнах, обов'язковим елементом управління працею є його нормування, на основі якого здійснюється організація виробничих і трудових процесів, планування виробництва і збуту продукції, необхідній чисельності і зайнятості робітників, розрахунок виробничих потужностей. У зв'язку із чим, нормування праці виступає як один з найважливіших факторів підвищення продуктивності виробництва. Незважаючи на постійно зростаючий рівень механізації і автоматизації виробництва праця як категорія виробничої діяльності людини продовжує впливати на кінцеві результати, а тому актуальним залишається і нормування живої праці.

У США, Англії, Італії і інших країн менеджери промислових фірм відчувають все більші труднощі в керуванні персоналом. Стає усе сутужніше впроваджувати нові методи і техніку. Профспілки завжди в опозиції до управління. Звичайно від профспілок приховується важлива інформація, що є конфіденційною. У цій атмосфері конфліктів і підозр падає продуктивність праці.

У Японії менше скарг і претензій до системи управління по двох основних причинах: по-перше, японський робітник не почуває себе пригнобленим, по-друге, він уважає свою роботу більше важливою справою, ніж права або переконання. Джерела цього криються в тім, що керуючі японських фірм приділяють величезну увагу добробуту своїх робітників. Це, природно, підвищує їхня довіра, як до системи управління, так і до профспілок.

Отже, роблячи висновок усьому вище сказаному, назвемо відмінні риси японського менеджменту: японські керівники звертають головну увагу на формування потрібного настрою в працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, у якій він відчував би себе захищеним і опікуваним, а також здатним реалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поводження людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, що, по суті, не має тимчасових рамок, тому що, по японських нормах, немає межі для вдосконалювання.

2. Аналіз і оцінка формування управління персоналом як фактору підвищення ефективності діяльності санаторію "Ювілейний" Слов'янського ДП ЗАТ "Укрпрофздравниця"

персонал санаторій управління закордонний

2.1 Організаційна структура ДП ЗАТ «Укрпрофздравниця»

Формою організації складових елементів ДП як системи, є структура управління, що відображає його форму, тобто будова, устрій управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язків елементів дочірнього підприємства між собою що дозволяють виявити необхідні функції управління.

Організаційна структура дочірнього підприємства створена для досягнення організаційних цілей і в міру зміни цих цілей, або умов їхньої реалізації (стан зовнішнього середовища), може і повинна перетерплювати зміни з метою недопущення зниження ефективності організації. Структура управління відображає об'єктивно складні відносини в границях певної виробничої системи, що визначає склад, взаємодію і підпорядкованість складових її елементів з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності. Управлінський персонал підрозділяється на лінійний, що забезпечує безпосереднє управління підприємством, і функціональний, що робить допомога лінійним службам і керівникам на основі здійснення певних організаційних зв'язків. Характер цих зв'язків, між виробничими і функціональними підрозділами, визначає відповідний тип організаційної структури управління ДП ЗАТ «Укрпрофздравниця».

Організаційна структура ДП ЗАТ «Укрпрофздравниця» являє собою дивізіональну організаційну структуру, що забезпечує поділ праці. Як видно зі схеми загальні функції управління зосереджують у вищій ланці управління, а функції по оперативному управлінню виробництвом децентралізуються, тобто, передані виробничим підрозділам (філіям). Філії мають свою автономну структуру управління і групуються по типі надання певного виду послуг; по групах споживачів; по місцю розташування. Перевагами такої організаційної структури управління є гнучке реагування на зміни зовнішнього середовища. Недоліками є ріст чисельності апарата управління.

Філії, що діють на підставі Положення про філію, затверджені ДП ЗАТ «Укрпрофздравниця». Філіями дочірнього підприємства є санаторії: «Ювілейний», «Донбас», «Слов'янський» (м. Слов'янськ), «Шахтар» (м. Святогірськ), «Озерний» (м. Кременна), Гідрогеологічна режимно-експлуатаційна станція (м. Слов'янськ).

Філії дочірнього підприємства представляють по суті справи функціональну організаційну структуру, що побудована за принципом поділу прав і відповідальності по функціях управління і ухвалення рішення по вертикалі.

Функціональна структура забезпечує поділ функцій управління між підрозділами апарата управління, які одержують розпорядження одночасно від декількох функціональних керівників, тобто одночасно підлеглі ряду керівників, що забезпечує компетентність керівництва, однак знижує погодженість дій управлінських структур і оперативність роботи.

Слов'янський грязебальнеологічний курорт був заснований в 1832 році і є одним з найстарших курортів України. Мінеральні ресурси Слов'янського курорту, особливо бруд, визнані одними із кращих мінеральних ресурсів у Європі. В 1907 році на виставці в м. Спа (Бельгія) вони одержали найвищу нагороду Гран-прі. Гармонічне сполучення природних мінеральних ресурсів (бруду, ропа, мінеральна вода) зі сприятливими ландшафтно-кліматичними умовами, сучасними медичними технологіями, висококваліфікованим персоналом зробили Слов'янський курорт лідером серед курортів України. В 2001 році Слов'янське дочірнє підприємство ЗАТ «Укрпрофздравниця» посіло перше місце по показниках лікувального процесу серед профспілкових здравниць України.

Санаторій «Ювілейний» - сучасна комфортабельна здравниця, де успішно лікуються захворювання суглобів, хребта, центральної і нервової периферичної системи, шлунково-кишкового тракту, обміну речовин, сечостатевої системи чоловіків і жінок, у тому числі безплідність, хвороб шкіри, стану після опіків шкіри. У санаторії розташований самий великий в Україні реабілітаційний центр для хворих, що перенесли гострий інфаркт міокарда, операції на серці і великих посудинах.

Санаторій «Слов'янський» - перше в Україні спеціалізована лікувальна установа для спинальних і ортопедичних хворих, де лікуються наслідки травм хребта і спинного мозку, центральної і нервової периферичної системи, що супроводжують захворювання шлунково-кишкового тракту, сечостатевої системи. Санаторій пристосований для лікування хворих із втратою або обмеженням функцій пересування.

Санаторій «Донбас» - багатопрофільна здравниця для пацієнтів із захворюваннями кістково-м'язової, нервової, чоловічої і жіночої сечостатевий систем, хворобами периферичних посудин, опіковою хворобою. На базі здравниці функціонують Республіканський центр реабілітації дітей і підлітків, що постраждали в результаті аварії на ЧАЕС, відділення для оздоровлення батьків з дітьми.

Санаторій «Шахтар» - спеціалізована здравниця для дорослих і дітей із захворюваннями органів подиху, функціональними розладами нервової системи. Санаторій є кліматичним, розташований у заміській зоні серед лісових масивів, що мають специфічний мікроклімат, чудовий ландшафт сприятливому оздоровленню тіла і щиросердечній рівновазі.

Гідрогеологічна режимно-експлуатаційна станція забезпечує дотримання загальнодержавних інтересів при розробці і охороні від забруднення, псування і передчасного виснаження родовищ природних курортних ресурсів, а також забезпечує санаторно-курортні установи Слов'янського курорту мінеральними водами і лікувальними брудами необхідної якості і у встановленій кількості. Підвищує якість розвіданих запасів мінеральних вод і лікувальних брудів. Проводить науково-дослідні роботи, спрямованих на вдосконалювання методології і методик комплексних режимних досліджень на родовищах гідромінеральних ресурсів. Забезпечує облік запасів і витрат, видобутку і розливу мінеральних вод і лікувального бруду, ропи, екстрактів. Проводить комплекс систематичних гідрогеологічних, геологічних, гідрохімічних, метеорологічних, екологічних, санітарно-бактеріологічних і біохімічних режимних досліджень за станом родовищ прісних і мінеральних вод і лікувальних брудів.

2.2 Характеристика санаторію «Ювілейний»

Санаторій «Ювілейний» є філією Слов'янського дочірнього підприємства Закритого акціонерного товариства лікувально-оздоровчих установ профспілок України «Укрпрофздравниця».

Власником майна філії є ЗАТ «Укрпрофздравниця». Філія користується переданим йому майном без права ухвалення рішення про відчуження основних фондів. Користуючись майном, філія забезпечує його використання відповідно до профілю, цілями і завданнями, певними Уставом дочірнього підприємства і Положенням про філію. Продаж і передача іншим підприємствам і організаціям, у тому числі громадянам, обмін, здача в оренду, а також списання з балансу майна здійснюється у встановленому ЗАТ «Укрпрофздравниця» порядку. Філія формує фонди з отриманого прибутку відповідно до рішень органів управління головного підприємства.

Санаторій «Ювілейний» є правонаступником філії лікувально-оздоровчих установ профспілок України ЗАТ «Укрпрофздравниця».

Санаторій «Ювілейний» не є юридичною особою, перебуває в підпорядкуванні Слов'янського дочірнього підприємства ЗАТ «Укрпрофздравниця», має власний баланс, що входить до складу зведеного балансу Слов'янського дочірнього підприємства, діє на основі господарського розрахунку від його імені, має круглу печатку зі своїм найменуванням, бланки з емблемою ЗАТ «Укрпрофздравниця».

Для здійснення своєї діяльності філія має право за дорученням дочірнього підприємства відкривати поточні рахунки в одній із кредитних установ у встановленому порядку. Філія діє від імені Слов'янського дочірнього підприємства на підставі виданої йому доручення, платить податки, оформляє акти по землекористуванню, одержує ліцензії на ліцензійні види підприємницької діяльності, виступає стороною в господарських і інших договорах, від імені дочірнього підприємства може бути позивачем і відповідачем у суді, арбітражному суді.

У своїй діяльності філія керується чинним законодавством України, Уставом дочірнього підприємства, Положенням про філію, рішеннями Ради і Правління ЗАТ «Укрпрофздравниця», наказами і розпорядженнями голови Правління ЗАТ «Укрпрофздравниця» і Генерального Директора Слов'янського дочірнього підприємства. Ліквідація і реорганізація філій проводиться за рішенням дочірнього підприємства відповідно до законодавства України і Уставом дочірнього підприємства.

Метою діяльності філії є надання громадянам комплексного спеціалізованого (реабілітаційного) лікування, відпочинку і інших послуг на базі нових економічних відносин організації лікувально-оздоровчого процесу і реабілітації хворих; ефективного використання наявної матеріальної бази; одержання прибутку від здійснюваної діяльності.

Основним предметом діяльності філії є:

- організація і надання санаторно-курортних послуг і відпочинку громадянам України;

- надання кваліфікованої платної медичної допомоги хворим

Основними факторами мікросередовища санаторію «Ювілейний», що роблять безпосередній вплив на здійснення його діяльності є споживачі і конкуренти, посередники, постачальники, банки, законодавчі і виконавчі органи.

Засновником і власником майна Слов'янського дочірнього підприємства (СДП) є Закрите акціонерне товариство лікувально-оздоровчих установ профспілок України «Укрпрофздравниця», що є правонаступником Української республіканської ради по керуванню курортами профспілок, що перебуває в місті Києві, відповідно до рішення Зборів акціонерів суспільства.

СДП Закритого акціонерного товариства лікувально-оздоровчих установ профспілок України «Укрпрофздравниця» є юридичною особою. У своїй діяльності керується законами, Уставом ЗАТ, рішеннями органів управління Закритого акціонерного товариства і наказами Голови Правління, іншими нормативними актами України, які регулюють діяльність дочірніх підприємств.

СДП має самостійний баланс, що входить у загальний баланс акціонерного товариства, розрахунковий, валютний і інший рахунки у відділеннях банків, круглу печатку зі своєю назвою, бланки з емблемою Закритого акціонерного товариства. СДП утримується за рахунок відрахувань філій на статутну діяльність дочірнього підприємства, доходів від господарської діяльності. Діє на основі госпрозрахунку, самооплатності, самофінансування і є самостійним платником податків. Підприємство може від свого імені становити договори, нести відповідальність, бути позивачем і відповідачем у суді, арбітражному і третейському судах.

Для забезпечення діяльності СДП ЗАТ «Укрпрофздравниця» передало в його статутний фонд основні фонди і оборотні кошти, а також інші матеріальні цінності, вартість яких відображається в самостійно балансі дочірнього підприємства. Статутний фонд за станом на 01.01.2003 м становить 25194,7 тис. грн.

Дочірнє підприємство володіє і розпоряджається приналежної йому майном без права прийняття рішень про відчуження основних фондів. Володіючи і користуючись майном, дочірнє підприємство забезпечує його використання відповідно до профілю, цілями і завданнями, позначеними Уставом ЗАТ «Укрпрофздравниця» і Уставом дочірнього підприємства. Дочірнє підприємство з отриманого прибутку формує фонди відповідно до рішень органів управління головного підприємства.

Вищим органом управління дочірнього підприємства є збори акціонерів. Контроль над його фінансово-господарською діяльністю здійснює головне підприємство і Правління ЗАТ «Укрпрофздравниця».

Безпосереднє керівництво дочірнім підприємством здійснює Генеральний директор. Штатний розклад апарата управління дочірнього підприємства і кошторис витрат затверджує Голова Правління ЗАТ «Укрпрофздравниця».

У дочірнім підприємстві створена рада керівників, у який входять Генеральний директор дочірнього підприємства, його заступники, головний бухгалтер, керівники філій дочірнього підприємства. Головою Ради дочірнього підприємства є Генеральний директор дочірнього підприємства.

2.3 Оцінка ефективності використання персоналу в санаторії «Ювілейний»

Ефективність використання персоналу виражається в зміні продуктивності праці, що відображає позитивні сторони роботи, її недоліків. Аналіз ефективності використання персоналу складається у виявленні можливостей подальшого підвищення продуктивності праці на основі кращого використання кількісного, якісного складу і розміщення кадрів, їхні відносини до праці, характеру взаємин у колективі. Для аналізу продуктивності праці використані дані рухи кадрів, їхньої кваліфікації, використання робочого часу, вироблення і трудомісткості надання послуг.

Зведені показники праці і заробітної плати по санаторії «Ювілейний», наведені в (табл. 1).

Таблиця 1 - Зведені показники по праці і заробітній платі санаторію «Ювілейний»

Найменування показників	2011 рік	2012 рік
	план	факт	план	факт
Облікова чисельність, чол.	393	381	393	358
Середня облікова чисельність, (чол.)	373	377	360	316
Чисельність працюючих, прийнятих за період, (чол.)		23		33
Чисельність працюючих, звільнених із всіх причин за період, (чол.)		36		54
Число працюючих, звільнених за даний період із причин, що ставиться до плинності кадрів, (чол.)		3		2
Обсяг реалізованих послуг, (тис. грн.)	6380,5	6990,6	7135,1	7550,2
Фонд оплати праці, (тис. грн.)	671,99	501,1	756,00	558,66
Середня заробітна плата, (тис. грн.)	150,0	118,8	175,0	147,3
Продуктивність, (тис. грн.)	17,106	18,541	19,820	23,892
Трудомісткість, (тис. грн.)	0,16	0,054	0,050	0,042

Основними показниками продуктивності праці є вироблення товарної продукції (обсяг зроблених послуг) у порівнянних цінах розраховуючи на одного середньооблікового працівника і зворотний їй показник - трудомісткість. Показники продуктивності праці, розраховані на один працівника, на один людино-день, на одну людино-годину доповнюють основний показник. Це дозволяє розмежувати фактори, зв'язані безпосередньо із процесом виробництва і використанням робочого часу. За даними (табл. 1), фактичне вироблення обсягу зроблених послуг у порівнянних цінах розраховуючи на один середньооблікового працівника в 2011 році в порівнянні з таким же показником в 2012 році зросли, у результаті зниження трудомісткості зроблених послуг.

Стабільність кадрів - важлива умова успішного оволодіння працівниками специфікою виробництва, придбання ними стійких навичок і досвіду, досягнення високої продуктивності праці. Для оцінки стабільності необхідно визначити рівень основних показників, що характеризують величину руху кадрів у санаторії. До таких показників ставляться коефіцієнт обороту кадрів по прийому (Кп), коефіцієнт обороту кадрів по звільненню (Кз) і коефіцієнта плинності (Кпл) кадрів. Розрахунок показників зробимо з використанням даних (табл. 2) по наступних формулах:

Кп = Чпр/Ч; (1)

Кз = Чз/Ч; (2)

Кпл = Чз.т/Ч, (3)

де, Чп - число працюючих, прийнятих за даний період, чол.

Чз - число працюючих, звільнених із всіх причин за даний період, чол.

Чз.т - число працюючих, звільнених за даний період із причин, стосовної до плинності кадрів, чол.

Ч - середньооблікове число працюючих за цей же період.

Результати розрахунків показників свідчать, що коефіцієнт обороту кадрів по прийому за рік склав - 10,4%; коефіцієнт обороту кадрів по звільненню збільшився майже у два рази і темп його зміни склав 178,1%. Плинність кадрів, навпаки знизилася за цей період на 25%.

Вивчення використання робочого часу - важливий етап аналізу дослідження персоналу, аналізу факторів, що впливають на рівень продуктивності праці. Аналіз використання робочого часу починається з розробки балансу робочого часу, у процесі якого визначається фонд робочого часу, його розподіл на час роботи і час перерв у роботі, а так само причини втрат робочого часу.

Таблиця 2 - Показники стабільності кадрів, %

Показники	2011 рік	2012 рік	Темп зміни
Коефіцієнт обороту кадрів по прийому, (Кп)	6,1	10,4	170,5
Коефіцієнт обороту кадрів по звільненню, (Кз)	9,6	17,1	178,1
Коефіцієнт плинності кадрів, (Кпл)	0,8	0,6	75,0

На підставі даних балансу робочого часу визначимо наступні параметри:

- коефіцієнт використання облікового складу;

- загальна зміна ефективного фонду робочого часу;

- вплив зміни числа відпрацьованих днів і тривалості робочого дня. Результати розрахунків зведені в (табл. 3).

Коефіцієнт використання облікового складу розраховується як відношення ефективного і максимальне можливого фонду часу.

Коефіцієнт використання облікового складу санаторію «Ювілейний» дорівнює:

- по звіту 2011 року - 0,8838;

- за планом 2012 року - 0,8967;

...