Управление по результатам

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления по результатам.

Целью данной работы является: изучение понятия «управление по результатам». Для достижения цели передо мной были поставлены задачи, связанные с управлением по результатам:

1. Раскрыть понятие «результат труда». Описать ключевые результаты коммерческой, функциональной и поддерживающей деятельности фирмы.

2. Раскрыть сущность управления по результатам.

3. Рассмотреть факторы успеха менеджера при управлении фирмой по результатам.

4. Провести анализ фирмы ООО «АНКЛАВ», сделать соответствующие выводы.

Тема «Управление по результатам» в настоящее время особенно актуальна. Ведь от правильного управления зависит позиция фирмы на рынке, динамика ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики, культурная среда и еще много факторов.

Не существует стратегии управления, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки управления для каждой фирмы уникален В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления управления по результатам.

Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами - закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний - другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.

1. Управление по результатам

1.1 История возникновения концепции управления по результатам

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой. Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие.

Но эпоха стабильности закончилась - и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Русский перевод термина Management By Objectives как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме - можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение - от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.

За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире. Однако, если на уровне теории и идеологии МВО и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Любому бизнесу присущи не только процессы изменения, но и «зашитые» в функциональную структуру компании процессы воспроизводства. Компании, которые могли бы обойтись без системы «управления по отклонениям», в которых уникальные задачи решаются ежедневно, а стабильно воспроизводящиеся функции отсутствуют - скорее экзотика, чем общее правило. Смысл управленческой революции послевоенного времени заключался, таким образом, не в смене типа управления организациями, а в формировании дополнительного типа и дополнительного контура управления. МВО, как эволюционно более позднее приобретение, - не замещало систему управления по отклонениям, а как бы «надстраивалось» над ней.

Российские бизнес-организации возникали на историческом разломе, в условиях глубокой дестабилизации экономики и всех общественных институтов. Наш бизнес - дитя риска, хаоса и героических усилий - с самого своего рождения жил и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости, быстрых изменений раскладов на рынках, постоянной смены правил игры с государством. Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации бизнес-среды, темпы ее изменений значительно превосходят те, что имели место в период послевоенного размораживания экономик США и Западной Европы, когда появилось управленческая технология МВО.

В силу этих причин российским бизнесменам - особенно тем, кто сумел преодолеть кризис 98 года - изначально были присущи чуткость к происходящему вокруг, стремление прогнозировать события, быстрая и точная реакция на изменения. Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями свидетельствует: большинство владельцев и руководителей бизнесов воспринимали и воспринимают идею МВО как близкую и понятную, а в управленческих процедурах МВО - видят органичный и полезный инструмент, отвечающий задачам управления растущими компаниями. В то же время, идея бизнеса как циклично функционирующей машины, в которой «зарегламентирован каждый чих» - в целом оказалась менее близкой и привлекательной для создателей и лидеров российских компаний.

История становления российских бизнес-организаций, их внутреннее устройство, особенности окружающей их рыночной среды - все это накладывает печать своеобразия и обуславливает немало отличий наших компаний от их аналогов в странах, где история бизнеса насчитывает не одно столетие. Приведем небольшое сравнение эмпирически установленных параметров «МВО по-русски» с теми, что предписываются «классическими» представлениями об МВО.

1.2 Понятие «результат труда». Ключевые результаты коммерческой, функциональной и поддерживающей деятельности фирмы

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность.

Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов с другой.

Результат труда - итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Управление по «результатам труда» характеризует разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства.

Основными (общими) функциями «управления по результатам труда» являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.

Можно также выделить еще одно значение управления по «результатам труда», которое имеет отношение к организации работы отдельных звеньев управления и непосредственных исполнителей управленческих решений. Особое значение эта разновидность приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия указанных звеньев и отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы.

Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль для повышения эффективности деятельности фирмы, чем концентрация производства и финансовые ресурсы фирмы. Столь же важны целенаправленные изменения в структуре занятости и квалифицированности персонала, подготовка и эффективность использования управленческих кадров, наличие специалистов в области технических разработок, маркетинга, финансов.

Исходя из изложенного, процесс управления «по результатам труда» можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных уровней. Такие результаты называются ключевыми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;

б) функциональной деятельности; в) поддерживающей деятельности.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные издержки, и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отрицательных составляющих баланса. Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.

Функциональными результатами и целями являются количество и качество производимой продукции, эффективность использования энергии и сырья, степень использования производственных мощностей.

Поддерживающие результаты, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами. Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и средств коммуникации, т.е. скорости прохождения информации. После выделения ключевых результатов переходят к определению средств, с помощью которых они будут достигнуты.

Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие «результат» весьма широкое и многостороннее. Исходным моментом является то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед предприятием.

Процесс определения «результатов труда» заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом.

1.3 Сущность управления по результатам

Последнее десятилетие XX века было для России весьма трагичным. Системный кризис поразил все сферы жизнедеятельности российского общества. Одна из главных причин кризиса - развал системы государственного и производственного управления. Потеря управляемости экономики обернулась глубоким спадом производства, деловой активности и жизненного уровня населения.

Деятельность любой организации, как в период кризиса, так и после него требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за ее пределами.

В условиях рыночных отношений меняются взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.

Само понятие «управление по результатам» можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.

Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса. Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого члена коллектива учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий «результат» и «вклад».

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения. Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата.

1.4 Факторы успеха менеджера при управлении фирмой по результатам

Успех при управлении фирмой по результатам, зависит как от субъективных, так и от объективных предпосылок в каждой конкретной ситуации. Так, многое зависит от личностных качеств и умений менеджера, от его мыслительных способностей: умения видеть, анализировать ситуацию, находить решения, а также от волевых качеств и силы личности. Настойчивость, смелость и ответственность в значительной степени влияют на достижение конечных результатов в бизнесе.

С объективной стороны необходимо иметь в виду также ряд предпосылок эффективного управления: информированность людей в организации, ее адаптивность, т.е. приспособляемость к изменениям, обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов, применяемых при управлении фирмой.

В качестве основных ресурсов, определяющих успех менеджера при управлении по результатам, следует назвать профессионализм и все его составляющие:

- организационная и деловая культура,

- профессиональные и личные качества (экономическое мышление, умение общаться),

- личность менеджера и ее составляющие субъективного характера (темперамент, воля),

- свойства руководителя приспосабливаться к изменяющимся условиям работы организации, повышать качество знаний и умений управлять подчиненными.

В качестве объективных внешних ресурсов, которые могут быть использованы при управлении по результатам, следует прежде всего назвать налаженность и качество информации, прогрессивность организационной структуры предприятия и применяемых методов управления. Прогрессивность методов управления в свою очередь исходит из практического использования современных психотехнологий на базе гуманистической психологии и личностно-ориентированной педагогики, а также на применении управленческих информационных технологий, современных каналов и способов коммуникации и контроля, персональных компьютеров, локальных и интернациональных информационных систем.

Таким образом, современный менеджер должен обладать гораздо большими и качественно иными возможностями и ресурсами для эффективного управления по результатам сложными взаимоотношениями в условиях значительной неопределенности, характерной для переходного периода экономики.

Бывшие на вооружении прежних руководителей методы социального управления (административное воздействие, стимулирование, социальная ориентация и др.) не обладали возможностью эффективно учитывать быстро изменяющиеся ситуации и человеческий фактор и потому оказываются недостаточно эффективными при их сегодняшнем применении, особенно для новых организационных структур.

Наиболее существенными факторами успеха менеджера при управлении фирмой по результатам являются следующие:

- Профессиональная, управленческая и коммуникативная компетентность менеджера.

- Стиль управления и его соответствие уровню коллектива и ситуации

- Энтузиазм, желание работать, вера в свое дело.

Рассмотрим каждый из этих факторов.

Компетентность менеджера складывается из трех основных составляющих:

- Профессиональная компетентность - знания и навыки в определенной специальной области (например, в строительстве или энергетике)

- Управленческая компетентность - знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации деятельности.

- Коммуникативная компетентность - знания и навыки в области эффективного взаимодействия с людьми.

Необходимо четко разделять профессиональную и управленческую компетентность. Профессиональная компетентность может относиться к функциональной сфере (например, инженер, врач, экономист, юрист и т.д.) и / или к определенной отрасли (машиностроение, торговля, госорганы и т.д.). В то время как управленческая компетентность относится к управлению людьми и процессами независимо от сферы деятельности.

При этом значимость профессиональной или управленческой компетентности зависит от места менеджера в иерархии предприятия. Чем выше уровень должности, занимаемой менеджером, чем более значимо для него быть хорошим управленцем и менее значимо хорошо разбираться в узкоспециальных вопросам.

Коммуникативные же навыки важны для менеджера любого уровня, ведь одна из основных его задач - это достигать результатов с помощью других лиц, что невозможно без того, чтобы вступать с ними во взаимодействие (ставить задачи, проверять результаты, обсуждать сложные ситуации, давать советы и т.д.).

Профессионализм приходит к менеджеру (при наличии определенных задатков и способностей) со временем. Человек приобретает опыт, получает знания, развивает навыки - и вот перед нами уже опытный руководитель, имеющий все шансы быть успешным. Однако на практике оказывается, что одного профессионализма для успеха в управленческой деятельности недостаточно. Немаловажную роль играют убеждения, принципы менеджера. Убеждения менеджера часто трансформируются в стиль управления. И это следующий за профессионализмом фактор успеха менеджера.

1.5 Пути повышения конкурентоспособности фирмы при управлении по результатам

управление коммерческий менеджер

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающее такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.

Соперничество за рынки сбыта и ресурсов потребовало дальнейшего совершенствования не только технологических, но и организационных процессов производства. Рациональное управление производством становится важнейшим фактором получения прибыли, особенно если речь идет о функционировании крупной компании. Создание современного управления по результатам позволило крупным компаниям адекватно реагировать на изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимально удовлетворять клиентов в их потребительских запросах, оперативно реагировать на новационные явления в техническом прогрессе, максимизировать использование трудовых ресурсов с сохранением социального баланса в обществе, умение работать в различных культурных средах.

Зависит ли конкурентоспособность компании от ее модели управления и степени внутреннего взаимодействия между ее функциональными подразделениями?

Несвоевременная реакция компании на изменения внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной или опережающей, компании подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке также подвергается система управления предприятием по результатам и внутренними связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании.

Для иллюстрации зависимости конкурентоспособности компании от ее внутренней структуры рассмотрим две граничные модели управления. Будем считать, что все многообразие форм управления современными компаниями укладывается в диапазон, образуемый двумя предлагаемыми вариантами.

Первый вариант управления компанией (А)

Рассмотрим крупную вертикально интегрированную компанию, организованную по дивизиональному принципу. Предположим, что главный менеджер (штаб или управляющий дивизион) полностью отслеживает складывающуюся рыночную ситуацию, непрерывно информирован о технологических новациях в сфере деятельности компании, распределяет ресурсные потоки, генерирует управленческие распоряжения для подчиненных подразделений и жестко контролирует их исполнение. Взаимодействие между подразделениями компании строго регламентировано. Подразделения не обременены контактами с внешней средой. Они только исполняют свое функциональное (технологическое) предназначение.

Предлагаемая модель представляется оптимальной с точки зрения управляемой структуры, где есть только один управляющий элемент, а остальные структурные блоки компании заняты непосредственным производством.

Практики современного менеджмента отмечают, что жесткие управленческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями компании, что вовсе не является целью организации управленческой структуры компании, а, наоборот, ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам

В условиях единоначалия в социальной группе особую роль приобретает личность лидера. Вокруг него образуется доминирующий актив, который определяет характер функционирования всей группы. Очевидно, что именно актив становится инициатором возникновения жесткой конкуренции в социальной группе за право занять наиболее доминирующее положение в активе.

В нашем случае явление конкуренции внутри компании будет проявляться в отношении к ограниченности распределяемых руководителем ресурсов, в виде борьбы за доступ к сверхнормативным ресурсным квотам, что влечет за собой появление производственных подразделений, работающих на условиях льготных режимов, и подразделений - «золушек», испытывающих постоянные трудности в производственном обеспечении. Если рассматривать компанию как совокупность первичных социальных групп, т.е. отдельных дивизионов (мезоуровень), то при рассмотрении межгрупповых взаимоотношений отмечено, что доминирующей в этом случае является стратегия соперничества между группами. Это еще раз подтверждает негативную тенденцию дифференциации в развитии компании.

Эволюционная концепция развития управления предполагает, что в результате растущей нестабильности внешней среды, где в качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцированности потребительского спроса, а также ускорение обновления продукции и технологии, компания вынуждена будет изменяться и адаптироваться, поскольку жесткие управленческие структуры не обладают способностью быстрого принятия решений в силу не только консервативности менеджеров, но и склонности к консерватизму всех людей вообще. Как следствие, растет важность гибкости структуры, которая может быстро меняться, перестраиваться, в частности переходить на выпуск новой продукции.

Таким образом, жесткая структура управления, при столкновении с быстроизменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособности, стремится видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом.

Второй вариант управления компанией (В)

Рассмотрим вариант управления фирмой, созданной исходя из целей удержания занимаемого рыночного сектора, построенной (для упрощения понимания процессов оптимизации управления) по принципу технологической зависимости подразделений. Пусть все подразделения компании имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру.

В этом случае, на первый взгляд, мы имеем очень демократическую систему управления производством, когда менеджмент каждого из подразделений непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигналы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Таким образом, во втором варианте происходит автоматическая подстройка деятельности под изменяющуюся внешнюю среду.

Однако в данном случае мы будем наблюдать адаптацию всех отдельных элементов системы, но не компании как единой системы. В случае неограниченной свободы маневра любого из элементов системы рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для смежника компании. Такой уход будет означать разрыв единой технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д., потерю позиций на занимаемом секторе рынка.

Для страхования от подобных эксцессов, в целях предупреждения снижения конкурентоспособности всей компании, руководство по необходимости вынуждено строить рамочные ограничения внутри компании как единого экономического комплекса, что означает возникновение управляющей иерархической надстройки, наделенной контрольными и управляющими функциями. Таким образом, «абсолютно демократичная» система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и / или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные элементы структуры, смещается в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии.

Практика ведения крупного современного бизнеса демонстрирует нам многочисленные примеры объединения предприятий для решения различных общих отраслевых проблем. Существуют различные теоретические описания и обоснования объединительных тенденций.

На рынке с фиксированным объемом продаж предприятие может увеличить свою долю только за счет уменьшения доли других предприятий. Объединение в корне меняет поведение участников рынка. Им уже выгоднее не делить одни и те же базовые сегменты рынка, а увеличивать и развивать их за счет фокусировки своих продуктов под потребности разных отраслей и совместной разработки новых, пользующихся спросом товаров.

Совместное проведение маркетинговых исследований, использование передовых управленческих и производственных технологий позволяет: оттеснять иностранных производителей, разрабатывать новую продукцию, формировать новые потребности, расширять старые рынки, формировать и осваивать новые, заключать партнерские соглашения о разделе рынков, совместно использовать ресурсы и т.д.

Мы видим, что в условиях современного рынка в обеих рассмотренных выше граничных моделях управления в целях сохранения конкурентоспособности компании видоизменяются методы взаимодействия внутри нее. Причем движение в изменениях идет во встречном направлении внутрь диапазона.

Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций - дифференциации и интеграции - во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие социальной группы.

В крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии функциональных подразделений, входящих в состав сложной экономической структуры - компании, будет означать установление максимально возможной для корпорации степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости. Следовательно, конкурентоспособность компании зависит в том числе и от факторов взаимодействия предприятий, входящих в ее состав.

2. Анализ управления по результатам в ООО «АНКЛАВ»

ООО «АНКЛАВ» - это одно из подразделений Группы Компаний «Домотехника», которое занимается розничной торговлей бытовой техники. ООО «АНКЛАВ» представлено сетью магазинов «ТЕХНОДИВО», расположенных на территории Омской области, а также имеет три магазина в Тюменской области: в г. Ишиме-2 магазина и один магазин в г. Тобольске.

Целью создания ООО «Анклав» является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов при продаже бытовой техники.

Учредительным документом является Устав Общества. Согласно данному документу органами менеджмента предприятия являются:

· общее собрание участников Общества (высший орган управления);

· генеральный шеф (единоличный и исполнительный орган);

· ревизионная комиссия;

· счетная комиссия.

В своём подразделении ООО «Анклав» имеет несколько отделов:

- финансово-экономический;

- отдел по работе с персоналом;

- коммерческий отдел;

- отдел маркетинга;

- отдел информационных технологий.

В своей работе я хочу провести анализ управления по результатам на примере ООО «АНКЛАВ».

В ООО «АНКЛАВ» в вопросах управления, одним из которых является бизнес-план, накоплен значительный опыт. Важнейшими объектами совершенствования, на мой взгляд, являются следующие.

1. В области планирования:

* конкретизация и приближение к практике;

* одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов;

* усиление внимания к ключевым результатам, помогающим коммерческой деятельности;

* переход от мышления понятиями затрат к мышлению, исходящему от результатов;

* доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;

* доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки.

2. В области осуществления планов:

* усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю внешнего окружения предприятия;

* эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

* учет морального, физического и социального состояния руководителя и забота о нем как о факторе эффективности деятельности предприятия.

3. В области контроля:

* превращение контроля из формальной констатации сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;

* совершенствование системы премирования, ее привязка к конкретным результатам;

* повышение требований и уровня целей;

* повышение эффективности управления.

Нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем развития всех объектов на базе бизнес-планов. На основании того, что критерий результата занимает центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.

Руководитель предприятия при реализации бизнес-плана четко уяснил себе, чего он добивается и чего может достичь в конкретной ситуации, что заставляет определиться в этом и остальной персонал предприятия.

Уяснение своих целей дает руководителям отделов возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели, их важность и, кроме того, характер выработанной стратегии развития.

Часто возникает вопрос: как довести принятые решения до всех уровней предприятия таким образом, чтобы могла быть реализована их направляющая функция? С этой точки зрения наиболее значимым решением является определение ключевых результатов и целей.

Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.

В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот ООО «АНКЛАВ», покрытие расходов, переменные и фиксированные затраты, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и пр.), рентабельность и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отрицательных составляющих баланса.

Результаты поддержки бизнес-плана содействуют достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру предприятия, отношения с внешней средой. Результатами поддержки внутри предприятия являются: мотивированность персонала, дружественная рабочая атмосфера, правильное использование рабочего времени и оптимальное прохождение информации.

Процесс определения управления по результатам в ООО «АНКЛАВ» начинается с глубокого анализа намерений, на основе которого прогнозируются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается построением линии деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, соответствующие устремлениям предприятия, выражаются в виде целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководящего персонала, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого члена коллектива проявляются в виде планов продвижения по службе и на жизненном пути.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях.

Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выявлять внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации нужны напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по его результатам с целью проведения соответствующих мероприятий. Эти мероприятия можно запрограммировать для выполнения в рамках повседневного управления. Если они крупномасштабные, то руководство фирмы пытается их учитывать при стратегическом планировании.

Особое внимание в фирме «ООО Анклав» уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения. На фирме широко используются системы мотивации работников: вероятность неограниченного карьерного роста (многие руководители отделов начинали свою работу в компании с обычных менеджеров); на фирме постоянно проводятся курсы повышения квалификации персонала (за счёт средств Общества); всем сотрудникам предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней; на территории ООО «Анклав» работает столовая для сотрудников фирмы. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие предприятия и его работников.

Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, можно наблюдать следующее:

* собственники ждут от распределения как можно больших дивидендов;

* государство ждет как можно большего количества продукции и роста прибыли, поскольку это ведет к увеличению сумм налогов;

* персонал ждет своей доли прибыли;

* в прибыли заинтересованы и связанные с предприятием финансисты, которые одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредитов считают платежеспособность предприятия;

* руководители хотят удержать как можно большую часть нераспределенной прибыли в распоряжении предприятия, поскольку это позволит увеличить капитал и облегчить самофинансирование деятельности предприятия.

В ООО «АНКЛАВ» существует единая компьютерная сеть, которой пользуются сотрудники предприятия. Обмен данными происходит при постоянной выгрузке информации между отделами, магазинами, несмотря на то, что они находятся на удалённом расстоянии.

Обобщая анализ фирмы можно выделить некоторые недостатки: неготовность генеральных менеджеров делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных - принимать эту ответственность; отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности; недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения; нереалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании и другие.

В целом анализируя, управление по результатам в ООО «АНКЛАВ» можно отметить неплохую тенденцию. В результате управления по результатам фирма успешно развивается, не останавливается на достигнутом. В планах фирмы открытие новых магазинов в Екатеринбургской области.

3. Рекомендации и мероприятия улучшению управления в фирме ООО «АНКЛАВ»

В нашей стране накоплен существенный опыт «Управления по результатам» на всех уровнях. Однако далеко не все программы осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Среди причин невыполнения заданий программ можно отметить недостаточную организацию контроля, низкий уровень ответственности и отсутствие должной мотивации участников реализации программ.

Существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты «Управления по результатам». На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Опираясь на анализ «Управление по результатам» в фирме ООО «АНКЛАВ» необходимо разработать следующие мероприятия и рекомендации, которые могут устранить недостатки и имеющиеся проблемы.

В компании наблюдается неготовность руководства соблюдать выработанные и согласованные условия (например, при резком росте производительности исполнения - заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики - это тщательная проработка мотивационной части, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.

Ещё одной проблемой в фирме ООО «АНКЛАВ» является то, что руководители отделов не готовы нести ответственность за решение поставленных задач, перекладывая возложенные задачи на своих подчиненных. Подчиненные в свою очередь не готовы принимать ответственность, отвечать за чужие обязанности. Эту проблему можно решить за счет кадровых изменений в компании, а так же через воспитательные воздействия со стороны генерального директора.

В компании существует единая компьютерная сеть, которая работает не на должном уровне. Обмен информации между подразделениями фирмы происходит не всегда вовремя, с опозданием, что может привести к нежелательным последствиям. Руководителю необходимо принять меры по улучшению работы в данном аспекте. Произвести обновления компьютерной техники и программного обеспечения. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений. Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективного управления, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес-целям может повышаться на порядок.

На фирме существует гибкая система мотивации работников для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. НО фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть. В этом случае руководитель должен индивидуально подходить к определению вознаграждения каждого сотрудника и к возможности карьерного роста.

Специфика фирмы состоит в том, что выше стоящие руководящие органы ставят перед своими подразделениями некоторые задачи, которые отражаются в бизнес - плане. Эти задачи не всегда реалистичны и могут не соответствовать ресурсам и возможностям подразделений. Если стоит общий план, и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного - виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Для предотвращения ошибок такого рода в практике большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним. Нельзя сказать, что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются не пройдут безболезненно.

Заключение

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию «Управления по результатам», отмечается ряд её несомненных достоинств.

Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения.

...