Організаційно-економічна характеристика підприємства

Розглянемо показники ліквідності (платоспроможності) ТОВ АК «Тарасівський» за допомогою наступної таблиці:

Таблиця 13 Показники ліквідності (платоспроможності) СГ ТОВ АК «Тарасівський»

З даної таблиці ми можемо зробити висновок, що:

зменшення коефіцієнту покриття свідчить про зменшення ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань, що є негативним явищем;

зростання коефіцієнту швидкої ліквідності є позитивним явищем, оскільки воно означає збільшення платіжних можливостей підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами;

зменшення коефіцієнту абсолютної ліквідності є негативним явищем, оскільки воно означає зменшення можливостей підприємства щодо негайної сплати його боргів.

збільшення коефіцієнту співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості є негативним явищем, оскільки він означає, що дебіторська заборгованість на підприємстві менша ніж кредиторська;

збільшення чистого оборотного капіталу є позитивним явищем, оскільки його збільшення підвищує спроможність підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність.

Розділ 2. Застосування функції « контроль» в управлінні підприємством

До основних функцій управління належать: планування, організація, мотивація та контроль. Процес планування визначає виробничі завдання, норми і нормативи витрачання ресурсів на одиницю продукції, кошториси витрат на виробництво в розрізі виробничих підрозділів підприємства, фінансові результати господарської діяльності. План або прогноз для підприємства відіграє значну роль, показує ту мету, до якої прагне підприємство. При відсутності детально розробленого плану апарат управління не може дати оцінку досягнутому фактичному рівню використання ресурсів, випуску та реалізації продукції, отримання фінансового результату. Служба планування, укомплектована кваліфікованими спеціалістами, має бути на кожному підприємстві і повинна займатися стратегією його розвитку. Стратегія, закладена в конкретні плани, програми, розроблені з урахуванням можливих змін в господарській діяльності, - основа успішного управління, відтак і виживання підприємства. Організація є процесом, який направлений на найбільш оптимальне сполучення ресурсів - матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових, інформаційних у виробничому процесі. Ефект організації проявляється у вдалому поєднанні всіх видів ресурсів та їх раціональному використанні. Тому значна частина робочого часу апарату управління використовується для організації виробничого процесу .Мотивація, як елемент управління, направляється на прийняття рішень та підкріплення їх наказами, інструкціями, вказівками з приводу використання живої праці та матеріальних ресурсів, передбачає підпорядкування та субординацію між членами колективу. Для цього працівники наділяються розпорядчими та виконавчими функціями. Мотивація передбачає розробку положень про винагороду за досягнення в праці. Преміальна система оплати праці повинна бути направлена на сприяння росту продуктивності праці, зниження витрат на виробництво, підвищення якості продукції .Через мотивацію апарат управління узгоджує дії всіх працівників підприємства з метою досягнення тактичних та стратегічних завдань та загальної мети підприємства. Контроль в загальному розумінні виступає як інструмент, який забезпечує всі ланки апарату управління інформацією про стан об'єкта управління. Контрольна діяльність полягає в розробці норм функціонування системи і узгодження з плановими завданнями, створенні системи інформації, виявленні відхилень від норм функціонування, порівнянні фактичних показників з їх плановими значеннями, здійсненні необхідного впливу на людей, які мають відношення до контрольної ситуації, прийняття рішень. Для забезпечення контрольної діяльності необхідна інформація про стан об'єкта управління, ресурси підприємства та їх раціональне використання, процеси, що відбуваються на підприємстві (постачання, виробництво, збут), формування собівартості продукції тощо .Відповідно до особливостей тої чи іншої організаційно-правової форми підприємства встановлено ряд особливостей управління ними.

Обов'язки, права і відповідальність посадових осіб підприємства щодо управління визначаються кваліфікаційними посадовими інструкціями.

Посадові інструкції розробляють та затверджують роботодавці на основі типових характеристик професій працівників. Оскільки окремі типові кваліфікаційні характеристики працівників містять лише основні завдання та обов'язки, роботодавець може доповнити посадові (робочі) інструкції роботами, що належать до складу статутів, технологічних карт, регламентів, інструкцій та інших нормативних документів, встановлених адміністрацією за погодженням з профспілковими або іншим уповноваженим на представництво трудовим колективним органом. У цих випадках працівникові може бути доручено виконання споріднених за змістом обов'язків і робіт, тобто віднесених до однієї функції управління, однакових за складністю, виконання яких не потребує іншої спеціальності, кваліфікації, зміни найменування посади (професії).

Контролювання як загальна функція менеджменту .Контролювання як функція менеджменту є логічним завершенням дій менеджера. Суть його полягає у з'ясуванні можливості досягти поставленої мети. Контролювання як функція менеджменту - визначення якості й коригування виконуваної підлеглими роботи з метою забезпечення виконання планів і завдань, спрямованих на досягнення цілей організації .Радянська управлінська наука і практика зміст функції «контролювання» розглядала тільки в контексті пошуку відхилень фактичної діяльності організації, окремих посадових осіб від встановлених норм, порядку тощо. Вважали, що контролювання є функцією управління, яка полягає у виявленні відхилень фактичних параметрів керованої системи від нормативів, які служать критеріями оцінювання (поставлені цілі, планові завдання, законодавчі норми і т.д.). Тому воно передбачало систематичне спостереження за діяльністю людей для виявлення відхилень від встановлених норм, правил і вимог планових завдань у процесі їх виконання. Розробляли регламентуючі норми контролюючі органи, кожен з яких намагався видати їх якомога більше, щоб підтвердити своє існування .Насправді передумовою успішної діяльності підприємства є його здатність зіставити реальні результати із прогнозованими, аналізувати причини відхилень та якнайшвидше виправляти виявлені похибки, а також запобігати їх появі, передбачивши зміни навколишнього середовища .Перехід економіки України до ринку потребує концептуальних змін в організації та здійсненні контролювання, визначенні його мети і завдань, спрямованості, ролі і значення в забезпеченні ефективного функціонування виробничо-господарських організацій, що передбачає творче, критичне засвоєння зарубіжного досвіду.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають, раніше, ніж наслідки стануть дуже серйозними. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Контроль - це важлива функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав .Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати незалежно від контролю. Трьома основними видами контролю є: попередній, поточний і заключний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично досягнуті, були як можна ближче до необхідних.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота розпочата і звичайно проявляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчився відведений для неї час .У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коректуючи дій . Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні. На другому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Наступний етап - вимірювання результатів є зазвичай найважчим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно зробити. Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи. Люди є невід'ємним елементом контролю, як і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Звичайно, що контроль здійснює сильний вплив на поведінку. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб вплинути на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати декілька важливих властивостей.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний .Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю має додаткову складність .Контроль в міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике число різних сфер діяльності і комунікаційні бар'єри. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників.

2.1 Контролювання як загальна функція менеджменту

Контролювання як функція менеджменту є логічним завершенням дій менеджера. Суть його полягає у з'ясуванні можливості досягти поставленої мети, оскільки не­досяжну мету немає сенсу формулювати.

Контролювання як функція менеджменту -- визначення якості й коригування виконуваної підлеглими роботи з метою забезпечення виконання планів і завдань, спрямованих на досягнення цілей організації. Радянська управлінська наука і практика зміст функції «контролювання» розглядала тільки в контексті пошуку відхилень фактичної діяльності організації, окремих посадових осіб від встановлених норм, порядку тощо. Вважали, що контролювання є функцією управління, яка полягає у виявленні відхилень фактичних параметрів керованої системи від нормативів, які служать критеріями оцінювання (поставлені цілі, планові завдання, законодавчі норми і т. д.). Тому воно передбачало систематичне спостереження за діяльністю людей для виявлення відхилень від встановлених норм, правил і вимог планових завдань у процесі їх виконання. Розробляли регламентуючі норми самі контролюючі органи, кожен з яких намагався видати їх якомога більше, щоб утвердити своє існування і створити різноманітні пастки для ініціативних керівників .Насправді передумовою успішної діяльності підприємства є його здатність зіставити реальні результати зі сподіваними, проаналізувати причини відхилень та якнай­швидше поправити виявлені похибки і запобігти їх появі, передбачивши зміни навколишнього середовища.

Оскільки адміністративно-командна система управління спиралася на розвинуту структуру зовнішніх контролюючих інстанцій, контролювання було спрямоване на пошук порушень, відхилень, зловживань, а ринкова внутріфірмова система контролювання покликана забезпечувати усунення допущених помилок. Основним для нього є не пошук винних, а конструктивне поліпшення діяльності організації .Перехід економіки України до ринку потребує концептуальних змін в організації та здійсненні контролювання, визначенні його мети і завдань, спрямованості, ролі і значення в забезпеченні ефективного функціонування виробничо-господарських організацій, що передбачає творче, критичне засвоєння зарубіжного досвіду .Контролювання як функцію менеджменту необхідно розглядати передусім у контексті організації менеджером індивідуальної і колективної діяльності людей. Використовувані при цьому технічні засоби, прийоми і методи зумовлюються саме таким розумінням цієї функції. Контролювання як аналіз досягнення цілі теж необхідне, однак, будучи реалізацією влади, часто спричиняє негативні емоції. Для багатьох людей воно означає примушування, відсутність самостійності, що пов'язується у свідомості з обмеженням прав особи. Тому контролювання належить до функцій менеджменту, сутність яких часто розуміють неправильно.

2.2 Види контролю

Зміст загальної функції менеджменту «контролювання» виявляється у видах контролю, які класифікують за певними ознаками.

1.За сферами (контроль стану матеріально-технічного забезпечення; контроль виробництва; контроль маркетингу і збуту).Контроль стану матеріально-технічного забезпечення передбачає оцінювання ступеня задоволення потреб організації в постійних ресурсах (обладнання, персонал, інформаційні системи), системи, обсягів і ритмічності постачання сировини і матеріалів, стану і динаміки виробничих запасів, якості поставленої сировини, матеріалів, напівфабрикатів вимогам стандартів і технічних умов. Контроль виробництва охоплює процеси перетворення ресурсів організації на продукцію або послуги. Його зміст полягає в порівнянні запланованих виробничих показників із фактичними даними, виявленні відхилень і аналізі чинників, які спричинили ці відхилення. Контроль виробництва локалізують за такими напрямами: дотримання термінів виробництва продукції, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, втрати виробництва, продуктивність праці тощо .Контроль маркетингу і збуту охоплює: оцінювання і коригування комерційної політики; конкурентоспроможність продукції; ефективність маркетингових заходів; обсяг і структуру маркетингової інформації; широту і глибину асортименту пропонованих покупцям товарів (послуг); обґрунтованість цін на продукцію; ефективність використання збутових каналів; ефективність витрат на рекламу тощо.

2. За змістом (контроль ресурсів; контроль процесів).Контроль ресурсів. Виробничо-господарську діяльність організації забезпечують ресурси: матеріальні, фінансові, людські, інформаційні. Контролю матеріальних ресурсів підлягають: система регулювання запасів, стан матеріальних ресурсів і відповідність їх потребам виробництва, якість матеріальних ресурсів. Контроль фінансових ресурсів полягає в оцінюванні ступеня забезпеченості організації власними та залученими коштами, ефективності їх використання, правильності прийняття фінансових рішень, відстежуванні та регулюванні грошових потоків, аналізі й регулюванні боргів і зобов'язань організації. Контроль людських ресурсів -- здійснення контрольних заходів при відборі та зарахуванні працівників на посади, оцінювання ефективності і коригування заходів з перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, ділових якостей працівників, ефективності систем оплати праці і стимулювання працівників. Контроль інформаційних ресурсів -- оцінювання відповідності обсягів інформації потребам виробництва і управління; вивчення і вдосконалення шляхів надходження інформації в організацію, всередині її і назовні. Контроль процесів. Повинен підтвердити, що прості операції здійснюють згідно з існуючими правилами, які позбавляють необхідності постійних перевірок. Це стосу­ється адміністративної діяльності і процесу виробництва. Рішення, прийняті різними службами організації, повинні взаємодоповнюватися і сприяти реалізації страте­гічних завдань. Завданням контролю процесів є також використання інформаційної системи для оперативного виявлення недоліків функціонування управлінської та виробничої систем (наприклад, перевищення норми не - оплачених рахунків, зростання кількості бракованих виробів).

3. За етапами проведення (попередній, поточний, підсумковий).Попередній контроль стосується передусім якості матеріальних, фінансових, людських, інформаційних та інших ресурсів на вході організації .Поточний контроль здійснюють у процесі виробничо-господарської діяльності. Його мета -- виявити і усунути поточні перешкоди, недоліки, помилки, які можуть зава­дити досягненню цілей організації .Підсумковий контроль проводять, як правило, після завершення певних робіт, фінансово-господарського року тощо. Його метою є зіставлення запланованого з фактичним результатом, виявлення відхилень і пошук їх причин з метою недопущення в майбутньому.

4. За формами організації (централізований; децентралізований, самоконтроль).Централізований контроль здійснюють спеціальні підрозділи, що функціонують у системі управління організації (контролери, ревізійні відділи, відділи внутрішнього аудиту). Різновидом централізованого контролю є аудит -- експертиза фінансової звітності та іншої інформації про господарсько-фінансову діяльність суб'єкта госпо­дарювання для з'ясування його реального фінансового стану. Аудит може бути зовнішнім (здійснюють незалежні експерти) і внутрішнім (проводять штатні працівники організації, щоб допомогти персоналу ефективно виконувати свої функції). Управлінський аудит зосереджений на вивченні й оцінюванні господарських операцій для вироблення рекомендацій щодо раціонального використання ресурсів, досягнення результату та подальшої політики організації.

Децентралізований контроль локалізують на рівні функціональних і виробничих підрозділів організації. Наприклад, бухгалтерія контролює стан обліку у виробничих і допоміжних підрозділах організації; відділ праці і заробітної плати -- дотримання норм і нормативів оплати і стимулювання праці; керівники виробничих підрозділів контролюють витрати виробничих ресурсів у своїх підрозділах .Самоконтроль полягає в контролюванні працівником власних дій, операцій, виробленої продукції тощо.

5. За способами (суцільний, вибірковий).Суцільний контроль є повним (тотальним) контролем, що охоплює кожну роботу, кожну одиницю виробленої продукції (послуг).Вибірковий контроль здійснюється за якістю робіт, товарів та послуг шляхом вибірок і проб із загального обсягу. Управлінці часто побоюються замінювати суцільний контроль вибірковим, забуваючи про принцип Паретто 20:80, який можна сформулювати приблизно так: для того щоб управляти організацією, достатньо проконтролювати 20% контрольованих об'єктів, оскільки вони дають 80% результатів діяльності організації.

2.3 Процес контролю і технічне його проведення в підприємстві

Зміст функції менеджменту «контролювання» реалізується в процесі контролювання. Процес контролювання -- комплекс контрольних дій (заходів), виконуваних суб'єктом контролювання над об'єктом. Для ефективного контролювання необхідно заздалегідь з'ясувати такі запитання: Що контролюється (співробітник як особистість, його метод праці, результати його праці)? Хто контролює і як контролює? Якими мають бути наслідки контролювання? Емоційне напруження може спричиняти неправильно обраний об'єкт контролювання, коли контролюють не результати роботи працівника, а його особистість -- кваліфікацію, відносини з колегами і т. д. Керівник, який під час перевірки виявив незадовільні результати роботи і одночасно констатував, що вони є наслідком невисокої кваліфікації співробітника, не може сподіватися на порозуміння. Це аж ніяк не обмежує можливості контролювати, оскільки в полі зору керівника цілком обґрунтовано можуть перебувати не лише результати праці, а й шлях їх досягнення. Необхідність проконтролювати шлях досягнення цілі (методи праці) виникає, якщо некваліфіковане ставлення до процесу праці може спричинити збитки для підприємства чи працівника. Ефективність контролювання залежить і від контролюючих інстанцій. Ними можуть бути сам працівник (самоконтролювання) та керівництво організації (стороннє кон­тролювання). Самоконтролювання стимулює у працівника почуття відповідальності за якість і результати праці. Воно вимагає значно менших витрат часу і коштів, ніж зовнішня система контролювання, дає змогу вникнути співробітнику в загальний виробничий процес, побачити своє місце в ньому. Стороннє контролювання повинно бути первинним щодо самоконтролювання . Це допомагає уникнути ризику, пов'язаного з самоконтролюванням (наприклад, дефекти результатів праці, яких працівник не помічає). Необхідне воно і тоді, коли працівник оцінює результати своєї праці, керуючись заниженими критеріями .На ефективність контролювання відчутно впливає і техніка його здійснення. Обираючи її, необхідно вирішити, коли і яке контролювання проводити (вибіркове чи суцільне). Щодо цього немає універсальних рекомендацій. Однак суцільне (тотальне) контролювання слід проводити лише за необхідності, намагаючись не порушити технології виробничого процесу .Наслідок контролювання, яким є оцінка діяльності підлеглих щодо досягнення цілей, повинен стимулювати їх особисті зусилля. Якщо ціль досягнута без зусиль, працівник отримує визнання у формі простого позитивного зворотного зв'язку. Особливі зусилля мотивують додатковими заходами. Якщо цілі не досягнуто -- шукають причини. Здебільшого ними можуть бути об'єктивні чинники, неправильні дії, помилки підлеглого чи керівника. З'ясувавши причини, здійснюють відповідні заходи щодо їх усунення. Можливі при цьому й організаційні висновки. Оцінюючи працю співробітників, деякі керівники не задовольняються фактом належно виконаної роботи. Вони вважають, що підлеглий міг зробити її краще, обравши інший варіант виконання. В результаті у працівника, який очікує схвалення, з'являється відчуття незаслуженої образи, втрата віри в себе тощо. Зауваживши непередбачену поведінку підлеглого, яка проявилася у виборі не­сподіваного способу вирішення проблеми, керівник повинен угамувати не сприйняття невідомого, спитавши себе, чи містить робота підлеглого помилки, які може виявити емоційно нейтральний фахівець. Якщо їх нема, керівник зобов'язаний схвалити таку роботу. Вимога, щоб завдання було виконане не лише правильно, а й відповідно до індивідуальних уподобань керівника, пригнічує самостійність та знижує ефективність процесу управління.

Стрижнем концепції контролювання є принцип, згідно з яким для цілковитого орієнтування в роботі структурного підрозділу не потрібно контролювати кожну функцію чи кожного працівника. Досить охопити контролем стратегічні пункти, вузлові функції. Важливо, щоб контролювання орієнтувалося не на минуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75-відсотковою впевненістю передбачити помилку, нейтралізувавши її ймовірність, ніж мати вичерпну інформацію про походження вже допущеної. Певну особливість має адміністративне контролювання при перевірках підвідомчих організацій і підприємств. В основному воно ґрунтується на перевірці дотримання інструкцій, законів і нормативних актів і виявленні порушників, обмежуючись реєстрацією недоліків. За ринкової економіки такий підхід дискредитує суть функції « контролювання ». Адміністративне контролювання може бути лише частиною організаційної динаміки. Дієве контролювання ґрунтується на розкритті реальної картини про діяльність організації. Система контролювання має не лише констатувати недоліки, а виявляти співвідношення позитивного і негативного. Нераціональним є контролювання на основі контрольного факту -- явища, в процесі якого порушено певну норму. У кожній організації, яка інтенсивно працює, прискіпливе і дріб'язкове контролювання може виявити другорядні контрольні факти на фоні плідної і правильної діяльності. При здійсненні контролювання важливо забезпечити доброзичливу атмосферу. Воно не може бути «грою в піжмурки», під час якої одні шукають, інші ховають. Впевненість у тому, що контроль покликаний з'ясувати позитивні й негативні аспекти діяльності, є запорукою конструктивного настрою. За таких умов працівники допомагатимуть контролеру ознайомитись із діяльністю організації, побачити шляхи підвищення її ефективності. Невиправданою є і практика, за якою основні намагання персоналу організації зосереджені на підготовці до ймовірного контролювання.

Процес контролювання не повинен бути жорстко регламентованим. Винахідливість керівництва в його організації забезпечує результативніші наслідки. Правильно на­лагоджене, ефективне контролювання є значною соціальною цінністю, здатною набагато перевищити пов'язані з ним соціальні і економічні витрати, спричинені утриманням органів контролювання, відволіканням виконавців від їхніх безпосередніх завдань.

Системи контролювання. Процес контролювання повинен органічно вписуватися в систему контролювання. Система контролювання -- комплекс елементів і відносин, які забезпечують здійснення контролювання як функції менеджменту. Контролювання як функція менеджменту є безпосереднім завданням керівників усіх рівнів. Для того щоб кожний менеджер міг створити і підтримувати систему конт­ролювання, необхідні такі передумови: наявність планів, організаційної структури контролювання, організація процесу контролювання.

1. Наявність планів. Контролювання є зворотним щодо планування процесом, оскільки спершу складають план, потім його перетворюють на нормативи, з якими зіставляють бажані дії. За відсутності планів (завдань) контролювання неможливе.

2. Наявність організаційної структури контролювання. Оскільки контролювання покликане визначити ефективність роботи, забезпечити прийняття необхідних заходів щодо виконання планів, то повинні бути сформовані всі передумови для адресування відповідальності за відхилення від планів і прийняття коригувальних заходів. Йдеться про наявність організаційної структури, від чіткості, повноти, інтегрованості якої залежить ефективність контролювання.

3. Організація процесу контролювання.

Основний процес контролювання охоплює такі етапи:

- встановлення нормативів. Суттю його є розроблення планів. Оскільки плани різняться конкретним змістом і ступенем складності, керівникам нелегко відстежити все відразу. З цією метою встановлюють певні нормативи як критерії ефективності роботи. Ними є наперед визначені пункти в загальній програмі планування, де обумовлюють ефективність діяльності, що дає уявлення про загальний стан справ і позбавляє менеджера необхідності стежити за кожним кроком виконання плану. Серед різноманітних нормативів найприйнятнішими є кількісні та якісні цілі й завдання; - зіставлення фактичної діяльності з нормативами (визначення ефективності діяльності). Найлегше оцінити ефективність діяльності за кількісними показниками, значно складніше -- за якісними і слабко формалізованими: фінансовим станом організації, відносинами з профспілкою, загальним успіхом підрозділу, керованого підлеглим керівником та ін.; - коригування відхилень у роботі. На цьому етапі контролювання є частиною загальної системи управління і поєднується з іншими функціями менеджменту. Його можна здійснювати, вдаючись до перегляду планів або модифікації цілей. Реалізація його можлива і в межах функції «організування»: перерозподіл або уточнення завдань, виділення додаткового персоналу, вдосконалення відбору, навчання розстановки кадрів та ін. Кожну складову систем контролювання конкретизують у системах середині фірмового, незалежного (аудиторського) і державного контролювання, які набули поширення в економічно розвинутих країнах. Система в середині фірмового контролювання. В середині фірмові контролери перевіряють діяльність організації загалом, здійснюючи стратегічне і поточне контролювання запасів, сфери розвитку, готової продукції, збуту, виробничих ліній та ін., беруть участь у плануванні на підприємстві, надають необхідні для планування дані (інформаційного й управлінського характеру). їх компетенція по­ширюється на зведення воєдино даних для галузевого планування, перевірку окремих висновків, аналіз їх стосовно цілей організації. У поточній діяльності вони постійно відстежують усі аспекти діяльності організації під кутом зору відповідності їх стратегічним і тактичним цілям, подають керівництву необхідну для прийняття рі­шень інформацію. Система незалежного контролювання. Аудиторське контролювання здійснюється як з метою незалежної оцінки діяльності фірм, так і для надання їм конкретної допомоги. Державне контролювання. Сфера діяльності державних контролюючих органів охоплює правове, фінансове, податкове, екологічне, санітарне та інші види контролювання діяльності фірм. У ринковій економіці воно спрямоване на захист суспільних інтересів, а не на пошук недоліків у діяльності організацій.

Отже, в умовах ринкової економіки контролювання як функція менеджменту є однією з найважливіших складових процесу менеджменту, а її реалізація безпосередньо впливає на ефективність роботи господарюючих суб'єктів економіки.

Розділ 3. Шляхи удосконалення процесу контролю в підприємстві

Пошуки ефективної організації управління .Принципи, забезпечуючи належну організацію управління, можуть бути зведені до наступних: · ефективність;

· обмеження числа підлеглих у одного керівника;

· розподіл праці;

· необхідність визначення функцій;

· принцип східчастої управління;

· принцип винятковості: начальник повинен мати право приймати рішення, що відносяться до оперативного управління, передавати на більш високий рівень системи управління рішення питань, що носять виключно важливий принциповий характер;

· єдність підкорення;

· єдність управління;

· відповідальність керівних працівників;

· рівновага (забезпечення правильного співвідношення між централізацією і децентралізацією, а також між функціями);

· гнучкість;

· безперервність;

· зручність управління.

Цей перелік не повинен розглядатися як вичерпний, так як, мабуть, завжди є можливість знаходження яких-небудь нових принципів. В той же час ми маємо намір дотримуватися догматизму в проблемах, що ми розглядаємо, що не відносяться точних наук. В ринкових умовах, що характеризуються високою невизначеністю і нестабільністю зовнішнього середовища, ефективне управління підприємством передбачає великий спектр планів, значний обсяг планової, а, відповідно, і контрольної роботи. Тому, в сучасних умовах, коли економічна система нашої держави перебуває у кризовому стані, внутрішній контроль на підприємствах набуває обов'язкового характеру, оскільки доцільний на всіх рівнях управління. У ширшому розумінні ефективний управлінський контроль, за інших рівних умов, є гарантією успішної діяльності підприємства. Для виведення контролю на якісно новий рівень, адекватний сучасним вимогам, потрібно, щоб він базувався на передових досягненнях науки: «Найважливішим напрямком удосконалення механізму контролю є його якісне перетворення із емпіричної діяльності, заснованої на досвіді і інтуїції керівників і фахівців на наукову систему». Раціональність та оптимальність внутрішнього контролю, як складної багаторівневої системи, забезпечують не окремі операції або процедури, а системний підхід до організації як кожного етапу, так і контрольного процесу у цілому, а також адаптування завдань, інформаційної бази та порядку проведення контрольних перевірок до специфічних особливостей об'єкта контролю. Організація внутрішнього контролю повинна бути цілісною єдиною системою взаємопов'язаних способів, прийомів і методів, які охоплюють увесь комплекс контрольних процедур, починаючи з формування інформаційної бази, проведення контрольних дій та закінчуючи узагальненням результатів контролю, а тому, основними шляхами подальшого удосконалення є такі:

- вибір оптимальної за складом та обсягом інформаційної бази, яка забезпечить реалізацію завдань, поставлених перед внутрішнім контролем;

- розробка та запровадження удосконалених способів, прийомів і методів контролю, найбільш адаптованих до завдань контрольної перевірки;

- розробка та запровадження раціональної технології вирішення завдань внутрішнього контролю, що забезпечить злагоджене функціонування його цілісного механізму.

Якщо оцінювати стан внутрішнього контролю на підприємствах України, то він у більшості випадків характеризується як незадовільний. Основною причиною виникнення усіх проблем є те, що власники підприємств, не розуміючи сутності, мети і завдань внутрішнього контролю, не приділяють належної уваги побудові ефективної системи його здійснення. Усі порушення повинні виявлятись на рівні внутрішнього контролю, а так вони виявляються державним контролем, який закінчується для підприємства плачевно, оскільки тягне за собою значні фінансові санкції. Такі часті випадки зумовлені не тільки поганою організацією внутрішнього контролю на підприємствах, а й наявністю певних проблем на державному рівні, які створюють тенденції щодо зростання кількості та обсягів основних фінансових порушень.

Основною ціллю задля досягнення ефективності системи внутрішнього контролю є, насамперед, створення спеціального незалежного підрозділу - відділу внутрішнього аудиту. Доцільність його формування на підприємствах може бути доведена тим, що це дозволить керівництву здійснювати ефективний контроль за окремими структурними підрозділами, виявити резерви виробництва і найбільш перспективні напрями розвитку, а також давати рекомендації фінансово-економічним та бухгалтерським відділам стосовно покращення результатів їхньої роботи. На кожному підприємстві має бути гарантія того, що внутрішній аудит належним чином контролюється. З метою посилення контролю особливу увагу необхідно приділити перевірці економічної ефективності і доцільності операцій підприємств, адже керівники окремих структурних підрозділів іноді не вникають у суть і ефективність рішень. Контроль поточної господарської діяльності повинен здійснюють комплексно, тому цим повинні займатися спеціалісти, які знають економіку і технологію виробництва. Для підвищення оперативності контролю на підприємствах важливе значення мають правильна організація кількісно-сумового обліку цінностей у місцях зберігання продукції, раціональне здійснення операцій під час надходження і реалізації продукції, ефективне використання коштів. Оскільки система внутрішнього контролю впливає в цілому як на фінансовий стан так і на результати діяльності суб'єктів господарювання, тому для забезпечення об'єктивності, правдивості, неупередженості, якості висновків і пропозицій, що приймаються за результатами контрольних перевірок, необхідно зменшити, або зовсім унеможливити вплив суб'єктивних чинників на учасників контрольного процесу. Для цього необхідно оптимізувати організаційну побудову як контрольного процесу у цілому, так і кожної з контрольних процедур. Насамперед, необхідно забезпечити незалежність контролерів від адміністрації, їх самостійність у проведенні контрольних перевірок і формулюванні висновків шляхом створення відокремлених підрозділів, які б підпорядковувались лише власникам або засновникам підприємства як особам, що найбільше зацікавлені у збереженні та примноженні власного майна, та звітувались за результати роботи лише перед ними. Наприклад, залучати до перевірок незалежних ревізорів на основі укладених з ними договорів. Причому, залежність системи оплати послуг контролерів від результатів роботи підприємства, їх матеріальна зацікавленість підвищать результативність та якість перевірок.

Таким чином, для підвищення організації ефективності контролю необхідно не тільки забезпечувати його своєчасність, але й повноту всіх операцій і процесів, а також розробити внутрішні стандарти контролю.

Економічна система, що базується на ринкових відносинах, передбачає використання засобів, форм і методів в системі управління економікою, що сприяли б забезпеченню принципу максимальної економічної ефективності і досягненню на цій основі найбільшого кінцевого економічного результату. В умовах командно-адміністративної системи відносини між виробниками, споживачами і державою будувались не на економічних законах розвитку суспільства, а на адміністративному примушуванні. Не дивлячись на надмірно велику кількість перевірок, документальних та комплексних ревізій, що здійснювали багаточисельні контролюючі органи, так і не вирішено було завдання по забезпеченню збереження соціалістичної власності, а навпаки, неухильно росло число крадіжок, приписок і зловживань Про низьку ефективність існуючої системи контролю свідчить також те, що в умовах жорстокої і детальної регламентованості, властивої цієї системі, спостерігалась тенденція зростання кількості нерентабельних і низькорентабельних підприємств, а також зловживань, розтрат, крадіжок, приписок, уникнень від оплати податків. Очевидно, що ефективність контролю не залежить ні від числа контролюючих органів і тим більше від жорстокості методів покарань, а, навпаки, знаходиться в зворотно пропорційній залежності. Суттєвим недоліком командно-адміністративної системи контролю була відсутність ефективної системи стимулювання робітників за результати їх роботи, хоч про це і було дуже багато розмов. В зв'язку з цим виникла нагальна необхідність дослідження питань, пов'язаних з підвищенням ефективності контролю з метою підвищення ефективності діяльності підприємств в нових умовах господарювання.

Враховуючи те, що внутрішньогосподарський контроль повинен захищати інтереси підприємства і його колективу від зловживань, крадіжок і безгосподарності, а також забезпечувати підвищення його господарської діяльності, він стає органічною потребою самих власників в раціональному використанні ресурсів і випуску якісної продукції в умовах ринкової конкуренції . Тому ефективність контролю повинна визначатись в умовах ринкової економіки не по кількості проведених перевірок, об'явлених доган і зняттям осіб із займаємих ними посад, не сумами незаконних витрат, крадіжок, нестач, які мали місце при адміністративно-командній системі, а по тому, як внутрішньогосподарський контроль сприяв отриманню прибутку, успіху в конкурентній боротьбі, розширенню клієнтури і ринків збуту.

Вплив мотивації персоналу на принципи організації внутрішньогосподарського контролю

Вивчення психологічних аспектів поведінки людини свідчить, що встановлення жорсткого контролю з метою покарання винних змушує людей витрачати більшість часу на пошук виправдовувань власних дій, а не на пошук шляхів підвищення ефективності праці, досягнення поставленої мети. В економічних умовах, що базуються на ринкових відносинах, здійснення контролю повинно бути, перш за все, зорієнтовано на забезпечення постійної зацікавленості колективу і кожного із робітників в досягненні максимально високих результатів та на підвищення ефективності всього виробничого процесу. Отже, об'єктом контролю повинна стати система економічних методів впливу на колективи людей і окремих виконавців, а вже через них - на матеріально-речові моменти виробництва. Тому основним завданням контролю повинна стати допомога в організації самоконтролю оскільки відомо, що жодна людина не стане порушувати вигідних для неї умов та критеріїв діяльності. Виходячи з цього розглянемо вплив мотивації персоналу на принципи організації внутрішньогосподарського контролю. Однак, перш за все охарактеризуємо це поняття. Мотивація - це стан особистості, який визначає наскільки активно і з якою направленістю людина діє в конкретній ситуації. Мотив-це привід, причина, необхідність діяти, спонукання до будь-чого . Мотивація споріднена поняттю "ставлення" (до людини), яке також активізує і направляє поведінку людини.

Управлінська мотивація-це процес активізації окремої людини або групи до діяльності, що направлена на досягнення мети організації . Очевидно, що результат діяльності підприємства, фірми або окремого структурного підрозділу залежатиме від того, наскільки мотивація конкретної людини буде відповідати управлінській мотивації. Для успішного здійснення контролю, а отже і отримання максимального фінансового результату слід враховувати мотиви поведінки людей і груп і оптимально використовувати принцип контролю - мотивації. Практика показала повну непридатність жорстких методів контролю, які повністю ігнорували природні психологічні аспекти поведінки людини з метою підвищення ефективності діяльності, підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції. В зв'язку з цим виникла ідея контролю продуктивності з допомогою заохочувальної системи. Ця ідея пов'язана з розумінням того, як фінансові і не фінансові засоби можуть впливати на мотивацію персоналу. Різними науковцями висувались багато чисельні теорії з приводу того, що примушує людей виконувати роботу по певному стандарту. Більшість запропонованих теорій виходять із ідеї, що людина діє так, щоб задовольняти свої "мотиваційні" потреби. Одним із перших теоретиків в області мотивації, як задоволення особистих потреб, був А. Маслоу (А. Н. Maslow). He дивлячись на те, що "модель Маслоу" зазнавала постійної критики ще з моменту її появи, тобто з 1943 року, однак вона є надзвичайно цінною. Теорію А. Маслоу можна охарактеризувати наступним чином: потреби є спонукаючою основою поведінки людини. . Згідно цієї теорії на першому етапі знаходяться матеріальні потреби (тепло, повітря, їжа, захист, безпека). На другому етапі задоволення соціальних потреб людина відчуває потребу бути коханою (потребує прихильності) та задоволення почуття власної гідності. На третьому найвищому рівні людина відчуває потребу в самовираженні, яка відноситься до екзистенціальних потреб. Згідно приведеної моделі людина задовольняє в першу чергу матеріальні потреби, тобто на більш низькому рівні (фізіологічні потреби). Якщо щось заважає задоволенню однієї із потреб нижніх рівнів, людина переключає свою увагу на задоволення цієї потреби за рахунок потреб, які знаходяться на вищих рівнях. З іншої сторони задовольняючи потреби нижчого рівня, людина концентрує свою увагу на задоволенні потреб наступного вищого рівня цієї ієрархії.

ЛІТЕРАТУРА

керівництво організаційний спеціаліст

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -- Львів: Світ, 1995р. -- 296 с.

2. Ансофф И. Стратегическое керування: Пер. с англ. -М.: Економіка, 1989р.

3. Веснин В.Р. Основы менеджменту. - М.: «Тріада,ЛТД», 1997р.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998р.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995р.

6. Глухів В.В. Основы менеджменту. - С._Петербург.: «Спец. література», 1995р.

7. Завадський Й.С. Менеджмент.--Т.1.--Видавництво 2-е.--К.: Україно-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.-- 542с.

8. Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л. І. Федулової. - К.: Либідь, 2003. - 448 с.

9. Кузьмін О. Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: «Академ-видав», 2003р. -- 416 с.

10. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. -- К.: «Академ-видав», 2003р. -- 464 с.

11. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. -- К.: Товариство «Знання», КОО, 1998р. -- 512 с.

Размещено на Allbest.ru