Формирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Формирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

1. Теоретические основы формирования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегиям компании [15. С. 140].

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным. Управление обучением подчиненных занимает большое место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, навыках, требующихся каждому подчиненному [21.С. 287].

Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют важную роль в процессе обучения. Но они не смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

Обучение нацелено на получение конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению как вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Это связано с ослаблением роли гос. регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей. Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию

Различаются 3 вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала. [12. С. 156].

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков, и способов общения.

Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [17. С. 299].

Предметом обучения являются: знания (получение теоретических, методических, практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте); умения (способность выполнять обязанности на рабочем месте); навыки (высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль); способы общения (выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность).

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять предусмотренные федеральными законами гарантии, заключать ученический договор.

Начальная подготовка молодых рабочих осуществляется в системе профессионально-технического образования и включает 2 основные формы обучения: в государственных учебных заведениях начального и среднего профессионального образования непосредственно на предприятиях и в организациях с различными формами собственности. Профессиональная специализация служит дополнением к образованию, полученному в вузе, и к накопленному опыту работы в определенной сфере деятельности. Это касается как рабочих, так и руководителей среднего и высшего звена. В основном повышение квалификации руководителей осуществляется по отраслевому принципу [17. С. 300]

Система подготовки должна быть мобильной, учитывать происходящее на рынке труда изменения спроса на рабочую силу, а также соответствовать развитию рыночной экономики, новой технике, технологии и организации производства.

Организуя процесс обучения, необходимо учитывать, что профессиональная подготовка преследует следующие основные принципы:

1) заинтересованность обучаемого в результатах;

2) подкрепление обучения вознаграждением;

3) сочетание обучения с практикой;

4) осмысленное усвоение учебного материала;

5) сочетание традиционных и современных методов обучения;

6) контроль знаний и корректировка обучения;

7) приближенность теории к реальной рабочей обстановке;

8) обеспеченность процесса обучения материальной и технической базой.

Критериями высокой квалификации рабочих являются высокая производительность труда и высокое качество работы, продуктивность.

Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы [16. С. 97]

Важной задачей является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, или повысить их квалификацию, а также выбор форм подготовки кадров.

Возможны разные способы организации обучения - силами внутренних специалистов и менеджеров, силами внутреннего тренера, с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают для себя собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Кроме того, грамотная организация пространства, оборудования и техники, качественного питания оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ.

Таким образом, из модели систематического обучения видим, что построение эффективной системы обучения происходит в несколько этапов: определение потребности в обучении персонала; определение целей обучения; составление учебных планов и программ обучения; определение бюджета обучения; выбор методов обучения; выбор критериев оценки; оценка эффективности обучения. Для того, чтобы лучше понять формирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии, необходимо эти этапы рассмотреть поподробнее.

1.1 Определение потребности в обучении

Согласно модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на данном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач [16. С. 99].

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива или подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне [21. С. 291]

По мнению автора, анализ потребностей организации в обучении следует начинать с анализа проблем, стоящих перед ней, и осознание тех из них, которые можно решить посредством обучения персонала.

Таким образом, определение потребностей в обучении персонала состоит из потребности организации в целом, потребности коллектива отдела или подразделения и анализа потребностей на уровне самой работы. Можно сделать вывод, что уровни определения потребностей в обучении составляют основу систематической модели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать, что люди сами хотят, что им необходимо для личного развития.

1.2 Определение целей обучения

К формулированию целей обучения можно переходить только после того, как определена потребность организации в обучении разных категорий работников. Обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения) без четкого определения целей. Значит определение целей обучение - это тоже важный этап в модели систематического обучения персонала.

Цели обучения решают следующие задачи: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся; ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении; цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров; четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие: достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала; сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся; приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе; повышение уровня трудовой мотивации персонала; повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством; формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации; информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации [15. С. 141].

Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются.

С позиции работодателя целями обучения являются: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; адаптация персонала; внедрение нововведений.

С позиции сотрудника целями обучения являются: поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу организации; развитие способностей в области планирования и организации производства.

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей [21. С. 141].

Таким образом, определение целей обучения - важная составляющая модели систематического обучения, так как без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей.

1.3 Составление учебных планов и программ обучения

Содержание обучения должно вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетенции.

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Они зависят от целей обучения, от категории работников, которые хотят пройти обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателей. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

Работа по составлению индивидуальных планов обучения руководителей облегчается при наличии моделей профессиональной подготовки руководителей. Учебные программы руководителей строятся, сообразуясь с профессионально-квалификационными требованиями, предъявляемыми к руководителям, занимающим соответствующие должности, а также по возможности применительно к каждому претенденту с учетом уровня его подготовки, специфики деятельности [17. С. 302].

Наиболее важные характеристики программ сводятся к следующему:

1. Действенность обучения - действительно ли обучавшиеся повышают свое мастерство, знания, возможности в результате обучения;

2. Обоснованность программы - ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения работы;

3. Применимость программы в других местах - можно применять ту же программу на других предприятиях (участках работы) [13. С. 274].

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. На данном этапе важны записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалифицированных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении [21. С. 293].

Таким образом, можно сделать вывод, что составление учебных планов и программ обучения является важным этапом в модели систематического обучения. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей.

персонал квалификация переподготовка обучение

1.4 Распределение ресурсов

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов на обучение, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого) [14. С. 217].

Время - ключевой ресурс. Если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом. Цель руководителя - работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, должно планироваться в рабочем расписании.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому и в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к возвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал», разработанный Г.С. Беккером. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

На практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. Существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучение очень сложны. Сам подход к обучению как к вложению средств вносит серьезные изменения в политику организации. Руководствуясь таким подходом, работодатели уже с большей уверенностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда и на уровне организации и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить текучесть кадров, поощрять развитие карьеры персонала внутри организации. Руководители проверяют большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний [21. С. 292].

Таким образом, можно сделать вывод, что основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

1.5 Выбор методов обучения

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки.

Система обучения персонала подразумевает организацию обучения как минимум по 4 направлениям: для адаптации новых сотрудников; для повышения эффективности компании в целом; для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений; для повышения эффективности отдельных сотрудников.

В системе обучения насчитывается более 45 методов обучения на рабочем месте и вне рабочего места. В мировой практике принята следующая классификация методов обучения: методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы; методы обучения вне рабочего места; методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов. [21. С. 294].

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работы в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации [20. С. 394].

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации [20. С. 398].

Эти методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях [21. С. 295].

Методы обучения выбирают в зависимости от общеобразовательной подготовки, квалификации и будущей должности сотрудника. Их многообразие обязывает дифференцировать с должным вниманием сроки переподготовки и повышения квалификации как рядовых сотрудников, так и руководителей, а периодичность учебы определять исходя из уровня и динамики технико-организационного состояния производства [17. С. 301]

В таблице 1 представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.

Таблица 1. Методы обучения [21. С. 295]

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.	Деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации расширения опыта. Использование учебных методик, инструкций	Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы. Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога. Ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

Большинство перечисленных методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. [17. С. 316].

Многообразие используемых методов обучения можно разбить на традиционные методы обучения и методы активного обучения. К традиционным методам обучения относят: лекции, семинары. [12. С. 183]., а к методам активного обучения относят: тренинги, деловые игры, поведенческое моделирования, метод конкретных ситуаций, баскет-метод. [19. С. 187].

Рассмотрим виды обучения работников.

В зависимости от участников процесса обучения делятся на: внутреннее (проводится работниками учреждения), внешнее (с привлечением внешних специалистов), самообучение (проводится работником самостоятельно).

В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии вид обучения бывает: с отрывом от производства (во время обучения работник освобождается от своих обязанностей), без отрыва от производства (работник совмещает обучение со своими обязанностями).

В зависимости от целевого назначения виды обучения бывают: первичная подготовка (обучение работника без образования в первый раз), переподготовка (обучение работника, имеющего образование, новой специальности), повышение квалификации (получение работником новых знаний, умений, формирование у него новых навыков в рамках своей профессии), адаптационное (обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии).

В зависимости от времени обучения виды обучения бывают: краткосрочное (обучение в течение не более 5 дней, до 40 часов), среднесрочное (обучение в течение не более 6 месяцев), долгосрочное (обучение более 6 месяцев).

В зависимости от количества обучаемых виды обучения бывают: групповое и индивидуальное.

Таким образом, можно сделать вывод, что выбор методов обучения является важным в модели систематического обучения. Ясно то, что хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника, так как любой метод имеет свои преимущества и недостатки, и необходимо тщательно подбирать сотрудникам приемы и методы для качественного обучения.

1.6 Выбор критериев оценки

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. При краткосрочном обучении: оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения включают:

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по совершенствованию деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение специального задания

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения

При долгосрочном обучении дополнительно используются следующие:

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств - для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты. Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение - по этому критерию в организации оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается в повышении норм выработки; росте производительности; сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов; сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом); увеличении объема продаж.

Общая результативность обучения сотрудников предприятия рассчитывается по формуле:

Р_о = (К₁: К₂) Ч 100, (1)

где К₁ - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива;

К₂ - общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

Эффективность обучения сотрудников предприятия рассчитывается по формуле:

Э_о = (К₁: З) Ч 100, (2)

где К₁ - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

З - затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оцениваются в течение нескольких временных периодов. Эти показатели анализируются в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности [14. С. 221].

Таким образом, можно сделать вывод, что выбор критериев оценки является необходимым звеном в модели систематического обучения. Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны: при краткосрочном обучении оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности мероприятия, а при долгосрочном обучении оценивается эффективность, результативность деятельности обученного сотрудника, что немаловажно для развивающейся организации в соответствии с ее целями.

1.7 Оценка эффективности обучения

На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле систематической модели обучения. Важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому обученному созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников [21. С. 297].

Система обучения и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом - системой стимулирования труда, работой резервом на руководящие должности, программами развития персонала [16. С. 104]

Эффективность обучения повышается, если в его основе лежит принцип действенного обучения: перевод знаний с уровня абстрактного умозаключения в практику и далее опыт. Такой эффект обучения достигается сочетанием трех составляющих: информационной, тренинговой, деловой.

Определяя степень воздействия обученных руководителей на итоги деятельности предприятия, учитывают, что они зависят не только от стиля работы руководителя, но и от факторов: отсталость технической базы производства, неудовлетворительная организация снабжения, низкое качество поставляемых комплектующих узлов и т.д. В такой ситуации нельзя рассчитывать на то, что обучение повысит эффективность производства. В этом случае профессионально подготовленный руководитель способен быстро найти решение по устранению негативных последствий внешних обстоятельств [17. С. 309].

Среди показателей эффективности обучения могут быть как общие, так и конкретные, касающиеся оценки эффективности вложения.

К общим показателям относят: исполнение плана по обучению; количество обученных сотрудников конкретной категории; затраты на обучение одного сотрудника.

К конкретным показателям относят: бальные оценки участников и непосредственных руководителей, изменения в результативности; процент ROI (финансовая отдача на вложенный рубль).

Коэффициент ROI выражает процентное соотношение доходов от программы обучения к сумме затрат:

ROI = [(Д - З): З] Ч 100, (3) где Д - доходы от программы обучения;

З - сумма затрат на обучение.

Методика расчета ROI позволяет показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников; оценить программу обучения как бизнес-инструмент; оправдать затраты на обучение; улучшить программу обучения; использовать полученную информацию при выборе методов обучения; увеличить поддержку инициатив в области обучения и развития со стороны менеджмента.

Анализ результатов обучения предваряет планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка эффективности обучения - это заключающий этап в модели систематического обучения персонала, и, по мнению автора, это самый сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Ведь именно на этом этапе дается полная оценка обучения, которая должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Полная оценка обучения должна проводиться не только на уровне одного работника, но также и на уровне отдела или структурного подразделения, и организации в целом.

Эффективность системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров во многом определяется тем, насколько слушатели лично заинтересованы в обогащении своих знаний, повышении квалификации. Без должной мотивации, психологической готовности и настроения обучение приобретает формальный, поверхностный характер. Необходимо уяснить, что между уровнем профессиональной подготовки и продвижение о службе, необязательно только по вертикали, существует четкая зависимость.

Построение эффективной системы обучения персонала происходит, согласно модели систематического обучения, в несколько этапов: определение потребности в обучении, определение целей обучения, составление учебных планов и программ обучения; определение бюджета обучения; выбор методов обучения; выбор критериев оценки и оценки эффективности обучения. Каждый этап этой системы является необходимым звеном. Исключая один из этапов - система распадается, и ведет к некачественному обучению, что неблагоприятно отражается на целях и задачах деятельности организации.

2. Анализ формирования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в ОГСУСЗН Пансионате «Северный»

2.1 Характеристика ОГСУСЗН Пансионата «Северный»

персонал квалификация переподготовка обучение

Областное государственное стационарное учреждение социальной защиты населения Пансионат «Северный» - медико-социальное учреждение, предназначенное для постоянного проживания престарелых граждан (мужчины старше 60 лет и женщин старше 55 лет), инвалидов 1 и 2 групп, нуждающихся в уходе, бытовом и медико-социальном обслуживании, реабилитационных услугах, социально-трудовой адаптации. ОГСУСЗН Пансионат «Северный» является некоммерческой организацией, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг в сфере социальной защиты населения в пределах своей компетенции [2.С. 2].

Учреждение в своей деятельности руководствуется Уставом (см. прил. 1) и Положением об ОГСУСЗН Пансионате «Северный» (см. прил. 2).

ОГСУСЗН Пансионат «Северный» входит в структуру Министерства социальной защиты населения Свердловской области.

Высшим должностным лицом, отвечающим за деятельность учреждения, является директор - Капцош М.М., назначаемый на должность Министром социальной защиты населения Свердловской области - Власовым В.А., который является еще и первым заместителем Председателя Правительства Свердловской области. Директор осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями Контракта, заключаемого с ним Министерством социальной защиты населения Свердловской области. Директор осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения, он подотчетен в своей деятельности Министерству социальной защиты населения Свердловской области. Пределы компетенции директора оговорены в контракте. Директор действует на принципах единоначалия.

Директор учреждения имеет заместителей: заместитель директора по медицинской части, другой - заместитель директора по общим вопросам.

Согласно штатному расписанию, которое ежегодно разрабатывается и согласовывается директором учреждения и Министерством социальной защиты населения Свердловской области в соответствии со структурой учреждения и планом коечной сети, учреждение имеет 9 подразделений (см. прил. 3): административно-управленческий аппарат; служба бухгалтерского учета и финансово-экономической деятельности; служба материально-технического снабжения; служба ремонтно-технического снабжения; служба социально-трудовой реабилитации; служба организации питания; служба транспортного обслуживания; служба бытового обслуживания; медицинская и аптечно-фармацевтическая служба [4-7.С. 1-4].

Учреждение осуществляет свою деятельность во взаимодействии с исполнительными органами государственной власти РФ и Свердловской области, администрацией Североуральского городского округа, учреждениями социальной защиты населения, органами здравоохранения, внутренних дел и другими органами, осуществляющими социальную работу с населением.

Имущество ОГСУСЗН Пансионата «Северный» закрепляется на праве оперативного управления Министерством Свердловской области по управлению государственным имуществом. Указанное имущество является собственностью Свердловской области.

Основными целями создания ОГСУСЗН Пансионата «Северный» являются: [1. С. 4]

осуществление социальной защиты клиентов путем стабильного материально-бытового обеспечения и создания наиболее адекватных их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности;

осуществление мероприятий реабилитационного, медицинского, социального и лечебно-трудового характера;

организация ухода и надзора за поживающими, их отдыха и досуга, проведение лечебно-оздоровительных и профилактических мероприятий;

апробация, обобщение и внедрение практику передового отечественного и зарубежного опыта, разработок научно-исследовательских учреждений по опросам реабилитации, оптимизации медико-социального обслуживания;

повышение классификации специалистов и организаторов стационарных учреждений социального обслуживания.

Учреждение осуществляет следующие функции: [2. С. 3]

1) В области социального обслуживания населения: организует работу по оказанию социальных услуг населению в соответствии с национальными стандартами (социально-бытовые услуги гражданам пожилого возраста и инвалидам; социально-медицинские; социально-психологические услуги; социально-педагогические услуги; социально-экономические услуги; социально-правовые услуги);

2) В области решения комплексных вопросов социальной защиты населения:

? размещает в установленном законом порядке государственные заказы на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд и заключает государственные контракты и договоры на поставку товаров, оказание услуг, выполнение работ для государственных нужд в установленной сфере деятельности, в том числе для обеспечения нужд Учреждения;

? представляет в Министерство Социальной защиты населения Свердловской области отчеты о положении дел в учреждении в соответствии с требованиями законодательства;

? организует сбор, анализ, обобщение информационно-аналитических материалов, касающихся предоставления социальных услуг и формирование базы данных клиентов учреждения, получателей пособий и компенсаций;

? осуществляет внедрение современных информационных технологий и систем обработки информации в практическую деятельность учреждения;

? организует формирование базы данных клиентов учреждения;

? осуществляет деятельность по опеке и попечительству недееспособных клиентов учреждения;

? запрашивает и получает в установленном порядке от исполнительных органов государственной власти Свердловской области, юридических лиц, независимо от их организационно-правовой формы, материалы, необходимые для решения вопросов, входящих в компетенцию учреждения;

3) в области формирования кадрового состава: осуществляет деятельность по подбору и расстановке кадров в учреждении.

ОГСУСЗН Пансионат «Северный» финансируется за счет средств бюджета Свердловской области, имеет годовую смету расходов и штатное расписание, утверждаемые директором учреждения в пределах выделенных ассигнований. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по его обязательствам несет собственник соответствующего имущества. Учреждение не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом, приобретенным за счет средств, выделенных ему по смете.

Финансово-хозяйственная деятельность Пансионата «Северный» осуществляется в соответствии с утвержденной сметой расходов и направляется на:

? рациональное и экономное расходование государственных средств, выделяемых на содержание учреждения, а также обеспечение сохранности основных фондов и товаро-материальных ценностей;

? своевременную реконструкцию, капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений, коммуникаций и оборудования, благоустройство и озеленение территории, бесперебойную работу вспомогательных служб;

? обеспечение мебелью, технологическим и медицинским оборудованием, постельными принадлежностями, хозяйственным и другим инвентарем, материалами и их рациональным использованием, а также списание имущества;

? соблюдение правил и норм охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, санитарно-гигиенического и противоэпидемиологического режима, ведение бухгалтерского учета в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности, действующим на территории РФ, а также приказами, указаниями, инструкциями и другими нормативными актами Министерства труда и социального развития РФ и Министерства социальной защиты населения Свердловской области.

В своей деятельности ОГСУСЗН Пансионат «Северный» руководствуется Конституцией РФ и Федеральными законами, Уставом и законами Свердловской области, указами и распоряжениями Президента РФ и Губернатора Свердловской области, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ и Правительства Свердловской области, нормативными правовыми актами Министерства труда и социального развития РФ, приказами Министерства социальной защиты населения Свердловской области, другими нормативными актами и Уставом учреждения [2. С. 2].

2.2 Показатели ОГСУСЗН Пансионата «Северный»

В соответствии с Уставом Областного государственного стационарного учреждения социальной защиты населения Пансионата «Северный», финансово-хозяйственная деятельность учреждения осуществляется в соответствии с утвержденной сметой доходов и расходов.

Основными источниками финансирования деятельности учреждения являются: капитальные вложения, бюджетные и внебюджетные ассигнования; добровольные имущественные взносы и пожертвования третьих лиц.

В период с 2008 года по 2010 год учреждение имело следующие доходы, (см. табл. 2):

Таблица 2. Доходы ОГСУСЗН Пансионата «Северный» за 2008-2010 гг

Доходы учреждения	2008	2009	2010	План 2011	Относительное отклонение, %
					2009 к 2008	2010 к 2009	План 2011 к 2010
Бюджетные ассигнования, руб.	35736169	32250909	33885760	34728326	90,2	105,1	102,5
Внебюджетные ассигнования, руб.	898460	902724	917571	927340	100,5	101,6	101,1
Пожертвования третьих лиц, руб.	18000	11000	26000	26000	61,1	236,4	-
ВСЕГО, руб.:	36652629	33164633	34829331	35681666	90,5	105,0	102,4

Таким образом, бюджетные ассигнования учреждения в 2009 году снизились из-за финансового кризиса в стране; далее происходит постепенный рост. Что же касается внебюджетных ассигнований, которые складываются из пенсионных отчислений клиентов учреждения за оказанные услуги, то они постепенно увеличиваются, т.к. в учреждении происходил рост числа клиентов и пенсия клиентов индексировалась, то есть росла. Пожертвования в учреждение производились третьими лицами в течение 2008-2010 годы, но в 2008 и 2009 годах они были минимальны из-за кризиса в стране.

Социально-экономическим показателем Пансионата «Северный» является показатель использования коечного фонда, выраженного в койко-днях.

Учреждение имеет плановую мощность - 320 койко-мест.

Тогда, плановое число койко-дней в год рассчитывается так:

, (4)

где - плановое число койко-дней в год;

- количество дней в году;

- плановая мощность учреждения.

Рассчитаем, согласно формуле (4), плановое число койко-дней по годам:

2008 год: 320*366=117120 койко-дней;

2009 год: 320*365=116800 койко-дней;

2010 год: 320*365=116800 койко-дней:

план 2011 год: 320*365=116800 койко-дней.

Соответственно, фактическое число койко-дней в год рассчитывается так:

, (5)

где - фактическое число койко-дней в год;

- количество дней в году;

- фактическая мощность учреждения.

Если клиентов в учреждении меньше плановой мощности учреждения, то плановое число койко-мест учреждение работает с недогрузкой, а если больше-то с перегрузкой, то есть появляются незапланированные койки.

Рассчитаем, согласно формуле (5), фактическое число койко-дней по годам, если известно, что в 2008 году проживало 310 клиентов, в 2009 году - 318 клиентов, в 2010 году - 322 клиентов; на конец третьего квартала проживает 332 клиента:

2008 год: 310*366=113460 койко-дней,

2009 год: 318*365=116070 койко-дней,

2010 год: 322*365=117530 койко-дней,

план 2011 год: 332*365=121180 койко-дней.

Согласно сделанным расчетам составим таблицу социально-экономического показателя по учреждению (см. табл. 3).

Таблица 3. Социально-экономический показатель ОГСУСЗН Пансионата «Северный» за период 2008-2010 года

Год	Показатель	План	Факт	Отклонения
				Абсолютный, койко-дни	Относительный, %
2008	Показатель использования коечного фонда, койко-дни	117 120	113 460	- 3 660	- 3,1
2009	Показатель использования коечного фонда, койко-дни	116 800	116 070	- 730	- 0,6
2010	Показатель использования коечного фонда, койко-дни	116 800	117 530	+ 730	+ 0,6
План 2011	Показатель использования коечного фонда, койко-дни	116 800	121 180	+ 4 380	+ 3,8

Показатель использования коечного фонда в оптимальном случае должен равняться плану.

Таким образом, в 2008 году учреждение работало с недогрузом на 3660 койко-дней, что составляет 3,1%; в 2009 году ситуация стала улучшаться: учреждение работало уже с меньшим недогрузов - в 730 койко-дней, что составляло 0,6%; а в 2010 году показатели говорят о небольшом перегрузе учреждения в койко-днях, который составил 730 койко-дней (это 0,6%). По запланированному 2011 году можно сказать следующее: на конец третьего квартала учреждение уже работает с перегрузом на 3,8%.

2.3 Анализ кадрового состава ОГСУСЗН Пансионата «Северный»

Согласно Уставу учреждения, Положению об ОГСУСЗН Пансионате «Северный», а также штатному расписанию в учреждении 9 структурных подразделений. Руководит учреждением директор, который имеет 2 заместителей: заместитель директора по медицинской части, которой подчиняется медицинская служба; заместитель директора по общим вопросам, ей подчиняется служба социально-трудовой реабилитации. Административно-управленческий аппарат подчиняется непосредственно директору. Служба организации питания подчиняется шеф-повару; служба бытового обслуживания - заведующей прачечной; служба бухгалтерского учета и финансово-экономической деятельности - главному бухгалтеру; заведующей хозяйством подчиняются несколько структурных подразделений: служба материально-технического снабжения, служба ремонтно-технического снабжения, служба транспортного обслуживания. Численность работников структурных подразделений в период с 2008 по 2010 годы представлена в таблице 4.

Таблица 4. Численность работников структурных подразделений ОГСУСЗН Пансионата «Северный» в период с 2008 по 2010 годы

Структурные подразделения	Годы	Отклонения, %
	2008	2009	2010	План 2011	2009 к 2008	2010 к 2009	План 2011 к 2010
Административно-управленческий аппарат	7	7	7	7	-	-	-
Служба бухгалтерского учета и финансово-экономической деятельности	6	6	6	6	-	-	-
Служба материально-технического снабжения	3	3	3	3	-	-	-
Служба ремонтно-технического снабжения	5	5	5	5	-	-	-
Служба социально-трудовой реабилитации	6	5	6	6	83,3	120,0	-
Служба организации питания	15	15	15	15	-	-	-
Служба транспортного обслуживания	2	2	2	2	-	-	-
Служба бытового обслуживания	8	8	8	8	-	-	-
Медицинская и аптечно-фармацевтическая служба	110	104	110	110	94,5	105,7	-

По табличным данным видно, что изменения происходили только в кризисный 2009 год. Таким образом, соотношение численности работников структурных подразделений можно представить 2 графиками - соответственно за 2008,2010 и по плану 2011 года и за кризисный 2009 год.

Таким образом, самая большая численность работников в медицинской службе (2008,2010 гг. - 67,9%; 2009 г. - 67,1%). Эти цифры говорят о том, что учреждение является медико-социальным, поэтому основной состав работников находится в медицинской службе.

Рассмотрим численность работников по категории персонала (см. табл. 5). Более подробную информацию по численности работников по категории персонала можно пронаблюдать в приложении 4.

Таблица 5. Численность работников ОГСУСЗН Пансионата «Северный» по категории персонала за период с 2008 по 2010 гг

Категории персонала	2008	2009	2010	План 2011	Отклонения, %
					2009 к 2008	2010 к 2009	План 2011 к 2010
Руководители	8	8	8	8	-	-	-
Специалисты	38	37	38	38	97,4	102,7	-
Служащие	25	25	25	25	-	-	-
Рабочие	91	85	91	91	93,4	107,1	-
ВСЕГО:	162	155	162	162	95,7	104,5	-

Таким образом, численность работников по категориям персонала практически не менялась, исключение составляет лишь кризисный 2009 год, когда уволился социальный работник и санитарки, за счет этих рабочих произошел спад в категориях персонала таких как специалисты и рабочие. Основная масса сотрудников находится в категории «рабочие», которая составляет от общей численности работников Пансионата «Северный»: 2008 г., 2010 г. и по плану 2011 г. - 58%; кризисный 2009 год - 54,9%.

Рассмотрим численность работников учреждения по полу (см. табл. 6). Более подробную информацию по численности работников по категории персонала можно пронаблюдать в приложении 5.

Таблица 6. Численность работников ОГСУСЗН Пансионата «Северный» по полу за период 2008-2010 гг

Пол персонала	2008	2009	2010	План 2011	Отклонения, %
					2009 к 2008	2010 к 2009	План 2011 к 2010
Мужчины	9	9	9	9	-	-	-
Женщины	153	146	153	153	95,4	104,8	-
ВСЕГО:	162	155	162	162	95,7	104,5	-

По табличным данным видно, что изменения по полу происходили только в кризисный 2009 год. Так, состав мужчин в учреждении в 2008, 2010 и по плану 2011 года - 5,6%, женщин, соответственно, 94,4; и в 2009 году: мужчины составляли 5,8%, женщины - 94,2%.

Таким образом, по половому признаку преобладают в учреждении женщины. Изменения по полу происходили только в кризисный 2009 год только категории «женщины», так как были уволены по собственному желанию только социальный работник и санитарки - а это женщины.

Рассмотрим численность работников учреждения по возрастному критерию (см. табл. 7). Более подробную информацию по численности работников по возрасту персонала можно пронаблюдать в приложении 6.

Таблица 7. Численность работников ОГСУСЗН Пансионата «Северный» по возрастному критерию в период с 2008 по 2010 гг

Возрастной критерий	2008	2009	2010	План 2011	Отклонения, %
					2009 к 2008	2010 к 2009	План 2011 к 2010
18-30 лет	62	51	49	49	82,3	96,1	-
31-40 лет	44	46	51	51	104,5	110,9	-
41-50 лет	46	47	50	50	102,2	106,4	-
51-60 лет	10	10	11	11	-	110,0	-
Более 60 лет	-	1	1	1	100,0	-	-
Итого по учреждению	162	155	162	162	95,7	104,5	-

В 2008 году по возрастному критерию преобладали сотрудники в возрасте 18-30 лет, что составляет 38,3% сотрудников от общей численности, на втором месте - 41-50 лет, это 28,4% от общей численности работающих; в 2009 году преобладали также, как и в 2008 году, сотрудники в возрасте 18-30 лет (32,9%), хотя часть сотрудников были уволены по собственному желанию именно из этой категории, на втором месте - также как и в 2008 году, сотрудники в возрасте 41-50 лет (30,3%), на третьем - сотрудники в возрасте 31-40 лет (29,7%). В 2009 году появляется 1 сотрудник (директор учреждения), возраст которого превышает 60 лет, что составляет 0,6% от общей численности сотрудников. В 2010 году практически на одном уровне расположены возраста сотрудников учреждения «31-40 лет» (31,5%), «41-50 лет» (30,9%) и «18-30 лет» (30,2%).

...