Повышение качества торговых услуг на примере "Дикон-Авто"

Потребителей, которые пользуются услугами торгового предприятия «ДИКОН-АВТО» можно разделить на следующие категории:

По уровню дохода:

- с высоким доходом;

- со средним уровнем дохода.

По количеству выполняемых покупок:

- розничные покупатели;

- оптовые покупатели.

По выполняемым покупкам:

- владельцы иномарок;

- владельцы отечественных автомобилей;

Для каждой категории характерны те или иные запросы, от своевременного и наиболее полного выполнения которых зависит удовлетворенность потребителя торговой услугой. Для набора статистики по требованиям и ожиданиям потребителей необходимо проводить маркетинговые исследования.

Руководству следует предусмотреть проведение маркетинговых исследований с течении года, чтобы можно было наиболее четко спланировать распределение прибыли полученной от продаж и добиться максимально эффективных вложений в следующем периоде.

В маркетинговые исследования входят:

- изучение запросов и ожиданий потребителей;

- определение целевых групп потребителей конкретной продукции;

- изучение конкурирующих организаций, выявлений их возможностей;

- изучение сезонности продаж на рынке с целью наиболее полного планирования закупок и использования складских площадей;

- расчет возможностей магазина для выявления сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, которые могут возникать.

При проведении маркетинговых исследований необходимо помнить, что основная цель этих исследований - это долгосрочный коммерческий успех фирмы. Одной из неотъемлемых частей маркетинга является рекламная деятельность. Реклама в торговле - активное средство осуществления связи между поставщиком и потребителем торговых услуг.

Для «ДИКОН-АВТО» можно применять следующие виды рекламы:

- - печатная реклама с использованием прессы (периодика, журналы, объявления с специализированных изданиях, листовки с перечнем услуг, реклама на спичечных коробках, календарях и т.п.)

- наружная реклама (стенды, блоки, вывески);

- аудио- или видео реклама на радио и телевидении;

- рекламные акции в торговом зале с оформлением соответствующих объявлений;

- выставки, ярмарки, фестивали, презентации новых продуктов;

- создание и защита собственной торговой марки и цветового решения магазинов.

Любой из предложенных видов рек мамы будет не менее важным, так что лучше всего применять комплексный подход к выбору средств рекламы и планированию рекламной компании.

Менеджеру, ответственному за проведение рекламной компании, важно правильно ориентироваться в направлениях конкретной целевой аудитории (после проведения маркетингового исследования), это позволит получить максимально полный эффект от вложенных в рекламу средств и оптимизировать затраты на нее.

4.2 Оптимизация организационной структуры управления «ДИКОН-АВТО»

На рис. 4.2 представлена предлагаемая структурная схема «ДИКОН-АВТО». Для наиболее рационального распределения функций предлагается ввести в структуру должности менеджера по маркетингу и рекламе и менеджера по подбору и работе с персоналом.

Предлагаемая организационная структура торговой организации «ДИКНО_АВТО» - линейно-функциональная. Всю ответственность за работу предприятия берет на себя линейный руководитель, возглавляющий каждое отдельное подразделение. При проработке отдельных вопросов и подготовке принятия решений, составления программ и планов ему помогают специалисты, входящие в функциональные подразделения.

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса на предприятии с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющая немедленно исправить допущенные ошибки и по возможности исключить возможность их повторного появления.

Благодаря такой организации труда, подчиненные руководителя могут выносить предложения, как наиболее поло удовлетворять требования конкретных групп потребителей, выдвигать предложения по совершенствованию деятельности организации, выгодные для обеих сторон.

Рисунок 4.2 - Организационная структурная схема фирмы «ДИКОН-АВТО»

Таблица 4.1 - Распределение функций в оптимизированной структуре торговой организации «ДИКОН-АВТО»

Должность	Функции
1. Менеджер по маркетингу и рекламе	Анализ рынка сбыта, продаж, реклама, представительская деятельность.
2. Менеджер по подбору и работе с персоналом	Осуществление подбора кадров. Заключение трудовых контрактов, оформление договоров с работниками. Составление штатного расписания, должностных инструкций, разработка положений, касающихся работы персонала организации. Согласование документации с директором организации.

Создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис.

Подбор персонала должен проводиться руководством организации с особой тщательностью, так как от качества обслуживания зависит степень удовлетворенности потребителей. Можно сказать, что в данном случае: «Персонал - это лицо фирмы». Персонал организации должен быть доброжелательным и вежливым, обладать опытом работы и иметь подход к покупателям различных категорий.

Для персонала необходимо создавать специальные условия:

- удобные рабочие места;

- наделение необходимыми полномочиями тех сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с покупателями, то есть дать им право проявлять инициативу, но и наложить ответственность, которые необходимы для выявления ожиданий и запросов потребителя, а так же предоставить возможность удовлетворять эти запросы.

- четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

- мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование.

- система повышения квалификации персонала, направление на подготовку и переобучение.

4.3 Организация дополнительных услуг

К дополнительным услугам торгового предприятия можно отнести:

- договор с сервисным центром на установку запчастей, приобретенных в «ДИКОН-АВТО»;

- услуги шиномонтажа;

- транспортные услуги по доставке заказов;

- консультации специалистов по различным интересующим вопросам;

- защиту прав потребителей.

Наиболее рациональным будет расширение ассортимента слуг, пролонгация договоров с сервисными центрами на установку частей и оборудования закупаемых в торговой организации «ДИКОН-АВТО». А так же проведение рекламных акций с привлечением партнеров-поставщиков и предложение снижения цен на отдельные виды товаров.

4.4 Совершенствование процесса анализа степени удовлетворенности потребителей услуг «ДИКОН-АВТО»

Предлагаемые мероприятия по анализу удовлетворенности потребителей приведены на рис. 4.3.



Рисунок 4.3 - Мероприятия по анализу степени удовлетворенности потребителей.

4.4.1 Анализ книги жалоб и предложений

Организация, деятельность которой сфокусирована на потребителе, должна создать условия, в которых люди, пользующиеся ее услугами, могли легко сообщать ей свои претензии и вносить предложения, для этого и существует система жалоб и предложений (книги отзывов, книги жалоб и предложений, специальные анкеты).

В торговом зале «ДИКОН-АВТО» на видном месте выложена книга отзывов, в который покупатели могут выразить свое мнение о магазине, качестве приобретаемых товаров и уровне обслуживания.

Необходимо систематически проводить анализ записей в книге жалоб и предложений. Кроме того, осуществлять рассмотрение и классификацию статистики по рекламациям поступающим от потребителей услуг. Подобный опыт не только позволяет менеджеру успешно решать возникающие проблемные вопросы более оперативно, но и часто служит источником появления предложений по совершенствованию предлагаемых услуг.

4.4.2 Анализ полноты удовлетворенности потребителя

Чтобы провести подобный анализ степени удовлетворения потребителей необходимо осуществить сбор статистических данных, это можно выполнить следующими способами:

- менеджерам и продавцам целесообразно задавать посетителям прямой вопрос: «Насколько вы удовлетворены оказанной услугой?». Можно предложить степени градации: совершенно не доволен; скорее не доволен, чем доволен; нейтральное чувство; скорее доволен, чем не доволен, совершенно доволен.

- можно попросить респондентов дать рейтинговую оценку своих ожиданий от предлагаемой услуги и рейтинговую оценку того, что они действительно получили от этой услуги.

- можно попросить указать трудности, с которыми они столкнулись при оказании этой услуги, и дать свои предложения по тому, как можно эту услугу улучшить.

- можно задать вопрос о намерении повторной покупки, о возможности в случае хороших впечатлений порекомендовать «ДИКОН-АВТО» другим людям.

4.4.3 Анализ потерянных потребителей

Само по себе наличие системы сбора жалоб и предложений может не дать полной картины того, насколько потребители удовлетворены или разочарованы предоставляемыми им услугами. Исследования показывают, что в среднем недовольным оказанной услугой становится один из четырех потребителей. В результате этого компания теряет тех клиентов, которых могла бы сохранить.

Компании следует не только регулярно проводить такие собеседования, но и отслеживать динамику показателя потерянных потребителей. Если показатель возрастает, то требуемого удовлетворения своих клиентов ей добиться не удастся.

Анализ потерянных потребителей можно проводить путем опроса через средства массовой информации, Интернет.

Анкетирование потерянных клиентов можно проводить путем заполнения анкет, социальных опросов с обязательным выяснением причин отказа бывшим клиентом от услуги.

4.4.4 Реклама в средствах массовой информации

В целях укрепления положения на рынке, создания положительного образа компании необходимо в средствах массовой информации регулярно размещать сведения об услугах «ДИКОН-АВТО», новых предложениях, условиях получения услуг, расширении ассортимента и новых товарах.

4.4.5 Система анкетирования

Менеджеры и продавцы могут предложить своим покупателям после совершения покупки заполнить анкету, предложив взамен, например сувенирный календарь с символикой компании. Так же анкетирование целесообразно проводить в ходе какой-либо из рекламных акций и активных участников награждать призами. Анкетирование может быть устным или письменным. Устно, анкетирование можно проводить по телефону или на улице. Письменно, лучше всего для этого разработать отдельный бланк с вопросами и вариантами ответов.

Данные анкетирования должны использоваться при перспективном планировании мероприятий по совершенствованию качества торговых услуг.

4.5 Технические мероприятия по улучшению качества торговых услуг

К техническим мероприятиям по улучшению качества торговых услуг можно отнести:

- расширение торговых площадей;

- обновление фасада магазина;

- улучшение эргономики торгового оборудования.

- расширение ассортимента товаров, выложенных в зале.

Технические мероприятия являются наиболее ресурсоемкими, как с точки зрения финансовых вложений, так и использования человеческих ресурсов, материалов и т.д.

В настоящее время идет обновление фасада здания, в котором расположены торговые помещения «ДИКОН-АВТО». Наряду с требованием законодательных актов, предписывающих приведение прилежащих территорий в порядок, это так же обеспечит узнавание внешнего вида магазина потребителями. Вывеска, размещенная на фасаде, а так же благоустроенная территория, удобный подъезд и подход к магазину обеспечат благоприятный настрой у покупателей.

Обновление площадей торгового зала, так же с учетом требований эргономики и удобства и наилучшего доступа к выставленным товарам так же будет способствовать благоприятному настроению покупателей и совершению покупки.

В торговом зале необходимо продумать размещение товаров таким образом, чтобы у покупателей сложилось благоприятное мнение о том, что магазин может предложить им практически любой товар, в котором у потребителя может возникнуть необходимость. Продуманные источники освещения, комфортная климатическая обстановка, красивые и открытые витрины - все это способствует формированию положительного впечатления у клиентов магазина.

1. Предложенные мероприятия по улучшению качества торговых услуг позволят обеспечить высокий уровень качества обслуживания, его соответствие стандартам и потребностям покупателей, послужат инструментом для создания инструкций по рациональному торговым предприятием, а так же позволить повысить прибыли предприятия.

2. Организация работ по анализу степени полноты удовлетворенности потребителя увеличит эффективность работы торгового предприятия «ДИКОН-АВТО» за счет внедрения дополнительных услуг, расширения ассортимента товаров, а так же повысит культуру обслуживания покупателей.

3. Правильно спланированная и осуществленная рекламная компания привлечет в магазин новых покупателей, и позволит увеличить прибыль компании, которая может быть потрачена на улучшение качества оказываемых услуг. Методика применения коэффициента трудового участия при распределении премии по результатам работы за месяц

Из анализа проведенных несоответствий для стимулирования персонала и уменьшения количества несоответствий мной была разработана методика расчета коэффициентов трудового участия (КТУ) персонала «ДИКОН-АВТО».

Так как персонал предприятия «ДИКОН-АВТО» является наиболее важным звеном в цепочке качества необходимо внедрить данную методику в систему материального поощрения работников. Финансовая заинтересованность работников в результатах своего труда будет одним из самых эффективных методов улучшения качества обслуживания покупателей.

Представленная методика основана на коэффициентах трудового участия, включающих систему поощрений и штрафов за обязанности, выполняемые сотрудником компании на своем рабочем месте.

Оценку проводит руководитель отдела в каждом отчетном периоде, в данном случае, раз в месяц. Результаты оформляются на бланке специальной формы и передаются с сопровождающей служебной запиской в бухгалтерию предприятия, затем бухгалтер, на основании поданных сведений, выполняет начисление заработной платы работникам.

Ниже представлена сама методика начисления КТУ и непосредственно образец заполненной ведомости КТУ для отдела запасных частей для отечественных автомобилей на ноябрь 2006 г.

5. Методика применения коэффициента трудового участия при распределении премии по результатам работы за месяц

Для усиления заинтересованности всех категорий работников в достижении высоких конечных результатов работы и в целях более полного учета реального вклада каждого работника в общие результаты работы вводится настоящая Методика.

Коэффициент трудового участия (КТУ) - это обобщенная, количественная оценю личного вклада каждого члена коллектива в наиболее полное удовлетворение запросов потребителей и повышение качества работы, с учетом которой производится распределение коллективного заработка.

Базовый КТУ равен единице. Он может повышаться или понижаться в зависимости от фактического вклада члена коллектива в общие результаты труда.

1. Показатели, повышающие КТУ:

1.1. Работа с высоким уровнем исполнения своей должностной инструкции и положения об организации торгового процесса и трудовых отношений в магазине «Дикон-авто» - 0,1;

1.2. Выполнение работ, требующих специальных знаний - 0,2;

1.3. Высокая трудовая активность и инициатива - 0,1;

1.4..Высокий уровень обслуживания клиентов - 0,2;

1.5. Руководство коллективом (сменой, звеном и т.п.) - 0,1;

1.6. Помощь и передача опыта коллегам - 0.1;

1.7. Эффективное использование рабочего времени - 0,1;

1.8. Четкое взаимодействие с другими службами, отделами - 0,05;

1.9. Эффективное использование закрепленного оборудования -0,05;

1.20. Внесение предложений по усовершенствованию и повышению эффективности работы отдела - 0,1.

2. Показатели, понижающие КТУ:

2.1 Не соблюдение должностных инструкций, положения по организации торгового процесса и трудовых отношений в сети магазинов «Дикон-Авто» - 0,3;

2.2 Не соблюдение трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, инструкций поведения работников магазинов «Дикон - авто» - 0,2;

2.3 Слабая интенсивность труда, выражающаяся в отставании от общего ритма коллектива - 0,1;

2.4 Некачественное обслуживание клиентов - 0,2;

2.5 Невыполнение распоряжений руководителей - 0,3;

2.6 Несогласованное отсутствие на рабочем месте - 0,2;

2.7 Создание условий для хищения материальных ценностей - от 0,2 до 1,0,

2.8 Систематические опоздания на работу, преждевременный уход с работы - 0,2;

2.9 Разглашение конфиденциальной информации, передача ложной информации - 0,3.

При распределении с применением КТУ коллективной премии, КТУ может варьировать от 0;

- максимальная величина КТУ по всем факторам не ограничена,

- минимальная величина КТУ по всем факторам может быть равна 0.

Коэффициент трудового участия определяется в соответствии с показателями и оценкой деятельности работника на основе ежедневного и месячного учета выполнения показателей (по вышеприведенному перечню).

Коэффициент трудового участия не распространяется на премии единовременного характера, а также другие виды доплат.

Каждый руководитель подразделения на каждого из работников своего отдела ежедневно вносит в ведомость по учету КТУ (приложение № 1) с данные за прошедший день, с указанием величины повышения или понижения КТУ со ссылкой на соответствующий пункт. Если в ведомости не указывается какая-либо информация, то автоматически за день считается КТУ =1,0. В последний день месяца руководитель подразделения обязан подвести итог и вывести среднюю величину КТУ за месяц. Средняя величина КТУ определяется по формуле:

КТУср=УКТУсм/Т

УКТУсм - суммарное количество КТУ за месяц,

Т - количество рабочих смен в месяц.

Месячная ведомость с ежедневными и итоговыми показателями сначала представляется заведующему магазином, после согласования с ними, она передается исполнительному директору. Не позднее 3 числа месяца следующего за отчетным, ведомость, в которой отражаются сводные показатели результатов работы за месяц, передается на утверждение исполнительному директору.

Ведомость учета КТУ в отделе ВАЗ, ГАЗ, УАЗ

ФИО	Должность	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	КТУсм	Т	УКТУсм
Смирнова М.В.	Продавец 2к.	1.1	1.2	1	1	X	X	X	1	1	1.1	1	1.2	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1.1	1.1	14.9	14	1.06
Пункты методики	1.8	1.7 1.1	1.2							1.7	1.5	1.4																	1.3	1.3
БелышевВ.В.	Зам. нач. отдела	1.1	1.3	1.1	1	X	X	1.1	1	1.1	1.1	1.1	1.1	1.1	1.1	1	1.1	1	X	X	1.1	1.1	1.1	1	1	X	X	1.1	1.1	1.1	1	27	25	1.08
Пункты методики	1.8 1.9	1.7 1.1	1.2				1.5		1.3	1.6	1.6	1.6	1.6	1.5		1.5				1.6	1.6	1.6					1.5	1.5	1.5	1
Безобразова А.И.	Продавец 2к.	1.1	1.2	1.1	X	1	1.2	1	X	1.1	X	1	1	1.2	1	X	1.1	1	1.1	1	1.1	1.1	X	1	1	1.1	1.1	1.1	X	X	X
Пункты методики	1.5	1.9	1.5			1.3			1.3				1.5			1.5				1.5	1.5				1.3	1.4	1.5				24.6	23	1.06
Кондрашин А.Л.	Продавец 3к.	1.1	1.3	X	X	1	1.05	1	1	1.1	1.1	1	X	X	1	1	1.1	X	X	1.2	1.1	1.1	1.1	1.1	X	X	1.1	1.2	1.1	1.1	1.1	24.95	22	1.08
Пункты методики	1.6	1.7 1.1				1.9			1.3	1.7						1.6			1.6 1.7	1.6	1.6	1.6	1.6			1.6	1.6 1.7	1.6	1.6	1.6
Петров И.В.	Продавец 3к.	X	1.2	1	1	1	X	X	1	1.1	1.1	1	1	1	X	1	1	1.1	1	X	X	1.1	1.1	1	1	0.9	X	X	1.1	X	1.1	22.7	22	1.03
Пункты методики		1.7 1.3							1.3	1.3							1.3				2.3	1.2			2.3			1.6		1.6
Аникин А.С.	Продавец 3к.	1	1.2	1	1	X	X	1	1	1.1	1	1	X	X	1	1	1	1.1	1.1	X	X	1.1	1	1	1	0.9	X	X	X	1	1.1	22.6	22	1.02
Пункты методики		1.7 1.3							1.7								1.3	1.7			1.3				2.3					1.3

6. Экономическое обоснование улучшений качества торговых услуг «ДИКОН-АВТО»

6.1 Концепция стоимости качества процесса услуги торговли

Согласно ГОСТ Р 51303-99 услуга торговли - это результат взаимодействия продавца и покупателя, а так же собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при купле продаже товаров. В данном процессе следует определить и выделить затраты, относимые на качество. Также необходимо провести деление затрат на необходимые (желательные) и излишние (нежелательные) и определить характера и степени влияния действий, связанных с качеством, на увеличение выручки и снижение издержек.

Конформные и неконформные затраты

Представим группы затрат стоимостной модели рассматриваемого процесса. Они приведены в таблицах 6.1 и 6.2.

Согласно ГОСТ Р 52380.1-2005 «Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс» конформные или желательные затраты рассматриваются затратами, связанными с достижением соответствия по качеству - Costs of Conformance (CoC). Неконформные или нежелательные затраты считаются затратами, связанными с несоответствием услуги по качеству - Costs of Non-Conformance (CoNC).

К конформным затратам на качество услуги торговли отнесем затраты на предупреждение возникающих несоответствий и затраты на их оценку.

Таблица 6.1 - Конформные затраты на качество услуги торговли

Затраты на предупреждение несоответствий	Затраты на оценку
1 Проверка качества услуги. 2 Проверка торгового оборудования, оборудования склада на соответствие качеству оказываемых услуг. 3 Анализ информации по качеству, планирование и внедрение мероприятий по улучшению качества услуги. 4 Выбор и анкетирование поставщиков. 5 Подбор и необходимое обучение кадров торговой организации. 6 Разработка и внедрение методов контроля качества оказываемых услуг. 7 Анализ закупок и подтверждение их соответствия требованиям норм и правилам безопасности продукции.	1 Работа по методике КТУ. 2 Проверка документации и сертификатов безопасности на продукцию и оборудование. 3 Обслуживание торгового оборудования и автотранспорта. 4 Материалы, расходуемые при проведении контроля. 5 Маркетинговые исследования на основании данных собранных при проверках контроля качества. 6 Утверждение и одобрение поставщиков. 7 Контроль и оценка складских запасов. 8 Инвентаризация складирования.

Неконформные затраты могут быть внутренними и внешними и связаны с потерей времени, конструкционных и неконструкционных материалов, мощностей и других ресурсов на процессы оформления, производства, отправки, исправления несоответствующих изделий и услуг.

Таблица 6.2 -Неконформные затраты на качество услуги торговли

Внутренние неудачи. Расходы, которые несет производственная организация в связи с неудачей в достижении установленного качества	Внешние неудачи. Затраты за пределами организации в результате неудачи в достижении качества
1 Неудачи во вине персонала организации. 2 Замена товаров, переделка, ремонт. 3 Анализ несоответствий и отказов. 4 Неудачи у субподрядчика (при сервисном обслуживании). 6 Понижение класса качества и цены продукции в связи с нарушением условий хранения. 7 Простои при отказах оборудования. 8 Уступки заказчику при несоблюдении условий договора купли-продажи или предоставлении дополнительных услуг.	1 Возвраты продукции 2 Жалобы 3 Гарантийный ремонт 4 Различные уступки 5 Потери продаж 6 Ответственность за продукцию (судебные издержки)

Затраты на качество процесса услуги торговли

Затраты в данном случае разделены по принципу полезности (полезные и бесполезные - убытки). Такое деление затрат ориентировано на:

а) выявление критических областей деятельности;

б) оптимизацию затрат на качество;

в) выявление наиболее неэффективных процессов;

г) снижение затрат на обеспечение качества без снижения самого качества.

К полезным затратам (или полезным инвестиционным вложениям) относятся те затраты, которые направлены на предупреждение несоответствий.

Все остальные затраты в этом случае квалифицируются как бесполезные.

Типовой состав затрат на обеспечение качества услуги торговли с учетом их полезности представлен в таблице 6.3.

Таблица 6.3 - Затраты на обеспечение качества с учетом их полезности

Тематическая направленность затрат	Полезность затрат
1 Затраты на правовое обеспечение в области качества
1.1 Приобретение нормативно-правовых (законодательных документов) 1.2 Юридическая экспертиза внешних и внутренних нормативных, методических, рекомендательных, инструктивных и социальных документов, связанных с обеспечением качества. 1.3 Проведение анализа контрактов и договоров на соответствие установленным юридическим нормам и требованиям для предупреждения возникновения риска юридической ответственности 1.4 Лицензирование, декларирование, сертификация. 1.5 Юридические консультации в области качества в сторонних организациях.	ПЗ ПЗ ПЗ ПЗ ПЗ
2 Затраты на информационное обеспечение
2.1 Разработка методов учета и форм регистрации данных о качестве (разработка методики КТУ, форм опросных листов и анкет). 2.2 Организация сбора информации о качестве (анкетирование потребителей) 2.3 Контроль сбора текущих и долгосрочных информационных данных о качестве (анализ жалоб и рекламаций потребителей). 2.4 Обработка, хранение, анализ информации о качестве и обеспечение доступа к информации (выделение должности менеджера по качеству, доски качества в торговом зале).	ПЗ ПЗ ПЗ ПЗ
3 Затраты на качество исходных материалов
3.1 Выбор, оценка поставщиков и аудит второй стороны 3.2 Составление, анализ и утверждение документов на закупку 3.3 Выбор, анализ и утверждение методов проверки закупаемой продукции 3.4 Входной контроль документации и продукции 3.5 Обеспечение качества закупаемых сырья и материалов при хранении и транспортировке на предприятие.	ПЗ ПЗ ПЗ БПЗ ПЗ
4 Затраты на обучение и подготовку кадров в области качества
4.1 Разработка методик определения потребности в подготовке и методик подготовки кадров 4.2 Подготовка кадров в области качества 4.3 Контроль проводимой подготовки кадров и корректировки методик обучения 4.4 Определение, подтверждение квалификации работников	ПЗ ПЗ БНЗ ПЗ
5 Затраты на качество упаковки, хранения и транспортировки
5.2 Разработка фирменной упаковки и маркировки 5.5 Хранение продукции, содержание склада 5.6 Соблюдение условий транспортировки 5.7 Контроль условий хранения и транспортировки	ПЗ ПЗ ПЗ БНЗ
6 Затраты на учет, оценку и анализ затрат на обеспечение качества
6.1 Сбор данных о затратах на качество 6.2 Разработка документации по учету затрат на качество 6.4 Планирование и реализация политики по снижению затрат на качество	ПЗ ПЗ ПЗ
7 Затраты на послепродажную деятельность
8.1 Контроль качества работы сервисного центра (субподрядчика) 8.2 Составление памятки или инструкций по эксплуатации 8.3 Анализ качества продукции при эксплуатации (по отзывам потребителей)	БПЗ ПЗ ПЗ
8 Затраты на связи с потребителем
9.1 Сбор и анализ запросов потребителей в отношении качества (анкетирование и опросы) 9.2 Обработка и анализ жалоб и рекламаций 9.3 Работа менеджера по маркетингу, связанная с качеством	ПЗ ПЗ ПЗ

7. Анализ условий труда работников торговой компании «ДИКОН-АВТО»

7.1 Общие положения

Анализ проведен на основании Руководства по гигиенической оценке факторов рабочей среды и трудового процесса Р 2.2.2006-05, разработанного с учетом требований к безопасности и охране жизнедеятельности человека и введенного в действие с 1 ноября 2005 г.

Согласно определению в Руководстве 2.2.2006-05:

- условия труда представляют собой совокупность факторов трудового процесса и рабочей среды, в которой осуществляется деятельность человека, в данном случае рассмотрим условия труда трех категорий: продавца в торговом зале, руководителя отдела и заведующего магазином.

На человека при осуществлении трудовой деятельности могут оказывать влияние вредные факторы рабочей среды, которые определяются как - факторы среды и трудового процесса, воздействие которых на работников может вызывать их профессиональные заболевания или другие нарушения состояния здоровья, повреждение здоровья потомства.

Вредными факторами, влияющими на работников в фирме «ДИКОН-АВТО» могут быть:

- физические факторы:

- температура окружающей среды,

- влажность, скорость движения воздуха в помещении,

- электрические и магнитные поля промышленной частоты (50 Гц); широкополосные ЭМП, создаваемые ПЭВМ; э

- производственный шум

- локальная вибрация;

- освещение - естественное, искусственное, пульсация освещенности, избыточная яркость, высокая неравномерность распределения яркости, прямая и отраженная слепящая блесткость);

- - химические факторы - химические вещества, смеси, получаемые химическим синтезом;

- - биологические факторы - микроорганизмы-продуценты, живые клетки и споры, содержащиеся в бактериальных препаратах, патогенные микроорганизмы - возбудители инфекционных заболеваний;

- - факторы трудового процесса.

Так же в Руководстве 2.2.2006-05 приведено определение опасных факторов рабочей среды, это такие факторы среды и трудового процесса, которые могут стать причиной острого заболевания или внезапного резкого ухудшения здоровья, смерти. В зависимости от количественной характеристики и продолжительности действия отдельные вредные факторы рабочей среды могут стать опасными. При соблюдении мер безопасности и выполнении санитарных норм и правил при осуществлении профессиональной деятельности в торговой организации «ДИКОН-АВТО» опасных факторов возникать не должно.

В соответствии с классификацией отклонения фактических уровней факторов рабочей среды и трудового процесса от гигиенических нормативов, условия труда по степени вредности и опасности определим условия труда в торговой компании «ДИКОН-АВТО» как допустимые (класс 2).

Допустимые условия труда (2 класс) характеризуются такими уровнями факторов среды и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиенических нормативов для рабочих мест, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются во время регламентированного отдыха или к началу следующей смены и не оказывают неблагоприятного действия в ближайшем и отдаленном периоде на состояние здоровья работников и их потомство. Допустимые условия труда условно относят к безопасным.

На состояние работника так же влияет еще такой критерий как напряженность труда. Согласно Руководству 2.2.2006-05, это характеристика трудового процесса, отражающая нагрузку преимущественно на центральную нервную систему, органы чувств, эмоциональную сферу работника.

К факторам, характеризующим напряженность труда, относятся::

- интеллектуальные (знание ассортимента предлагаемых к продаже товаров, принципы их действия, взаимозаменяемость и т.п);

- сенсорные (связанные с органами чувств, внешний вид продукции, размещение товаров на стеллажах и витринах и т.п.),

- эмоциональные нагрузки (ежедневная работа с большим количеством людей, взаимодействие в коллективе и т.д);

- степень монотонности нагрузок (интенсивность рабочего процесса),

- режим работы (работа при 12-ти часовом и 8-часовм режимах у разных категорий персонала).

7.2 Тяжесть и напряженность трудового процесса работников «ДИКОН-АВТО»

Определим тяжесть и напряженность трудового процесса для трех категорий работников торговой организации «ДИКОН-АВТО»:

- продавец в торговом зале;

- руководитель отдела;

- заведующий магазином.

Тяжесть трудового процесса оценивают по ряду показателей, выраженных в эргометрических величинах, характеризующих трудовой процесс, независимо от индивидуальных особенностей человека, участвующего в этом процессе. Основными показателями тяжести трудового процесса являются:

- физическая динамическая нагрузка;

- масса поднимаемого и перемещаемого груза вручную;

- стереотипные рабочие движения;

- статическая нагрузка;

- рабочая поза;

- наклоны корпуса;

- перемещение в пространстве.

При выполнении работ, связанных с неравномерными физическими нагрузками в разные смены, оценку показателей тяжести трудового процесса (за исключением массы поднимаемого и перемещаемого груза и наклонов корпуса), проводим по средним показателям за 2 - 3 смены. Массу поднимаемого и перемещаемого вручную груза и наклоны корпуса следует оценивать по максимальным значениям. Например, вес автомобильного аккумулятора достигает 10-12 кг. Невозможно спрогнозировать частоту таких покупок, но, как правило она зависит от сезонности. Поэтому физическую нагрузку продавцов оцениваем по максимальным значениям.

Рабочая поза у продавцов и руководящих работников различна. Так, если продавцы большую часть времени проводят в положении «стоя», то руководитель отдела и заведующий магазином чаще всего решают рабочие вопросы сидя.

Не смотря на кажущееся разнообразие существуют однотипные движения, которые работники «ДИКОН-АВТО» выдуждены выполнять ежедневно. Это то же служит одним из показателей тяжести трудового процесса. Подобные позы встречаются при выполнении работ, связанных с необходимостью в процессе деятельности различать мелкие объекты, такие как шарикоподшипники, чтение мелких шрифтов на упаковках, рассмотрение технических документов на предлагаемый товар. Наиболее жестко фиксированы рабочие позы у тех профессий, которым приходится выполнять свои основные производственные операции с использованием ПЭВМ, это может повлечь профессиональные заболевания.

Общая оценка по степени физической тяжести проводится на основе всех приведенных выше показателей. При этом вначале устанавливается класс по каждому измеренному показателю и вносится в протокол, а окончательная оценка тяжести труда устанавливается по показателю, отнесенному к наибольшему классу. При наличии двух и более показателей класса 3.1 и 3.2 общая оценка устанавливается на одну степень выше.

Для определения показателей каждой конкретной категории выберем соответствующие данные и заполним таблицу 7.1.

Таблица 7.1 - Показатели тяжести трудового процесса

Показатели тяжести трудового процесса	Условия труда
	Продавец	Руководитель отдела	Заведующий магазином
	Параметр	Класс	Параметр	Класс	Параметр	Класс
1. Физическая динамическая нагрузка (единицы внешней механической работы за смену, кг х м)
1.1.При региональной нагрузке (с преимущественным участием мышц рук и плечевого пояса) при перемещении груза на расстояние до 1 м.	2500	1	1500	1	1500	1
1.2 При общей нагрузке (с участием мышц рук, корпуса, ног).	24000	2	7500	1	7500	1
2. Масса поднимаемого и перемещаемого груза вручную (кг)
2.1. Подъем и перемещение (разовое) тяжести при чередовании с другой работой (до 2 раз в час):	До 15	2	-	1	-	1
2.3. Суммарная масса грузов, перемещаемых в течение каждого часа смены:	До 100	2	-	1	-	1
3. Стереотипные рабочие движения (количество за смену)
3.1 При региональной нагрузке	До 1000	1	До 10000	1	До 10000	1
4. Статическая нагрузка - величина статической нагрузки за смену при удержании груза, приложении усилий (кгс х с)
С участием мышц корпуса и ног:	До 43000	1	До 43000	1	До 43000	1

Оценку тяжести физического труда проводим на основе учета всех приведенных в табл. 7.1 показателей. При этом вначале устанавливают класс по каждому измеренному показателю, а окончательная оценка тяжести труда устанавливается по наиболее чувствительному показателю, получившему наиболее высокую степень тяжести. В данной таблице самым высоким классом получился класс 2 для категории продавца в торговом зале. На основании "Методики оценки тяжести трудового процесса", приведенной в приложении 15 для продавца устанавливаем класс 2. Для руководителя отдела и заведующего магазином устанавливаем по показателям тяжести класс 1.

7.3 Оценка напряженности труда

В соответствии с методикой, приведенной в Приложении 16, была определена общая оценка напряженности трудового процесса для трех категорий:

- продавец в торговом зале;

- руководитель отдела;

- заведующий магазином.

Все оценочные показатели, представленные в таблице 7.2 выбраны из условий деятельности рассматриваемых категорий работников.

Интеллектуальные нагрузки включают определение степени сложности выполнения задания: от решения простых задач до творческой (эвристической) деятельности с решением сложных заданий при отсутствии алгоритма. Например, для конкретной модели автомобиля необходимо подобрать запасную часть, основываясь не только на знании модели, но и с учетом производителя, марки материала, цены и конкретных функциональных качеств запчасти.

Так же стоит учитывать, например что уровень и количество задач решаемых заведующим магазинов будет между выше, чем у руководителя отдела или продавца-консультанта. Так же различаться будет и степень ответственности за допущенные ошибки.

Восприятие информации и их количественная оценка так же будут различными.. Заведующий магазинов должен отслеживать информацию, поступающую со всех отделов магазина, анализировать ее и принимать комплексные решения, тогда как руководитель отдела обладает информацией только по своему отделу. Критериальным с точки зрения различий между классами напряженности трудового процесса является установочная цель (или эталонная норма), которая принимается для сопоставления поступающей при работе информации с номинальными значениями, необходимыми для успешного хода рабочего процесса.

Так же руководитель отдела и заведующий очень часто вынуждены действовать в пределах дефицита времени и материалов, что так же повышает напряженность их трудовой деятельности.

Длительность сосредоточенного наблюдения (в % от времени смены)" - этот показатель будет гораздо выше у продавцов, так как в течении все смены много времени уходит на сосредоточенное наблюдение за торговым залом, тем выше будет напряженность его работы. Общее время рабочей смены принимается за 100%.

Степень ответственности за результат собственной деятельности. Значимость ошибки - указывает, в какой мере работник может влиять на результат собственного труда при различных уровнях сложности осуществляемой деятельности. Заведующий магазином отвечает за процесс деятельности всего коллектива, за работающих в нем руководителей отделов и продавцов.

Один из важных показателей это показатели монотонности и сменности режимов работы. Они определяются исходя из реального графика сотрудников «ДИКОН-АВТО».

Для оценки напряженности труда составим таблицу 7.2

Таблица 7.2 - Показатели напряженности трудового процесса

Показатели напряженности трудового процесса	Условия труда
	Продавец	Руководитель отдела	Заведующий магазином
	Параметр	Класс	Параметр	Класс	Параметр	Класс
1. Интеллектуальные нагрузки
1.1.Содержание работы	Решение простых задач по инструкции	2	Решение сложных задач по известным алгоритмам	3.1	Единоличное руководство в сложных ситуациях	3.2
1.2 Восприятие информации и ее оценка	Восприятие сигналов и последующая коррекция	2	Комплексная оценка параметров по отделу	3.1	Комплексная оценка параметров всей деятельности	3.2
1.3 Распределение функции по степени сложности задания	Обработка, выполнение задания и его проверка	2	Контроль за выполнением задания	3.1	Распределение заданий другим лицам и учет	3.2
1.4 Характер выполняемой работы	Работа по установленному графику.	2	Решение задач в условиях дефицита времени	3.1	Комплексное решение задач в условиях дефицита времени	3.2
2. Сенсорные нагрузки
2.1 Длительность сосредоточенного наблюдения (в % от рабочей смены	До 50	3.1	До 50	3.1	До 26	2
2.2 Плотность сигналов (световых, звуковых) и сообщений в среднем за 1 час работы	До 75	2	До 175	3.1	До 175	3.1
2.3 Число производственных объектов одновременного наблюдения	До 25	3.1	До 25	3.12	До 25	3.1
2.4 Нагрузка на слуховой анализатор (восприятие речи или дифференцированных сигналов)	Разборчивость слов и сигналов до 90-70%	2	Разборчивость слов и сигналов до 90-70%	2	Разборчивость слов и сигналов до 90-70%	2
2.5 Нагрузка на голосовой аппарат (суммарное количество часов наговариваемых в неделю)	До 25	3.1	До 20	2	До 20	2
3. Эмоциональные нагрузки
3.1 Степень ответственности за результат. Значимость ошибки	Ответственность за выполнение собственных заданий	2	Ответственность за работу отдела	3.1	Ответственность за работу магазина в целом	3.2
3.2 Степень риска для собственной жизни	Исключена	1	Исключена	1	Исключена	1
3.3 Степень ответственности за безопасность других лиц	Исключена	1	Исключена	1	Исключена	1
3.4 Количество конфликтных ситуаций, обусловленных профессиональной деятельностью за смену.	От 1-3	2	4-8	3.1	Более 8	3.2
4. Монотонность нагрузок
4.1 Число элементов, необходимых для реализации основного задания в многократно повторяющихся операциях.	9-6	2	9-6	2	Более 10	1
4.2 Время активных действий (в % продолжительности смены)	Более 10	2	Более 10	2	Более 20	1
5. Режим работы
5.1 Фактическая продолжительность рабочего дня	12 часов	3.1	8 ч	2	12 часов	3.1
5.2 Сменность работы	Двухсменная работа без ночной смены	2	Односменная работа без ночной смены	1	Односменная работа без ночной смены	1
5.3 Наличие регламентированных перерывов и их продолжительность	Перерывы регламентированы, достаточной продолжительности	1	Перерывы регламентированы, достаточной продолжительности от 3% до 7%	2	Перерывы не регламентированы и недостаточной продолжительности до 3% рабочего времени	3.1

Для заведующего магазином можно установить «вредный» класс, так как 6 показателей относятся к классу 3.2, поэтому общая оценка напряженности труда мастера соответствует классу 3.2, такие же показатели соответствуют и руководителю отдела.

Для продавца можно установить класс 2 «Допустимый».

7.4 Мероприятия по снижению тяжести и напряженности труда работников «ДИКОН-АВТО»

Тяжесть труда главным образом отражает нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы организма (сердечно-сосудистую, дыхательную и др.), обеспечивающие его деятельность. Самым тяжелым из рассматриваемых специальностей является трудовая деятельность продавца.

Поэтому для снижения тяжести труда продавцов можно предложить следующие мероприятия:

5. Для снижения физических нагрузок предусмотреть в торговом зале специально оборудованные места для продавцов. При этом планировка торгового помещения должна предусматривать как можно больший обзор зала.

6. Для снижения нагрузок по переносу тяжелых предметов предусмотреть специальные тележки или другие приспособления.

7. Обеспечить в помещении наиболее благоприятный микроклимат, который позволит сохранить наилучшее самочувствие работникам в течении всего рабочего дня.

8. Установить в течение смены регламентированные перерывы на чай в специализированном помещении, оборудованном необходимыми принадлежностями.

9. Предусмотреть возможность проведения производственной гимнастики для укрепления физической формы продавцов.

Для снижения напряженности труда работников предусмотреть следующие мероприятия:

10. Оптимизация и планирование рабочих процессов в торговой организации, с целью снижения напряженности труда работников.

11. Оптимизация работы с поставщиками и потребителями, для более четкого планирования и избежания ситуаций, связанных с предъявлением рекламационных претензий.

12. Обеспечение наиболее удобного режима работы, предусматривающего вопросы отдых работников и предотвращающие создание авральных ситуаций и узких мест в графике работы.

13. Для продавцов и прочих категорий работников предусмотреть регламентированное разрешение спорных ситуаций, возникающих в торговом зале, подкрепленное соответствующими документами (рабочими инструкциями, законодательными актами).

14. Создание в коллективе благоприятной обстановки, способствующей благополучному разрешению конфликтных вопросов, как внутри коллектива, так и при работе с потребителями и поставщиками.

Заключение

Для того чтобы быть уверенным в том, что предоставляемые услуги наиболее полно учитывают требования потребителей, необходимо постоянно совершенствовать деятельность организации в области повышения качества своих услуг. Очень важно совершенствовать процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления клиентов о том, насколько полно организация может удовлетворить их потребности.

Целью данной дипломной работы был анализ работы торгового предприятия «ДИКОН-АВТО» и разработка предложений по усовершенствованию деятельности для повышения качества оказываемых услуг.

В данной выпускной квалификационной работе были выполнены следующие задачи:

- анализ деятельности торговой организации «ДИКОН-АВТО», предлагающей своим клиентам автомобильные запчасти, автохимию и прочие сопутст...