Разработка стратегии деятельности организации на примере ОАО "Донэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Теоретическая часть

1.1. Понятие внешней среды организации

1.2 Анализ факторов внешней среды

1.3 Анализ неопределенности организационной среды

1.4 Влияние внутренней среды на деятельность организации

1.5 Взаимосвязь элементов внутренней среды организации

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия и его подразделений

2.1 Становление и развитие предприятия

2.2 Организационная структура управления

2.3 Анализ дебиторской задолженности

2.4 Анализ потребителей

2.5 Анализ состава, структуры и движения персонала ОАО «Донэнерго» КМЭС ДРЭС

2.6 Анализ квалификации кадров

2.7 Анализ использования рабочего времени персоналом

2.8 Анализ окружающей среды

2.9 Заключение

Список использованной литературы

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие внешней среды организации

Разработка стратегии деятельности любой организации -- коммерческой, общественной, муниципальной -- начинается с анализа внешней среды. Успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии зависит от того, насколько правильно он проведен [2].

Внешняя среда -- это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является ее способность реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений[12]. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы.

Среда существования организации делится на две части.

Первая часть -- «ближнее» окружение -- непосредственно влияет на организацию, приближает или отдаляет достижение ее целей, а также увеличивает или уменьшает эффективность её работы. Обычно оно включает клиентов, конкурентов, поставщиков, профсоюзы и торговые ассоциации, государственное регулирование и требования муниципальных властей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять её параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть -- «дальнее» окружение -- включает те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию. Это воздействие не прямое, а опосредованное. Например, это изменения в государственной или региональной политике, макроэкономические факторы, требования законодательства, а также социальные и культурные особенности. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но всё же должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, поскольку именно они часто определяют тенденции, которые со временем могут повлиять на «ближнее» организационное окружение[7].

1.2 Анализ факторов внешней среды

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявления и использования её благоприятных возможностей для достижения корпоративных целей, при этом избегания угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят не только использовать благоприятные возможности, но и найти эффективные ответы на вызовы среды. Этот процесс называется «анализом факторов внешней среды».

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, политических, экономических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций [10]. Для этого очень часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов. Перед ними ставится специальная задача: следить за различными источниками информации (профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.). Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству, которое отвечает за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях подобная работа ведётся постоянно [12].

После того как собранная информация оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими. Их задачей является определение возможностей и угроз и разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется в организации.

Рассмотрим классификацию факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

* политические и правовые;

* экономические;

* социальные и культурные;

* технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них [12].

Экономические факторы. Существует много экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные -- могут обеспечить предпосылки для его роста [10]. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Ими являются курсы обмена валют, ставка процента, темпы экономического роста, уровень инфляции и другие.

Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квартир в доме, что влияет на количество начатых новых жилищных проектов. [10].

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Организации озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование[20]. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста.

Кроме перечисленных, существуют и другие экономические факторы:

· изменение спроса;

· тенденции на рынке ценных бумаг;

· уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста;

· экономические условия в иностранных государствах;

· показатели торгового баланса;

· денежно-кредитная и финансовая политика;

· структура потребления и ее динамика;

· динамика ВНП;

· ставки налогов[15].

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование, то есть попытка оценить будущую экономическую обстановку для организации, осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются количественные и субъективные методы оценки[15].

Субъективные методы включают «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

· регрессионные модели. Статистический метод для определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными;

· анализ временных рядов. Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем;

· экономические модели. Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения[3].

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов[14].

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего:

· рождаемость;

· смертность;

· экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений;

· коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;

· стиль жизни; образовательные стандарты;

· располагаемый доход;

· покупательские привычки; отношение к труду;

· отношение к отдыху;

· отношение к качеству товаров и услуг;

· коэффициент средней продолжительности жизни;

· требование контроля за загрязнением окружающей среды;

· социальная ответственность;

· социальное благосостояние[20].

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию.

Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды:

· расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством;

· патентное законодательство;

· федеральные выборы;

· законодательство об охране окружающей среды;

· правительственные расходы;

· антимонопольное законодательство;

· государственное регулирование;

· изменения в налоговом законодательстве;

· денежно-кредитная политика;

· политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов;

· отношения правительства с иностранными государствами[19].

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве[18]. Другие -- существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Третьи -- только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Технологические факторы. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции[13].

1.3 Анализ неопределенности организационной среды

Организации стараются получить представление о неопределённых условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Этой обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Они могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

· степени простоты или сложности обстановки;

· степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию[9].

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Приведем примеры организаций, которые действуют в простой среде. Это может быть продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В данных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами[14].

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке[20].

Состояние «простая--нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом[19].

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Существует большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «сложная--нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда -- самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны[8].

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств[17].

1.4 Влияние внутренней среды на деятельность организации

Элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию: При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в целом является результатом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное». Именно это руководство должно преодолеть в своей работе.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация - это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями[16].

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Вторым элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Следующим элементом внутренней среды организации является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Т.Д. Питерс, Р.Х. Уотермен и Ж.Р. Филипс предложили схему «7-С». Данная схема позволяет сделать следующие выводы:

· все выделенные переменные взаимосвязаны, поэтому нельзя достичь значительного изменения в одной подсистеме без определенного продвижения в других областях;

· нельзя сводить все изменения в рамках организации к изменению только какой-либо одной подсистемы;

· существует, по крайней мере, семь факторов, которые оказывают воздействие на способность организации к изменению;

· в схеме не существует иерархии подсистем, заранее неизвестно какая из них сыграет решающую роль в предполагаемом изменении.

Таким образом, подтверждается сказанное выше: структура - лишь одна из составляющих, но ее роль, тем не менее, значительна[20].

Следующий элемент среды организации - финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности.

Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление».

Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации[4].

Рассмотрим основные типы управления.

1. демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

2. коллективистский тип управления. Этот тип управления можно охарактеризовать как коллективистскую управленческую форму, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива;

3. рыночный тип управления. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда[19].

4. бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент - персонал. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

1. особенности группового поведения;

2. особенности индивидуального поведения;

3. особенности поведения руководителей[14].

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления.

На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.

С точки зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества, Отношения и Способа».

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

· делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;

· не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

Категория качества требует говорить правду:

· не говорите то, что вы считаете ложью;

· не говорите того, для чего у вас нет достаточных доказательств.

Категория отношений требует быть релевантным.

Категория способа требует от вас быть ясным и понятным, избегая двусмысленности[5].

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как Б. З. Мильнер, Г. Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами[19].

Коммуникацию они определяют как использование слов, букв, символов для получения информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке[11]. Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять следующие пункты:

· хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;

· соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мега-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым;

· желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии;

· определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами[5].

Исследования зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

1) горизонтальная трансмиссия, при которой освоение культурного опыта и традиции идет в общении со «сверстниками»;

2) непрямая трансмиссия, при которой индивид обучается у окружающих его «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

3) вертикальная трансмиссия, в ходе которой социокультурная информация передаются от «родителей» к «детям»

Иными словами, информация к сотруднику может поступать несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у консультантов.

Данные способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в процессе передачи информации задействовано большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько групп в зависимости от выполняемых функций.

· «авторитеты» - прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере;

· «опекуны» - осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;

· «воспитатели» - обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки;

· «дисциплинаторы» - распределяют наказания;

· «компаньоны» - занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности;

· «сожители» - сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе.

Все перечисленные роли могут быть утверждены как формально, так и неформально[5].

1.5 Взаимосвязь элементов внутренней среды организации

управление дебиторский среда время

Выше были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга[6].



Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия и его подразделений

2.1 Становление и развитие предприятия

История Донецких городских электрических сетей началась в 1994 году. Предприятие было организовано на основе участка АО «Гуковуголь». Бесконечные отключения электроэнергии доводили жителей до отчаяния. Такая ситуация сложилась не случайно. В составе участка работало всего 6 человек, грузовая машина, по заказу вышка, аварийность беспредельная. О квалификации кадров и говорить неудобно. Когда Поминову Ивану Константиновичу предложили возглавить Донецкие городские электрические сети, он засомневался, справится ли с такой высокой должностью. Его статус с начальника участка повышался до директора. В феврале 1994 он начал формировать свою команду. Поминов сумел организовать производство: создана производственная база, введены в эксплуатацию ремонтно-механические мастерские с бытовками, заработала оперативно-диспетчерская служба, действует участок по ремонту приборов учета.

В 2007 Донецкие городские электрические сети вошли в состав ОАО «Донэнерго». Начальником назначен Денисов Владимир Андреевич. Сейчас это современное предприятие электрических сетей, обеспечивающее транспорт и реализацию электрической энергии населению и предприятиям города Донецка. В настоящее время на балансе предприятия находится: - ТП - 117 шт.;- РП - 8 шт. Протяженность воздушных и кабельных линий напряжением 10/6/0,4 кВ составляет более 300 км. ДРЭС продолжает прием на баланс электрических сетей от предприятий и муниципальных образований, обеспечивая высокий уровень эксплуатации и высокую надежность электроснабжения потребителей. Предприятие оснащено современной автотранспортной и специальной техникой и продолжает ее обновлять. Подразделения ДРЭС оснащены и продолжают оснащаться современной оргтехникой. Полностью компьютеризированы расчеты с потребителями за электрическую энергию, бухгалтерский учет и т.д. На предприятии применяются передовые технологии и современные материалы, в том числе самонесущий изолированный провод типа "Торсада". Закончены работы по монтажу автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ). Заканчивается проектирование по реконструкции электрических сетей на период до 2010 г. В настоящее время на предприятии работают 87 человек. Это сплоченный коллектив высококлассных специалистов. Многие из них имеют высшее и среднее специальное образование.

Все годы существования ДРЭС - это годы развития и созидания. Успехи и достижения стали возможны благодаря квалификации и мастерству всего персонала, профессионализму и настойчивости руководства. В планах перспективного развития - реконструкция старых и строительство новых воздушных линий электропередачи с использованием проводов типа "TORSADA".

2.2 Организационная структура управления

Полное фирменное наименование Общества - открытое акционерное общество «Донэнерго» .

Сокращенное наименование Общества- ОАО «Донэнерго» .

ОАО «Донэнерго» зарегистрировано инспекцией Федеральной налоговой службы по Кировскому району г. Ростова-на-Дону 28 декабря 2007 года за основным государственным регистрационным номером -- 1076163010890.

Учредителем Общества является Ростовская область в лице министерства имущественных и земельных отношений, финансового оздоровления предприятий, организаций Ростовской области.

Адрес: 346330, Ростовская область, г.Донецк, ул. Мира, 59.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в российских и зарубежных учреждениях банков.

Уставный капитал общества составляет 4755972000 рублей. Уставный капитал полностью оплачен учредителем.Форма собственности - государственная.

Миссия - надежное и эффективное функционирование электроэнергетики, бесперебойное снабжение потребителей.

Специализация - Энергоснабжение бытовых и промышленных потребителей.

Выполняемые работы и услуги:

энергоснабжение;

трассировка линий;

испытание электроизолирующего инструмента;

Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области государственного регулирования тарифов устанавливают тарифы на электрическую и тепловую энергию, поставляемую энергоснабжающими организациями потребителям, в том числе населению, на очередной финансовый год в рамках указанных предельных уровней до принятия закона субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации.

(часть четвертая введена Федеральным законом от 10.01.2003 N 6-ФЗ)

Изменение указанных тарифов в течение финансового года без одновременного внесения Правительством Российской Федерации (органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации) на рассмотрение Государственной Думы (законодательного (представительного) органа субъекта Российской Федерации) проекта федерального закона (закона субъекта Российской Федерации) о внесении изменений и дополнений в федеральный закон (закон субъекта Российской Федерации) о федеральном бюджете (бюджете субъекта Российской Федерации) на текущий финансовый год не допускается.

Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области государственного регулирования тарифов устанавливают тарифы на электрическую и тепловую энергию, поставляемую энергоснабжающими организациями потребителям, в том числе населению, на очередной финансовый год в рамках указанных предельных уровней до принятия закона субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации.

(часть четвертая введена Федеральным законом от 10.01.2003 N 6-ФЗ) [22].

В составе ОАО «Донэнерго» 18 филиалов. В один из них входит Донецкий район электрических сетей. На ОАО «Донэнерго» КМЭС ДРЭС линейная структура управления - образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Преимущества линейной структуры управления:

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

· тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Схема 1. Организационная структура ДРЭС

Филиал возглавляется начальником, который назначается и освобождается от должности генеральным начальником ГП РО «Донэнерго». Начальник действует на основании доверенности, выдаваемой ГП РО «Донэнерго» и трудового договора.

Главный инженер и бухгалтер филиала назначаются на должность и освобождаются от неё в порядке установленном номенклатурой должностей ГП РО «Донэнерго».

Основной задачей начальника является выработка политики обеспечивающей надлежащее исполнение возложенных на филиал планов и задач.

На должность начальника филиала назначается лицо, имеющее высшее техническое образование по специальности 0302, 0303, 0305, 0308 и стаж работы не менее 3-х лет или средне техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 5-ти лет с квалификационной группой по электробезопасности "5".

Начальник осуществляет руководство деятельностью филиала и наделяется всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи, в том числе заключает, в установленном порядке сделки, в интересах филиала, осуществляет прием работников на работу, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, указания и др. распорядительные документы, обязательные для исполнения персоналом филиала.

Начальник осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и обязан обеспечить выполнение задач, возложенных на филиал путем целенаправленного управления трудовым коллективом, основными и оборотными фондами и активами.

Начальник несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей в соответствии с действующим законодательством.

Структуру и штаты Донецкого РЭС представляет начальник, утверждает начальник ОАО «Донэнерго» КМЭС в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом работы и особенностей производства.

Техническое руководство деятельностью структурных подразделений ДРЭС осуществляет гл.инженер ДРЭС .

В состав Донецкого района электрических сетей входят следующие подразделения:

Ш диспетчерская служба;

Ш отдел сбыта электроэнергии;

Ш ремонтно-эксплуатационный участок;

Ш электро-техническая лаборатория;

Ш служба механизации и автотранспорта;

Ш хоз.группа.

Обязанности между подразделениями ДРЭС и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ОАО «Донэнерго» КМЭС ДРЭС в таблице 1:

Таблица 1: Основные технико-экономические показатели предприятия за 2007-2008 год

Наименование показателя	2007 год	2008 год	отклонение
			абсолютное	относительное, %
1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	271210	314136	42926	15,83
2. Численность работающих всего:человек в т.ч.	88	87	-1	-1,14
руководители, специалисты, служащие	14	14	-	-
основные рабочие	51	50	-1	-1,14
вспомогательные рабочие	23	23	-	-
3.Фонд зарплаты всего сргод, т.руб.	12672	13050	378	2,98
в т. ч. руководители, специалисты, служащие.	2520	2604	84	3,33
основные рабочие	7956	8100	144	1,81
вспомогательные рабочие	2196	2346	150	6,83
4. Производительность труда на одного работника т.руб./чел.	3081,93	3610,76	528,83	17,16
5. Тоже на одного рабочего:	3665,00	4303,23	638,23	17,41
6. Полная себестоимость продукции,т. руб.	173502	211877	38375	22,12
6. Затраты на 1 рубль реализации	0,64	0,67	0,03	5,43
7. Прибыль(убыток) от релизации услуг, т. руб.	97708	102259	4551	4,66
8. Валовая прибыль, т.руб.	97708	102259	4551	4,66
9. Чистая прибыль,т.руб.	74258,08	77716,84	3458,76	4,66
10. Рентабельность, %	27,38	24,74	-2,64	-9,64

Анализ деятельности ОАО «Донэнерго» КМЭС ДРЭС за последние два года показал, что если выручка от реализации услуг в 2007 году составляла 271210 тысяч рублей, то к 2008 году она выросла на 42926 тыс. рублей , или на 15,83% и составила 314136 тыс. рублей, что свидетельствует об увеличении объема реализованных услуг за отчетный 2008 год.

Среднесписочная численность персонала сократилась на 1 человека и составила 87 человек. Основная причина текучести кадров - переход на более высокооплачиваемую работу.

Фонд заработной платы среднегодовой в 2008 году вырос на 378 тыс. руб. и составил 13050 тыс. руб.

Производительность труда на одного работника в 2007 году составляла 3081,93 тыс. руб., увеличение произошло на 17,16%, и к 2008 году данный показатель составил 3610,76 тыс. руб. Среднегодовая выработка на одного рабочего в 2008 году составила 4303,23 тыс. руб. По сравнению с 2007 годом она увеличилась на 17,41%.

Процент прироста себестоимости составил 22,12%, и в 2008 году себестоимость составила 211877 тыс. руб.

Затраты на один рубль реализации выросли на 5,43% или на 0,03 тыс. руб. и в 2008 году составили 0,67 тыс. руб.

Чистая прибыль от реализации услуг возросла на 3458,76 тыс. руб. и в 2008 году составила 77716,84 тыс. руб. а в 2007 году она была 74258,08тыс. руб.

Рентабельность в 2008 году по сравнению с 2007 сократилась на -9,64 % .В 2008 году она составила 24,74%.

2.3.Анализ дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность в 2008 году составила 8170 тыс. руб.(текущая). Из неё 8004 тыс. руб. задолженность потребителей - юридических лиц.

Дебиторская задолженность в 2008 г. составила 8170тыс.руб. (рост на 4976 тыс.руб. или на 155 % к уровню аналогичного периода прошлого года).

По состоянию на 2008г. крупнейшими должниками ОАО «Донэнерго» КМЭС ДРЭС являются:

- МУП «Благоустройство»-7537 тыс.руб. (задолженность является текущей, сложившейся в соответствии с условиями оплаты по договору и составляет 7537 тыс.руб.)

- МУП «Исток» (задолженность на 2008г. составила 286 тыс. руб.).

- Потребители - физические лица ( задолженность возросла на 291%).

Таблица 2 : Структура дебиторской задолженности. Тыс. руб.

Наименование	2007	2008	отклонение
			абсолютное	относительное %
1	2	3	4	5
Дебиторская задолженность, всего т. р.	3194	8170	4976	155
в том числе: Задолженность МУП «Благоустройство»	2560	7537	4977	194
ООО «Танаис»	403	181	-222	-55
МУП «Исток»	187	286	99	53
Задолженность прочих покупателей	44	172	128	291

2.4 Анализ потребителей

Таблица 3:Данные для анализа потребителей.

Тип потребителей	Кол-во абонентов	Кол-во отпущенной эл. Энергии, МВт*ч	Цена, руб.	Выручка от реализации услуг, тыс. руб.
	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Юридические	740	740	92644	87640	2,5	3	231610	262920
Физические	22000	22000	26400	26400	1,5	1,94	39600	51216
Всего:	22740	22740	119044	114040	4	4,94	271210	314136

Сравнивая показатели отчетного периода с соответствующим предыдущим периодом видно, что количество реализованной электроэнергии сократилось в 2008 году на 5004 МВт*ч. что равно 4,2%, а выручка от реализации возросла на 42926 тыс. руб., или на 15,8%.,хотя количество и структура потребителей не изменялись. Выручка от реализации увеличилась в связи с ростом цен на продукцию 23,5%.

Таблица 4:Выручка от реализации по типу потребителей

Тип потребителей	2007год	2008год
	Сумма тыс. руб.	удельный вес %	Сумма тыс.руб.	удельный вес %
1	2	3	4	5
Юридические	231610	85,4	262920	83,7
Физические	39600	14,6	51216	16,3
Всего:	271210	100	314136	100

Основная доля выручки от реализации приходится на юридические лица. В 2008 году увеличился удельный вес потребителей - физических лиц и составил 16,3% .

Рисунок 1: Структура потребителей

Таблица 5: Анализ динамики доходов от продаж продукции в зависимости от сезонности.

Мы видим что потребление электроэнергии увеличивается в зимнее время года. Это связано с тем, что многие потребители используют электроэнергию для обогрева и с сокращением продолжительности светового дня.

Рисунок 2

2.5 Анализ состава, структуры и движения персонала ОАО «Донэнерго» КМЭС ДРЭС

Персонал - обеспечение предприятия квалифицированными кадрами и создание благоприятных условий для работы и заинтересованности их в предоставлении высококачественной продукции. Особое значение имеет сотсав и структура персонала, его квалификация и производительность труда. Анализируемые данные по составу и структуре персонала представлены в таблице

Таблица 6: Исходные данные о составе и структуре персонала.

Категории персонала	2007	2008	изменение
	человек	Уд.вес	человек	Уд.вес	абсолютное	относительное
1	2	3	4	5	6	7
Руководители, специалисты, служащие	14	15,9	14	16
основные рабочие	51	58	50	57,5	-1	-1,96
вспомогательные рабочие	23	26,1	23	26,5
Итого:	88	100	87	100	-1	-1,13

Из таблицы 4 видно, что рабочие составляют большую часть персонала. Численность персонала в 2008 году сократилась на 1,13%. Уменьшилось число основных рабочих на 1,96%. Основная причина текучести кадров - переход на более высокооплачиваемую работу.

Оборот рабочей силы- изменение численности работающих, связанное с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики движение рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1) Коэффициент рабочей силы по приему (Ко.прием) - отношение числа принятых за период (Nпр) к среднему списочному числу работающих за тот же период (Nппп).

Ко.прием= Nпр/Nппп ( 1 )

Ко.прием =5/88 = 0,06

Где: Nпр - число принятых за период

Nппп - списочное число работающих за тот же период

2) Коэффициент оборота по выбытию(увольнению) (Ко.ув) - отношение числа выбывших(Nув) за период к среднесписочному числу работающих за тот же период:

Ко.ув = Nув/Nппп ( 2 )

Ко.ув = 6/88 = 0,07

3) Коэффициент текучести (Ктек) - отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув.н.о.) - по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины к среднесписочному числу работающих за тот же период:

...