Деятельность управления организации по формированию организационной культуры и организационного климата

Хотя в пределах одной и той же компании сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но всем им необходимо коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Главным связующим звеном, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационный климат компании и ее культура.

Организационная культура - это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата.

Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживания членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями «руководитель подчиненный».

Организационная культура представляет собой набор самых важных предложений, принимаемых в компании и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения в компании.

Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам с использованием символических средств духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации.

Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации.

Преданность членов «своей» организации.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым.

Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектурa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

В культуру организации сегодня принято включать нормы, которые присутствуют в любой корпоративной культуре организации, к ним относятся:

1. Базовые предложения, которым придерживаются все члены компании в своем поведении и действиях. Они связаны с видением окружающей личности среды (группы, организации) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

2. Ценностные ориентации, которых может придерживается сотрудник. Ценности формируют индивида в том, какое поведении следует считать допустимым или недопустимым, помогают человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3. Символы, через которые ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Современная характеристика организационной культуры, в том числе и организационного климата компании, основывается на принципах, присущих всем системам:

1. Автономность, или степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в компании.

2. Определенная структура, которая характеризует процесс взаимодействия всех органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля.

3. Основное направление деятельности, формирующие цели и перспективы деятельности компании.

4. Интегрирующая составляющая, основанная на взаимопроникновении, рамках интересов участников производственного процесса, а также соответствующими целями организации.

5. Обеспечение управления, относительно которой сотрудники управленческой структуры определяют четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным.

6. Поддержка, уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным.

7. Стимулирование, определяемой степенью зависимости вознаграждения от результатов труда сотрудников.

8. Идентифицированность, основанной на степени отождествления работниками себя с компанией в целом.

9. Уровень разрешения конфликтов компании.

10. Степень управления рисками, основанная на использовании инноваций и принятия на себя риска. Специалисты также выделяют ряд отличительных характеристик организационной культуры:

1. Формирование представлений сотрудников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. Предоставление знаний, ценностей, установок, обычаев удовлетворения потребностей коллектива;

3. Базирование на принципах иерархичности и приоритетности: любая корпоративная культура предполагает ранжирование ценностей, приоритетность которых безусловна;

4. Выделение системности: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Разные организационные культуры отличают членов одной компании от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами.

Современные исследователи рассматривают структуру корпоративной культуры на основе двух измерений: горизонтальном и вертикальном.

Горизонтальное измерение основывается на многообразии проявляемых культурных форм. Исходя из этого, организационная культура определяется четырьмя формами культуры фирмы:

1. Экономическая культура;

2. Социально-психологическая культура;

3. Правовая культура;

4. Политическая культура.

Их них наибольший интерес представляют собой две формы корпоративной культуры: экономическая культура и социально-психологическая культура. Экономическая культура компания представляет собой результат ее экономического поведения, обусловленного механизмом экономического мышления. Она состоит из культуры производства (культура компании труда, культура условий труда, культура средств), культуры распределения, культуры потребления, культуры обмена.

Социально-психологическая культура основывается на механизме мышления сотрудников и включает культуру руководителей, его сотрудников, этическую и эстетическую культуру, культуру поведения, культуру коммуникации и культуру разрешения конфликтов.

Вертикальное измерение основывается на самом уровне культуры организации.

Изучая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить ее три уровня:

- поверхностный;

- подповерхностный;

- глубинный.

На поверхностном уровне рассматриваются технологии работы, архитектуру компании, место расположения, интерьер, рабочее место, парковка для машин. Объективная культура представляет собой физическое окружение, формируемое в организации, само здание, его дизайн, место расположения, оборудование рабочих мест, цвета и объем пространства, удобство работы и отдыха, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Логотип, символы, лозунги, традиции, ритуалы, язык общения, модели поведения, мифология. Субъективная культура, основанная на «героях» организации, ее лидерах, истории об организации и ее лидеры, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги, организационные табу. Управленческая культура определяется стилем руководства и решения проблем, поведение руководителей.

На глубинном уровне принято рассматривать отношение к работе, отношение к человеку, ценностные ориентации, верования, убеждения, нормы и принципы.

Любое исследование организационной культуры необходимо осуществлять исключительно на всех выделенных уровнях, так как сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне - уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации.

К современным видам организационной культуры относят: органическую, предпринимательскую, бюрократическую, партиципативную.

Компании с органической организационной культурой ориентированы на стабильность, традиционность. В такие фирмы в основном попадают по знакомству или через родственные связи. Главным рычагом управления является личный авторитет руководителя. Сотрудники таких компаний придерживаются коллективных целей, уделяют много внимания представлениям о том, как себя нужно вести. Для них важно быть включенным в коллектив, им тяжело работать индивидуально. Примерами таких компаний могут выступать строительные бригады, шахты, семейный бизнес. Главным рычагом воздействия на персонал предпринимательской организационной культуре служат различные деньги, связи, имидж и прочие ресурсы. Каждый работник занимается своим определенным участком работы. Это люди-индивидуалисты, самостоятельные, настойчивые, могут полагаться на собственные силы. Данный тип культуры можно встретить в рекламных и страховых агентствах, консультационных конторах, адвокатских бюро, отделах продаж.

Процесс работы в компаниях с бюрократическим типом организационной культуры стандартизирован, каждый работает по определенным правилам, жестко прописанным в инструкциях. Решения принимаются исключительно вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы и наказания. Коллектив здесь дисциплинирован, ответственен. Примерами таких организаций могут служить различные государственные структуры, армия, церковь.

Для партиципативной культуры характерно присутствие профессионалов, ориентированных на достижение результата и стремящихся к собственному профессиональному развитию. Функционирование таких организаций направлено на решение сложных проблем, которое возможно только путем коллективного решения, основанного на видении проблемы с разных сторон. Уникальность каждого сотрудника оказывает влияние на результат. Примером такого типа организационной культуры могут служить различные проектные группы.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей компании как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы.

К субъективным элементам культуры относят верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, которые связанны с историей компании и жизнью ее основателей, обычаях, принятые нормы общения, лозунги.

Ценностями представляют собой свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательных для большинства членов компании, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относят цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и пр.

В настоящее время необходимо не только опираться па существующие ценности компании, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. Но нельзя и уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным.

Философия компании отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд - является стандартным, повторяющимся мероприятие, проводимом в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы па пенсию, посвящение молодые рабочие и др. Ритуал - это совокупность специальных мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей.

Обычай - представляет собой социальную регуляцию деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элементов культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу и внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

К элементам организационной культуры также относятся лозунги, призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи или миссию организации.

Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, к примеру, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Специалисты выделяют две важные особенности современной корпоративной культуры:

1. Многоуровность. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2. Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Сегодня организационную культуру принято рассматривать на основе 10 характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения:

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. Привычки и традиции в еде;

5. Отношение к времени и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми;

7. Ценности и нормы;

8. Вера во что-то, отношение или расположение к чему-либо;

9. Процесс развития работника и его образование, включая самообразование;

10. Трудовая этика и мотивирование.

В 21 веке руководители подошли к тому, что рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизует инициативу сотрудников и облегчает продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Нельзя забывать и о разновидностях организационных культур, основанную на принципе АВС, где:

А - артефакты и этикет, т.е. поверхностный уровень. Это конкретные видимые элементы культуры, представленные языком, формой приветствия, одеждой, физическое расположение (открытые или закрытые помещения);

В - поведение и действия, это уже более глубокий уровень. Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решении индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам;

С - мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно - ошибочно, справедливо - поэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат представляет собой состояние среды компании, выражающееся в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется самой природой людей организационными связями.

Организационный климат, включает в себя менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подвержен внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может значительно различаться.

Организационный климат включает в себя:

1. Отношение работников друг к другу;

2. Отношение сотрудников к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.);

3. Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.);

4. Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным - дисциплинарный климат, так и неформальным - моральный климат.

Климат любой компании может быть благоприятным и неблагоприятным.

Под благоприятным понимается такое состояние коллектива, где ценности каждого члена коллектива находятся в согласии с общими ценностями и отвечают ценностям и целям организации, в межличностных взаимоотношениях развито взаимопонимание и уважение друг к другу, идет свободный обмен информацией по значимым для людей вопросам, присутствуют взаимопомощь, доброжелательный взаимный контроль и доверие друг другу.

К неблагоприятным относят такой климат, где развиты интриги, взаимное неуважение, «торговля» информацией, так и отношения равнодушия, безразличия друг к другу. Особой формой неблагоприятного климата является взаимное потакание и укрывательство.

Удовлетворенность трудом является важнейшей компонентой организационного климата.

От него во многом зависят все остальные составляющие климата и культуры организации.

В качестве уровневых типов различают общую и частную удовлетворенность трудом, т.е. трудом в целом и его отдельными аспектами. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. К характерным чертам «здорового» организационного климата относится следующие показатели:

1. Сотрудники рассматривают организационные цели как свои собственные.

2. Стиль руководителя адекватен рабочим ситуациям.

3. Существует взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации.

4. Внимание к условиям труда и качеству рабочей жизни.

5. Готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания.

6. Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений.

7. Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом.

8. Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени, тогда как культура значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией.

При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Здоровый климат не является гарантией эффективной работы организации.

Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

2. Анализ современных форм и методов деятельности управления организации по формированию организационной культуры и организационного климата

Сегодня разработаны различные методы и формы, позволяющие руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия и благоприятный климат компании, необходимые для успеха развития. Для разных стран и видов деятельности эффективной будет являться разная организационная культура, поэтому не может быть единой оптимальной культуры предприятий.

Исходя из самого процесса управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Обычно руководство компании воздействует на культуру двумя способами. Первый способ основывается на оценке культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Использование второго способа начинается снизу: менеджеры отслеживают, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Среди методов поддержания организационной культуры можно выделить следующие:

1. Озвучиваемые руководителем сообщения, содержащие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование ежедневного поведения менеджеров, их отношение и общение с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением компании, ее основателями или выдающимися членами. К обрядам относятся повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

6. Поведение руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, которая включает в себя принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из главных способов поддержания культуры в организации. Важную роль также играют возможности для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Наиболее известная типология управленческих культур дана
Ч. Хэнди, которая отражает основные современные формы организационной культуры. Каждому из видов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Отличительная особенность - это личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, предпочитающие такой тип культуры, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила, что подавляет инициативу работников. Успех здесь основывается на квалификации руководителя и своевременном выявлении проблем, позволяя быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих организаций.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это культура представляет бюрократический тип культуры, основывающийся на системе правил и инструкций. Ей присуще четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она имеет негибкий характер и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь будет являться должность, а не личные качества руководителя. Этот тип управленческой культуры существует в крупных корпорациях и государственных учреждениях.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура представляет собой приспособление к управлению в экстремальных условиях и в период постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она базируется на основе сотрудничества, коллективной выработке идей, ценностей. Фундамент власти в данном типе представлен знаниями, компетентностью, профессионализмом и обладанием информации. Она имеет характер переходного типа управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Характерна такая культура для проектных или венчурных организаций. Культура личности, или культура Диониса. Её связывают с эмоциональным началом, и базируется на творческих способностях сотрудников, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения в такой компании принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

По мнению большинства руководителей, службы по управлению персоналом компаний на стадии зарождения организации для управлении должны использовать:

- на стадии роста - культуру власти;

- на стадии стабильного развития - культура задачи или культура личности.

Поддержание организационной культуры - главный процесс в системе управления и создания организационной культуры. К основным методам управления организацией относятся:

1. Поведение самого руководителя компании. Конечно, в процессе формирования корпоративной культуры руководитель должен начать с себя. Давно доказано, что сотрудники лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы, декларации руководителя. Нужно помнить, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников. Это поможет коллективу стать командой.

3. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Он является одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в компании, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

4. Реакция руководителя на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях сотрудники раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса обычно требуют от компании либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

5. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры запоминаются сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководители могут встраивать важные культурные сигналы в программу обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Дополнительное обучение и повышение квалификации персонала обеспечивает, не только получение работниками необходимых знаний, но и развивает у них профессиональные навыки.

6. Критерии определения вознаграждения и статуса. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, т.е. систему стимулирования, что, безусловно, является основой в политики выстраивания организационной культуры.

7. Принятые критерии принятия на работу, продвижения и увольнения сотрудников. Это один из основных методов поддержания культуры в организации. Именно из этого и складывается политика руководства организацией, регулируя весь кадровый процесс и становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

8. Поддержание организационной культуры в процессе осуществления главных управленческих функций. Определенное влияние на организационную культуру оказывает само поведение сотрудников.

9. Организационные символы и обрядность компании. Организационная культура базируется и транслируется на традициях и порядках, действующих в организации.

Как показывает практика, две компании, даже функционирующие в одном и том же окружении, и даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры.

Организационная культура существует в каждой компании и может формироваться как стихийным способом, так и специальным способом.

Стихийно организационная культура всегда образуется как реакция на проблемные ситуации внутри и за пределами компании, что обеспечивает организации путь к адаптации в изменяющихся условиях и достигают своих целей.

При этом появляется рад проблем:

Первая проблема заключается во внешней адаптации: что должно быть сделано организацией и, как должно быть сделано.

Вторая проблема представлена самой внутренней интеграцией: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью, в организации проблемы.

Необходимо помнить, что отсутствие внимания со стороны руководителя организации к процессу создания и поддержания культуры компании в целом, вызывает стихийное развитие организационной культуры (появление ситуации, когда решаются проблемы «по мере поступления»), без осознания системно образующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации, приводящая, в конечном итоге, обострение важнейших организационных противоречий - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Современными эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры и климата могут являться:

1. Подбор работников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры другой компании. Во многих фирмах часто упускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.

2. Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих существующие корпоративные принципы или готовых легко их перенять.

3. Формирование способов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании.

4. Перемещение специалистов старшего возраста, не вписывающихся в «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников (данный способ система позволит старым сотрудникам безболезненно для интересов компании уступать место своим молодым коллегам).

5. Поощрение сотрудников, которые играют ключевые роли в создании позитивной культуры.

6. Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.

7. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

9. Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.

10. Разработка критериев принятия на работу, продвижения и увольнения.

11. Внедрение и поддержание позитивных организационных символов и обрядности.

Для того чтобы в дальнейшем адекватно и своевременно оценивать эффективность применяемых корпоративных методов необходим постоянный мониторинг качества организационного климата компании. С этой целью целесообразно на постоянной основе проводить оценку лояльности сотрудников и мотивационной среды предприятия.

Мотивированность персонала компании непосредственно влияет на лояльность сотрудников, связанную с эффективностью её деятельности. Таким образом, именно преданные сотрудники будут работать на благо компании, принося даже в жертву свое здоровье, время и личную жизнь. Степень лояльности сотрудников можно оценить по стажу работы:

- чем дольше сотрудник работает в компании, тем он лояльнее;

- отсутствие взысканий (сотрудник точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий со стороны руководства);

- проявление инициативы и заботы сотрудника о компании;

- участие в общественной жизни организации.

К основным этапам работы по созданию организационной культуры компании относятся:

1. Разработка миссии фирмы, формирование стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение существующей организационной культуры. Исследование степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявления позитивных и негативных ценностей.

3. Формирование организационных мероприятий, событий, направленных на формирование, развития или закрепления желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленнее воздействие на организационную культуру и климат с целью ликвидировать негативные ценности.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру, климат и внесение необходимых коррективов.

Зачастую компании сталкиваются с проблемами при формировании организационной культуры.

В организации с сильной культурой имеются согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процессе достижения организационных целей. Слабая культура, в свою очередь, дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная культура.

Сильная организационная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное преимущество. Успешно действующие компании имеют три набора ценностей.

1. Реализация своих ценностей через смещение в строну действия. Такие компании уделяют большое внимание ценностям автономности и предпринимательства, поощрения сотрудников к разному риску, например, изыскивают новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества.

2. Второй набор ценностей определяется характером самой миссии компании, то есть тем, что и как она делает. В такой ситуации в первую очередь необходимо культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация может заняться второстепенной деятельностью, только потому, что она обещает быстро окупиться.

3. Третий набор ценностей связан с операциями организации. Организация должна формировать такие ценности и нормы, которые будут мотивировать ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне, исходя из убеждений, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку - основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.

В 21 веке персонал рассматриваются как важнейший фактор любого бизнеса.

Необходимо помнить, что плохая или хорошая организационная культура есть почти у каждой компании. Но, если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, организационная культура превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации.

В отношении сотрудников компании культура выполняет следующие функции:

1. Адаптивная - обеспечивает процесс адаптации новичков в компании.

2. Регулирующая -поддерживает правила и нормы поведения.

3. Ориентирующая - направляет действия членов организации в нужное русло.

4. Интегрирующая - объединяет действия всех сотрудников организации.

5. Мотивирующая - побуждает людей активно участвовать в делах организации.

Сегодня выделяют две модели компании в зависимости от особенностей взаимодействия сотрудника и организационной культуры:

1. индивидуалистская культура.

2. коллективистская культура.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию с организационной культурой чисто той или иной модели. Это связано, прежде всего, с тем, что руководство современных компаний образует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма. Это осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы.

С одной стороны, элементы коллективизма помогают удовлетворению социальных потребностей, а с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, то есть помогает человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности.

Важно помнить, что сегодня немногие компании учитывают возможность использования организационной культуры и климата в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

Методы управления организационным климатом можно подразделить:

1. Методы увеличения социальной активности, призванные повышать инициативу и творческое отношение коллектива (методы социального регулирования, методы управления нормативным поведением),

2. Методы управления индивидуально-личностным поведением, направлены на обеспечение необходимого производственного поведения сотрудников в соответствии с поставленными целями. Для этого обычно информируют о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей работников коллектива дает руководителю возможность формировать и принимать оптимальный стиль управления, что позволит обеспечить повышение эффективности деятельности компании за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Организационная культура и климат приносит в фирму совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

3. Эффективность современных форм и методов работы управления организации по формированию организационной культуры и организационного климата.