Рисунок3-«Harat'sPub»

Quick service - "быстрое обслуживание", QSR. Быстрота достигается за счет использования замороженных полуфабрикатов и приготовления блюд заранее - "авансом". Расчет у стойки, самообслуживание - официантов нет. Пример: "KFC-Ростик'с"(Рисунок4).

Рисунок 4-фаст-фуд«Ростикс».

Fast food - подвид QSR, но еще более жесткий стандарт. Очень узкий ассортимент. Соответственно это только сетевое заведение. Жестко централизованная поставка - вот базовое отличие. В России сегодня - только МакДональдс(Рисунок 5).

Рисунок 5-« МакДональдс».

Street food - по-нашему "забегаловка". Пельменная, рюмочная, "Крошка-картошка" в тонаре. Сервис заканчивается сразу у стойки. Минимальный ассортимент, быстро, максимально дешево(Рисунок6).

Рисунок 6-«Крошка-картошка».

Столовая - ежедневно меняющееся меню и, может быть, рецептура - по факту наличия продуктов. Как ни странно, сюда же относятся так называемые "фамильные" рестораны - небольшие заведения, в которых работают члены одной семьи. Утром повар отправляется на рынок, закупает продукты и готовит из них. Поэтому меню может меняться ежедневно.

Рисунок 7-«Столовая».

Кейтеринг - выездное обслуживание, проведение банкетов. Здесь совсем другая экономика, и блюда считаются не порциями, а килограммами. Все оплачено вперед, поэтому нет проблемы нереализованной продукции.

Также рестораны классифицируются по направлению кухни:

- европейская кухня

- испанская кухня

- кавказская кухня

- итальянская кухня

- французская кухня

- восточная кухня

Как правило, рестораны работают с утра и до позднего вечера. Наибольше людей в ресторане бывает в вечерний период и во время ланча.

Обычно рестораны ориентируются не только на одиночных посетителей, предлагая кейтеринг, организацию банкетов и проведение корпоративных ужинов.

1.2 Персонал ресторана

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это умение уладить любой конфликт, стрессоустойчивость внимание к людям. Как добиться, чтобы в вашем ресторане работал именно такой персонал? В данной статье мы рассмотрим вопрос о категориях сотрудников в ресторане и требованиям к ним.

В индустрии общественного питания существуют классификации профессий, однако они не всегда детально отражают обязанности персонала, которые могут варьироваться в зависимости от размера заведения, специфики его деятельности и традиций.

Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельно проста. Что вся структура ресторана заключается в команде поваров и официантов, над которыми стоит владелец заведения. Но на самом деле все несколько сложнее.

1. Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Как правило, бухгалтерия ресторана включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

2. Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

3. В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

4. Техническая группа -- это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

5. Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

6. Складская группа -- это кладовщики и подсобные рабочие.

7. Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

Рисунок 8 -Структура персонала в ресторане.

Для ресторана наиболее распространены следующие должности:

Менеджер:

В заведениях с несколькими барами и ресторанами, таких, как крупные отели, каждое предприятие имеет своего собственного менеджера, находящегося в подчинении менеджера службы питания. Менеджер ресторана несет ответственность за работу всего персонала и следит за соблюдением стандартов, установленных менеджером службы питания. Составлением графика работы персонала занимается либо менеджер ресторана, либо метрдотель.

Метрдотель:

Руководит работой официантов, следит за качеством подготовки к приему гостей, обслуживания и уборки. В небольших заведениях также может заниматься бронированием столиков, встречей и размещением гостей. В крупных ресторанах существует должность метрдотеля по бронированию с теми же обязанностями.

Бригадир:

Несет ответственность за определенную группу столиков (станцию), принимает заказы и обслуживает столики своей станции. В крупных заведениях ему помогают менее опытные официанты. Каждая станция может иметь собственный подсобный стол, называемый также станцией официанта.

Официант:

Если станция обслуживается бригадой официантов, во главе ее находится бригадир. Менее опытные сотрудники выполняют такие обязанности, как порционная подача блюд или подача соусов. Иногда к выполнению простейших действий привлекают помощников официантов. Помощников официантов не следует путать с помощниками повара. В наши дни официант часто ответственен за все, что происходит с гостями за столиком от прибытия до ухода. Таким образом, деятельность отдельного работника зачастую важнее, чем его работа в бригаде.

Сомелье:

Обязанности сомелье включают в себя подачу посетителям алкогольных напитков. Он должен прекрасно разбираться в ассортименте вин, предлагаемых заведением, уметь рекомендовать вина к различным блюдам и, конечно, знать, как подавать спиртные напитки гостям.

Каковы же требования к каждой категории при найме?
В результате анализа вторичных источников, были получены следующие данные касательно уровня заработной платы и предъявляемых требований к персоналу.

Выборочно мы взяли четыре позиции - управляющий, шеф-повар, официант, рабочий кухни.

Управляющий:

Практический опыт (от 3-5 лет, а также опыт управления рестораном на определенное количество мест)

Опыт открытия ресторанов "с нуля" (разработка концепции, бизнес-плана, закупка оборудования, организация процесса)

Проведение финансовой политики предприятия

Калькуляция и учёт

Компьютерные навыки

Подбор персонала и кадровое делопроизводство, мотивация персонала.

Создание меню, знание направленности кухни.

Контроль качества продукции.

Раскрутка и продвижение ресторана

Высшее образование специальное.

Знание языка.

Возраст до 40 лет.

Представительность, стрессоустойчивость, готовность к ненормированному рабочему дню, организационные способности, креативность.

Шеф-повар:

Практический опыт (от 3-5 лет)

Опыт открытия ресторанов "с нуля", организация работы кухни.

Контроль качества закупок и готовых блюд

Калькуляция и учёт

Разработка и обновление меню, технологических карт.

Знание направленности кухни.

Подбор и обучение персонала.

Работа с поставщиками

проведение инвентаризации

оптимизация технических процессов,

Высшее образование специальное.

Возраст до 40 лет

Ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность.

Заметно, что некоторые требования предъявляются как к управляющему, так и к шеф-повару - знание работы кухни и ее направленности, работа с персоналом, контроль качества, оптимизация процессов производства.

Официант:

Опыт работы, знание основ сервиса (от года).

Образование не ниже среднего специального.

Знание иностранного языка.

Специальные навыки (опыт обслуживания банкетов, фуршетов)

Гражданство РФ

Коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость

Рабочий кухни:

Физическое здоровье

Отсутствие вредных привычек

Чистоплотность

Исполнительность

Честность

1.3 Мотивация персонала в ресторане

Мотивация -- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация -- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса -- наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент -- удовлетворение потребности.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и целей работника. В основе мотивации труда -- мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда. Рассмотрим, что такое система мотивации персонала в ресторанном бизнесе. Говоря в целом - это поощрение работников, это совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника сделать тот или иной поступок. Существует материальная и нематериальная мотивация персонала - в ресторанной сфере она имеет свою специфику.

Нужно помнить, что сотрудник будет хорошо работать в том случае, если удовлетворены его потребности. Чем выше мотивация персонала, тем выше прибыль ресторана - это аксиома. Если человек достигает от работы того, чего хочет - он хорошо будет выполнять свои обязанности. Если же важные потребности работника не удовлетворены, рано или поздно наступит ухудшение качества его работы, а затем и увольнение. Неопытные управленцы нередко своими действиями сами создают демотиваторы для своих подчиненных, вместо того, чтобы выстроить грамотную систему мотивации персонала. На самом деле, формула мотивации работников очень проста, вот ее составляющие:

1. Понимание, что, чем лучше работает наш персонал, тем выше у нас прибыль

2. Осознавание, что, чем лучше удовлетворены потребности каждого работника, тем выше качество выполнения его обязанностей

3. Выяснение потребностей подчиненных, мотивов, которые движут ими в работе

4. Частичное удовлетворение этих потребностей, стремящееся к полному - планирование, организация и контроль мотивационной системы

Что касается последнего пункта - полностью удовлетворить потребности невозможно, они постоянно растут, именно поэтому система мотивации персонала должна расти вместе с ними.

Материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе

Это система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:

· оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж - фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность

· проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков работника

· чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему "общака", когда чаевые делятся на всех - это не только не сплачивает коллектив, но будет являться демотиватором

· премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки

Нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе

Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

· ощущение значимости в глазах руководства

· желание карьерного роста

· возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей

· желание выразить себя в работе

· ощущение полезности и значимости работы для окружающих

· желание получить новые знания, развиваться

· ощущение видимости и конкретности результатов труда

· желание получить признание за достижение успеха

· возможность принимать участие в собственной карьере

· ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека - назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т.д. В данном случае, надбавка к з/п может быть чисто символической, когда в карте мотиватором статус стоит на одном из первых пяти мест - гораздо важнее внешняя атрибутика, например, сам факт повышения и закрепление новой должности.

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно с не очень сильным шеф-поваром, от него нечего уже было почерпнуть. И даже несмотря на приличную з/п, люди увольнялись, т.к. не было возможности учиться у этого шефа чему-то новому.

Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения.

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.

Соревнование как мотиватор может быть интересен для обслуживающего персонала. Награда - лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания, эффективность такого работника значительно снизиться.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т.д.

Карьерные предложения сотрудникам

Кроме тех работников, которые изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в институт, учатся в институте, хотят подзаработать к лету и т.д.), все остальные, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Дайте им такую возможность.

Например, введите за правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас 12 месяцев, значит их работа, по меньшей мере, не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если вы будете игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.

Одна из основных потребностей человека - потребность в принадлежности или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и самоощущение причастности человека к заведению.

Существуют два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля, управляющего при первом же невыгодном для них решении.

Второй вариант - вариант тождественности, причастности и испытываемой от этого гордости позволяет, по меньшей мере, добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.

Рассмотрим пример: Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы - группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает «спустя рукава», и так как деньги вы получите одинаковые, он(а), почувствовав обиду, сказал(а) об этом старшему.

Возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало - потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.

Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.

Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.

Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, даже если и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды - несовместимо с понятием «команды».

Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим наших гостей, они останутся довольными нашим рестораном, а мы - полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью.

Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. В этой вязи необходимо учитывать следующее:

Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе.

Чем чаще мы используем вид влияния «закон / так принято», и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».

Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в окажется более эффективным.

Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.

Как внедрить мотивационную систему? Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в т.ч. посредством внутреннего PR, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.

Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).

Обязательно совместное проведение досуга, так, что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.

Хороших результатов можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.

Любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично, оказывает гораздо более сильное влияние.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры - набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана.

Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение - в т.ч. с гостями.

Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой - символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т.д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла.

Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор) - сформировать для себя основные ценности организации.

По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.

Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически не при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно дополняться ими.

Мотивационная система позволяет существенно сократить расходы на управление кадрами, снизить текучесть линейного персонала, увеличить отдачу работников и тем самым улучшить качество обслуживания гостей.

Из людей, для которых потребность принадлежности к социальной общности - в нашем случае ресторану - не пустой звук, можно формировать некий командный центр. Назовем его «Совет» ресторана. Иными словами, это костяк рабочей группы; хорошо бы, кстати, в него вошли и неформальные лидеры коллектива.

«Совет» можно и нужно всячески выделять, чтобы вступление в него было желательно для всех работников заведения, а сам факт вступления являлся, по сути, премированием.

Принимать в «Совет» имеет смысл на общем собрании, предварительно перечислив заслуги кандидата.

Неплохо было бы четко озвучить зону ответственности каждого участника «Совета».

Также «Совет» следует наделить полномочиями (иначе он не будет восприниматься со всей серьезностью, а другое нам не подходит). Например, распоряжаться премиальным фондом.

«Совет» как коллегиальный орган управления рестораном, куда непременно входит директор, главный бухгалтер, шеф-повар и т.д., может выносить благодарности, выговоры и производить взыскания со всех работников ресторана.

Аттестация

Конечно, вводя работника в «Совет» ресторана, следует принимать во внимание не только (и не столько) его лидерские качества, сколько компетенции. Для того, чтобы их отслеживать и вовремя корректировать с помощью дополнительного обучения и пересмотра мотивационных схем, следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).

Ассессмент-центры, или центры оценки, обеспечивают более качественный и эффективный анализ работы персонала, чем стандартные методы аттестации. Главная причина, по которой они более предпочтительны - многоплановость.

Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры включают в себя несколько процедур (практические задания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки требует большой подготовительной работы, но трудозатраты окупаются сторицей.

Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента:

1. Концентрация на поведении.

2. Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.

3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.

4. Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки зрения компетенции, необходимой для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемой на конкретном месте в организации.

5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

6. В целях более объективного оценивания, желательным является привлечение в качестве наблюдателей руководителей высшего звена.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Рисунок 9-Процесс мотивации.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же -- малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Рисунок 10- Мотивация .

Это далеко не полный список. Разумеется, у разных людей те или иные потребности будут доминировать над другими. Грамотная система мотивации персонала позволит их удовлетворять. Очень важно постоянное обучение кадров в ресторанном бизнесе, повышение качества знаний и навыков.

Помните главное - поощрение работников должно быть нерегулярным, иначе оно потеряет свое значение - к хорошему быстро привыкаешь. Кроме этого, вознаграждения должны быть конкретными и достижимыми - персонал рано или поздно устанет гоняться за несуществующим журавлем. И, разумеется, хвалить нужно публично - это золотое правило грамотного руководителя.

1.4 Тренинги - главный инструмент как мотивация персонала в ресторане

В ресторанном бизнесе на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого ресторана - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление меню, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование.

Далеко не всегда персонал может сиюминутно изменить вектор приложения профессиональных навыков, и за так называемый "переходный период" владелец бизнеса терпит убытки. Впрочем, существует действенный метод, позволяющий помочь администраторам, менеджерам, официантам свести время, отведенное на ознакомительный процесс, к необходимому минимуму.

Идея, лежащая в основе тех тренингов, заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню.

Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу. Всем этим хитростям вряд ли сможет, обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать.

Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все, же иной, - тренинг презентации меню.

Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Подобное упущение очень часто лежит в основе явления, называющегося на языке тренеров "синдромом одной сделки", то есть, клиент, получив от обслуживающего персонала не соответствующие действительности рекомендации по тому или иному блюду, скорее всего, для заведения окажется потерянным навсегда. Так стоит ли вкладывать деньги в создание и поддержание имиджа ресторана, в его промоушен, в создание программ лояльности, если первый же гость может получить негативное впечатление из-за низкой осведомленности обслуживающего его официанта? И наоборот, средства, затраченные на проведение тренинга презентации меню, будут возвращаться в течение довольно длительного времени, - фактически, пока не произойдет его новое обновление.

Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по-настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Если заведение небольшое, и не имеет финансовой возможности заказать тренинг, его владелец может обратиться в соответствующую фирму за консультацией (для себя или своего специалиста, скажем, менеджера по персоналу) по самостоятельному проведению обучения. Подобного рода компании ежеквартально устраивают обучающие семинары, важно только отслеживать их расписание.

Каждый руководитель решает сам, что для его предприятия предпочтительней - держать бизнес-тренера в штате (вменить соответствующие функции в обязанности менеджера по персоналу можно лишь в самом крайнем случае) или пользоваться услугами внешнего тренера. И в том, и в другом случае будут свои плюсы и минусы. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей.

Обычно приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предложит провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчитается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. Посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования.

На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

Впрочем, мы считаем, что слаженная и четкая работа команды ресторана - как официантов, так и поваров возможна только при наличии собственной школы повышения квалификации сотрудников. Нужен ли свой штатный тренер по персоналу в ресторане? Возможно, ли подготовить такого специалиста собственными силами или стоит обращаться к помощи профессионалов?

По сути функции тренинг-менеджера (директора, управляющего, старшего администратора, метрдотеля, который в кафе или ресторане возьмет на себя проведение дополнительного обучения), заключаются в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний - мотивации, непосредственно передаче знаний, предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-менеджер должен провести обслуживающий персонал по цепочке «знания - умения - навыки» так, чтобы участники тренинга пересмотрели модель поведения, осознав, каким образом можно повысить профессиональную эффективность.

Вряд ли есть однозначный ответ, способен ли внутренний тренинг-менеджер ресторана полноценно заменить квалифицированного бизнес-тренера, который на протяжении, допустим, десяти лет разрабатывает и проводит тренинги. Сторонники приведут десятки доводов «за», противники - не меньше доводов «против». На самом деле стоит рассматривать каждую конкретную ситуацию отдельно, тем более, если ваш ресторан может быть ограничен в бюджете на реализацию необходимого комплекса обучающих программ (речь идет о четырехзначной цифре в долларовом эквиваленте за один тренинговый день).

Даже если решение о заказе тренингов «на стороне» уже принято, не стоит спешить. В ряде случаев, - особенно когда речь идет о крупном сетевом проекте с большим штатом линейного персонала, - выгоднее заказать у специалистов не проведение тренинга, а разработку программы с обучением внутреннего тренинг-менеджера, который и будет регулярно проводить занятия.

Наличие в штате специалиста, владеющего навыками проведения тренингов, существенно снижает издержки, которые ресторан мог бы понести, воспользовавшись услугами приглашенного бизнес-тренера. Но это не значит, что их вообще можно избежать.

Как и любой другой вид деятельности ресторана, дополнительное обучение нуждается в финансировании: сюда могут относиться консультации, разработка новых программ, расходы, непосредственно связанные с проведением тренингов. Ожидаемая в перспективе польза с трудом подается исчислению в денежных знаках, это не всегда материальные дивиденды.

Обычно эффективность тренинга измеряется лишь через неделю, месяц и три месяца после проведения занятий. Получаемая же прибыль может проявиться и раньше - в увеличении выручки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательности линейного персонала, стабилизации отношений внутри коллектива…

Чтобы эффективность проводимых занятий была выше, вы как тренинг-менеджер должны постараться понять самую главную вещь, возможно - суть тренинга: все, что происходит «здесь и сейчас» делается для участников.

Тренеру стоит хорошо подготовиться, но может получиться и так, что многие «заготовки» придется менять прямо по ходу, потому что тренинг - процесс, в котором очень многое зависит от текущего состояния группы. Даже если тренер хорошо знает своих официантов, с кем-то из них проработал несколько лет, в круге люди, порой, раскрываются с новой и часто неожиданной стороны. При этом, есть способ, практически всегда позволяющий достичь взаимопонимания.

Заранее обсудите необходимость проведения тех или иных занятий, поднимите вопросы, которые будут обсуждаться на тренинге, спросите, как ребята представляют роли и функции, которые вы должны исполнить. Данное обсуждение ни в коей мере не свидетельствует о вашей неуверенности или панибратстве, зато неплохо работает на осознание персоналом необходимости дополнительного обучения. Исходя из этого, тренингу должна предшествовать неформальная встреча, главная задача которой - создание у официантов достаточной мотивации для приобретения новых навыков.

Очевидно, что личность тренинг-менеджера не должна вызывать у персонала резко негативных эмоций. В противном случае, лучше ничего и не начинать, отрицательные эмоции группы сведут на нет все усилия, направленные на обучение.

Опытные бизнес-тренеры могут довольно успешно работать с негативно настроенной группой, используя общую энергетику на пользу дела. Но это настоящее искусство, на овладение которым могут уйти годы. В нашем случае имеет смысл сначала стабилизировать отношения, затем приступать к увеличению профессиональной эффективности каждого участника в отдельности и коллектива в целом.

В любом случае, тренинг-менеджер - это социально и эмоционально зрелый человек. Он наделен авторитетом, владеет определенным набором умений и личностных характеристик. Ему должны быть свойственны: уверенность, адекватная и стабильная самооценка, интеллект, навыки общения, настойчивость, толерантность, стрессоустойчивость. Вам и только вам решать, какую модель поведения выбрать для проведения тренинга, вы можете быть как наставником, то есть, находиться вне группы, так и ее лидером. Какую бы роль вы не выбрали, важно, чтобы она не была центральной: не тренер работает на группе, а группа работает на тренинге.

Для начала необходимо получить представление о методологии проведения обучающих занятий.

Тренинг - это отработка навыков, которая состоит из четырех ступеней. Первая ступень - мини-лекция или рассказ (реже - демонстрация видеофильма) о технике в целом.

Вторая ступень - проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента этого навыка.

Третья - представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию или «мозговой штурм», и позволяет отработать уже комплекс подобных элементов.

Четвертая ступень - моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной.

Допустим, предварительное обсуждение, о котором говорилось выше, состоялось накануне, и все пришли к единому мнению, что тренинг может быть одинаково полезен как участникам, так и компании. Если же по каким-либо причинам подобной встречи не произошло, то начать тренинговый день необходимо с представления программы, буквально, ее краткой аннотации. Будет лучше, если вы акцентируете на выгоде, которую получит персонал.

Практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминка способствует сближению, пробуждению внимания или мыслительных процессов, иногда - просто помогает взбодриться.

Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательные, письменные и устные. Они не проводятся ради самих себя, как правило, являясь своеобразными мостками к бизнес-теме, что особенно справедливо для упражнений, предлагающихся после кофе-брейков или обеда.

Разминки редко длятся дольше 15 мин., если же вы замечаете, что какие-то действия легко выполняются участниками и рискуют скоро им наскучить, имеет смысл окончить разминку раньше рекомендованного времени.