Мотивация персонала в ресторане

Стоит обратить ваше внимание, что время в тренинговых программах указывается ориентировочное, продолжительность занятий всегда будет варьироваться в зависимости от групповой динамики.

Довольно похожи на разминки и тематические упражнения, основная задача которых - возможность поэлементной отработки новых навыков. Как правило, в тренинговых программах упражнения стоят после каждой мини-лекции, объясняющей ту или иную технику. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного к другому.

Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, заканчиваются чаще всего небольшой 3-4- минутной дискуссией. На ней вы можете задать следующие вопросы: Что было легко (сложно)? Что получилось (не получилось)? Какие выводы можно сделать из этой практики?

В качестве резюме вы, как тренинг-менеджер, должны буквально в паре фраз подытожить практику, не забыв упомянуть, в каких именно случаях подобный метод может быть применен в повседневной работе официантов.

Мини-лекция - как явствует из названия - часто сознательно ограниченное во времени изложение новой для участников тренинга информации. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру.

Задача тренинг-менеджера - способствовать погружению аудитории в состояние активного слушания. Необходимо, чтобы участники воспринимали и запоминали представляемый материал, для чего ведущий может использовать метафоры, выписывать на доску ключевые фразы, рисовать схемы, демонстрировать слайды.

Продолжительность мини-лекции обычно не превышает 15 мин., и также часто заканчивается групповой дискуссией.

«Мозговой штурм» применяется для сбора мнений участников по определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.

Техник проведения «мозгового штурма» несколько, например, тренинг-менеджер предлагает каждому участнику подумать 1 мин. над определенным вопросом, а после - сообщить свое мнение. В конце ведущий подводит итог, акцентируя на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний - не более 2 мин. на участника, резюме тренера - не более 5 мин.

Важно следить, чтобы не возникало конфронтации, едва зарождающиеся конфликты необходимо гасить. Руководствуйтесь тем, что вы не ищите истину, а выслушиваете мнение каждого участника обучающей программы.

Ролевые (деловые) игры - отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. Эта методика требует много времени и полной отдачи, как от участников, так и от ведущего.

Готовность к игре определяется «разогретостью» группы: высокой заинтересованностью темой, наличием диаметральных точек зрения, в общем, кипением страстей.

В процессе игры у участников появляется осознание важных закономерностей и правил, ведущих к переоценке своего опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть, новому поведению.

Видеоанализ необходим для разбора ролевых игр, он помогает сопоставить реальные модели поведения участников - с теми, которые представляются, и теми, что в данной ситуации могли бы оказаться более эффективными. С помощью этого метода группа может увидеть со стороны и обсудить особенности общения с гостями, техники обслуживания, навыки презентации. Важно перед просмотром видео задать участникам точные критерии анализа, а сам материал разбивать на фрагменты.

Завершаться тренинговый день (или тренинг) должен упражнением, способствующим «обратной связи». После чего поблагодарите всех участников занятия и кратко резюмируйте, что было проделано в круге, какие навыки оказались приобретены вследствие этого.

Ежедневные тренинги контактного персонала

Ассессмент-центры или аттестации, при их грамотном проведении, покажут, у кого из работников недостаточно знаний по каким-либо аспектам работы.

Возможно кто-то из них «плавает» в меню и винной карте; кто-то - не умеет продавать, «теряясь» в фазе работы с возражениями; кто-то - вяло заканчивает контакт с гостем. Должным образом обученный тренинг-менеджер может это исправить с помощью ежедневных мини-тренингов, проводимых с персоналом.

Стоит ли упоминать, что любое обучение должно быть комплексным, учить персонал общению с гостями, но не затрагивать при этом технику презентации меню и винной карты - по крайней мере, опрометчиво.

Прививать навыки продаж, но не давать механизм работы с возможными возражениями и сопротивлениями (это в большей степени относится к дополнительным предложениям - банкетам или комплексным обедам для туристических групп), тем более.

Пренебрегать тренингом командообразования - все равно, что сознательно обрекать себя на частую смену обслуживающего персонала, так как неважные отношения внутри коллектива вряд ли будут способствовать приятному микроклимату в заведении. Все эти тренинги имеет смысл включить в годовую программу обучения.

Из-за неизвестности и непонимания, участники часто выказывают настоящее сопротивление обучению. К тому же, чтобы после тренинга официанты захотели применять полученные знания на практике, им тоже нужна мотивация: работники должны быть уверены, что их старания будут вознаграждены, а иначе, по их мнению, зачем проходить тренинг?

Вопрос, насколько эффективным окажется обучение, проводящееся в тягостной атмосфере, вряд ли требует ответа. Опытному тренеру, конечно, удается нормализовать обстановку, но жаль потраченного напрасно времени, сил и нервов обеих сторон. Куда проще и рациональнее на предварительной встрече объяснить, что тренинг - престижное и нужное мероприятие.

Среди квалифицированных бизнес-тренеров распространено мнение, согласно которому обучать нужно не всех подряд, а лишь сотрудников, лояльных к компании. Они свою позицию объясняют тем, что обучение должно быть поощрением лучших, понимающих, что, только обучаясь и повышая свою квалификацию, можно оставаться востребованным.

Для ресторанного бизнеса подобное практически неприемлемо: в хорошем заведении нет места плохим официантам, поэтому однозначно, обучать показано всех, но, непременно, предварительно создав для этого подходящий фон».

Нам же остается добавить, что тренинги помогают персоналу контактной зоны быть более внимательными и предупредительными к гостям. Лояльность гостей, в свою очередь, напрямую зависит от созданного им настроения. Как итог - результат тренинга превращается в планомерно растущую прибыль кафе или ресторана. Научите персонал быть гостеприимным, и столики вашего заведения никогда не будут пустовать!

Заключение

Ресторанный бизнес в России существенно изменился в кризис. Возможно, мы, и сами отчасти виноваты в том, что в отрасли наступили тяжелые времена. Пока бизнес стабильно развивался и рос вслед за ростом рыка, мы много не замечали, на многое закрывали глаза. Собственники ресторанов были уверены, что управляющий все держит под контролем. Управляющий же делегировал много полномочий, скажем, старшему смены, администратору, бухгалтеру и снабженцу. Персонал перетекал из заведения в заведение, отчетливо понимая, что пресловутый «кадровый голод» никогда не отставит его без работы. Страна годами жила получая сверхприбыль в самых разных отраслях экономики, в том числе и в сфере общественного питания.

Ни для кого не стало сюрпризом, что первыми испытали на себе всю тягость экономического спада новые и не профессиональные игроки. Если до кризиса они балансировали около точки безубыточности, то с первым скачком цен на продукты и первым оттоком гостей у большинства «новичков» начались проблемы: задержки платежей поставщикам, невыплаты заработной платы, задержки выплат по аренде. Многие сотрудники устремились искать новую работу, и синергия этого процесса снизила средний уровень оплаты труда в отрасли почти на 30% в считанные недели. Спрос на трудоустройство в больших городах впервые за многие годы превысил предложение. Некоторые предприятия, располагающие собственными активами недвижимости посчитали целесообразным закрыться на время и переждать спад. Многие завсегдатаи заведений и частые гости ресторанов оказались обманутыми в своих ожиданиях, ведь цены не изменились или даже выросли, а вот качество существенно ухудшилось.

Завершая тему мотивации персонала, хочу отметить, что в процессе работы мотивация сотрудников может меняться. К примеру, официант пришел в ресторан подработать, но затем втянулся в процесс и всерьез задумался о карьерном росте. Или все время работал по привычке, но в момент, когда освободилась позиция менеджера, решил попробовать. Эти моменты нужно отслеживать и вовремя поддерживать таких людей, не ставя на них ярлык «деньги» или «привычка» раз и навсегда. Потому что чем больше в вашем ресторане будет сотрудников, работающих ради карьеры, тем успешнее будет ваше заведение в будущем.

Список литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. - СПб: СПбУЭФ, 1999.

2. Гембл Дж. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М., 2002.

3. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе//Маркетинг в России и зарубежом, 1999, №2. - с. 25-32.

4. Дихтль Е. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1997.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1996.

6. Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. - М.: Республика, 1992.

http://yandex.ru/yandsearch?text=%D0%BF%D1%83%D1%88%D0%BA%D0%B8%D0%BD+%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD+%D1%84%D0%BE%D1%82%D0%BE&lr=64

http://yandex.ru/yandsearch?text=%D0%BC%D0%B0%D0%BC%D0%B0+%D0%BF%D0%B0%D1%81%D1%82%D0%B0+%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD+%D1%84%D0%BE%D1%82%D0%BE&lr=64

http://www.yandex.ru/

Размещено на Allbest.ru