Очень важным для формирования эффективной организационной культуры и климата является объективная необходимость выработки и поддержания эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то, вероятно, в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Структура рабочей силы, ее социальный, возрастной, образовательный и квалификационный состав оказывают сильное влияние на состояние организационной культуры компании.

Национальные культуры, традиции также оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес. Так, Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Управленец высшего звена, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекание коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено нормально в России, Италии или Таиланде. Существуют определенные рекомендации, которые необходимо соблюдать для повышения эффективности управления организационной культурой и климатом.

1. Необходимо обращать особое внимание на нематериальные аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.

2. Скептически относиться к предложениям, утверждающие быструю трансформацию культуры.

3. Необходимо понимать значение таких организационных символов как название компании, логотип, лозунги.

4. Необходимо помнить историю компании - основатели, важные события.

5. Постепенно вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. Необходимо сформировать определенные стержневые ценности организации для ее эффективного функционирования:

1. гибкость и дискретность;

2. стабильность и контроль;

3. внутренний фокус и интеграция;

4. внешний фокус и дифференциация.

С течением времени, под воздействием обстоятельств культура претерпевает определенные изменения. Но при изменениях в культуре организации возникает определенные трудности. Нередко они возникают из-за сопротивления изменениям культуры. Уже доказано, что проведение радикальных и быстрых изменений в корпоративной культуре происходит с большими трудностями и даже болезненно, чем проведение медленных изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре. В 21 веке важным элементом управленческой культуры компании является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение.

Выделяются следующие виды такой культуры:

a. Культура джентльменского клуба. Это культура характеризуется вежливыми, гуманными, цивилизованными людьми, когда мужчины-менеджеры мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на такой работе, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

b. Культура казармы. Такая культура носит деспотичный характер, свойственный бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. В таком типе культуры игнорируют их интересы, и даже относится к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

c. Культура спортивной раздевалки. В таком типе организационной культуры мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;

d. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между мужчинами и женщинами, игнорирует саму женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех, же успехов, что и от мужчин и выполнения тех, же обязанностей;

e. Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, которая основывается на общечеловеческих ценностях, подменяется лишь мифом о равенстве. Дискриминация в такой культуре представлена в форме покровительства, где женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

f. Культура смышленых мачо. С одной стороны, такая культура не принимает во внимание половые различия, так как во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Но с другой стороны не справляющихся наказывают и увольняют, причем, иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

В 21 веке различные типы организационных культур по-разному влияют на организационную эффективность компании.

К примеру, в компаниях с культурой власти главную роль играет фигура лидера. Его личные качества и способности формируют политику компании, его мнение является решающим фактором в продвижении сотрудников по иерархической лестнице, его умение управлять становится залогом эффективности деятельности. Источником власти становятся ресурсы, распределением которых занимается руководитель. Такая организация с жесткой иерархической структурой управления характеризуется быстротой реакции на изменение ситуации, оперативностью в принятии решений и их исполнении.

В фирмах с ролевой культурой присутствует строгое функциональное распределение ролей и специализации сотрудников, которые выполняют свою работу на основе системы регламентированных правил, процедур и стандартов, позволяет эффективно функционировать в стабильной окружающей среде, при условии отлаженной координации действий сотрудников разных уровней управления. Основным источником будут не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Культура задачи в первую очередь ориентирует деятельность фирмы на решение задач и реализацию всех проектов. В такой компании только высокий профессионализм сотрудников и их эффективная кооперация в большой степени определяют успешность функционирования. Власть часто концентрируется в руках тех, кто на текущий момент является экспертом в ведущей области деятельности, обладает максимальным количеством информации.

В организациях, где присутствует объединение участников в организацию для достижения своих личных целей, развивается культура личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Эффективность работы достигается при условии умения сотрудников кооперироваться для решения своих задач. Власть и контроль носят координирующий характер.

Организационная культура действительно успешной компании всегда имеет ряд особенностей:

1. Культура ценится в такой компании, что позволяет фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять новые ценности организации в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической результатом деятельности коллектива. Поэтому, можно сделать вывод, что культура, призванная привести к хорошему финансовому положению дела фирмы, должна иметь положительные экономические следствия.

2. Культура должна быть уникальной. Организационная культура компании должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура компании имеет неподражаемый характер. В такой компании нет попыток скопировать чужую корпоративную культуру.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность. Отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития. Указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Сегодня оценку эффективности совершенствования организационной культуры и климата рассматривают по двум направлениям:

1. Эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (цель изменений);

2. Эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры и климата в избранном направлении (технология изменений).

Специалистами выявлено 6 основных факторов, влияющих на качество организационного климата:

1. Ясность. Работники хорошо понимают, чего от них ожидает руководство компании, как их индивидуальные цели связаны с целями компании и с целями коллег. Они знают, какие требования предъявляются к их работе.

2. Стандарты. В организации присутствуют высокие стандарты выполнения работы. Сотрудники должны прикладывать усилия и постоянно повышать эффективность своей деятельности для достижения поставленных руководителем целей.

3. Ответственность. Сотрудникам делегируется ответственность за достижение целей и предоставляется соответствующая свобода действий.

4. Гибкость. В компании нет лишних политик, правил и процедур, мешающих работе. Сотрудники могут предлагать и легко продвигать новые идеи.

5. Поощрения. Хорошая работа сотрудников вознаграждается по заслугам и признается руководителями. Поощрения и продвижения напрямую связаны с достигнутыми результатами.

6. Командный дух. Коллектив работают как единая команда для достижения общих целей и делают все возможное ради успеха друг друга. Они гордятся своей принадлежностью к компании.

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Благоприятный социально-психологический климат - это условие, направленное на повышение производительности труда, удовлетворения работников трудом и коллективом. Он носит спонтанный характер. Благоприятный климат представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача руководителей.

Формирование благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, который требует знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Создание хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов в организациях и учреждениях, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Социально-психологический климат оказывает положительное или негативное влияние на личность в силу сложившихся в нем норм отношений между людьми. В коллективе любой компании, где сотрудничество, взаимопомощь, поддержка и уважение являются нормой взаимоотношений, опытный или начинающий работник испытывают радость от совместного труда, желание находиться в таком окружении. А в компании, где царит равнодушие, формализм или давление, новые сотрудники ощущают эмоциональную подавленность, отчужденность, а может быть, испытывают и стрессовые состояния, что ведет к снижению результатов профессиональной деятельности, к возникновению конфликтных ситуаций, к переходу в другой коллектив. Выполняя широкий круг профессиональных обязанностей, каждый работник социального учреждения испытывает потребность в общественном признании своей личности и своего труда. Сотрудники особенно восприимчивы к оценке со стороны авторитетных людей, в числе которых могут быть руководители, родственники подопечных. Положительные оценки стимулируют работников, отрицательные - дают основания для пересмотра своих профессиональных позиций и переоценки отношения к окружающим, к своей деятельности. Главным путем влияния социально-психологического климата коллектива на личность является объективная оценка личностных, профессиональных качеств работника, его личного вклада в коллективное дело. Это означает, что отношения в коллективе социального учреждения должны быть взаимно уважительными и принципиальными, требовательными и доброжелательными.

Организационный климат в коллективе зависит от личностных интеллектуальных, эмоциональных, волевых черт характера его членов. Познавательная активность, чувство нового, изобретательность отдельных работников стимулируют сотрудников компании к инновационной деятельности, к поиску новых технологий и утверждению истинных ценностей. Руководитель коллектива с сильной волей способен повести за собой остальных. И если интеллект, эмоциональность, воля членов коллектива воплощены в деятельность социального учреждения, успех ее обеспечен.

Основными способами воздействия отдельного человека на коллектив и его социально-психологический климат являются убеждение, внушение, личный пример. Убеждение направлено на изменение мнений, оценок людей, утверждение норм и правил поведения в соответствии с теми представлениями, которые имеет отдельный конкретный человек - убеждающая личность. При этом убеждающий, используя силу фактов, логику и аргументацию, воздействует не только на разум, но и на чувства своих собеседников. Убеждение достигает своей цели в том случае, если собеседник становится соучастником принятия задуманного решения и формулировки выводов, если он при этом испытывает удовлетворение от найденного пути решения, создавая, таким образом, общий благоприятный климат взаимодействия.

В процессе внушения происходит произвольное или непроизвольное воздействие одного человека на другого или коллектив в целом. При помощи внушения в коллективе социального учреждения создается настроение, утверждаются идеи, ценности социальной культуры. Оно может быть прямым и косвенным, произвольным и непроизвольным. При прямом и произвольном внушении цели, содержание, способы педагогической деятельности должны быть безоговорочно приняты.

При косвенном и непроизвольном внушении те же цели и содержание принимаются опосредовано, через дополнительную информацию, анализ аналогичных ситуаций и др. Эффективным способом влияния личности на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе является пример. Это может быть пример отношения к своему труду, к коллегам, к коллективному мнению, к самому себе. Пример всегда конкретен, дает образец деятельности и поведения, позволяет соотнести реальное и идеальное.

К числу факторов, препятствующих формированию положительного психологического климата, относятся конфликты, или «климатические возмущения» в коллективе социального учреждения. Социально-психологический конфликт большинством специалистов рассматривается как резкое обострение противоречий, возникающих в сфере непосредственного общения людей. Конфликты, возникающие в коллективах социальных учреждений, по своей природе являются конфликтами межличностными, так как отражают ситуации взаимодействия людей, при которых они или преследуют несовместимые цели деятельности, или по-разному понимают способы и средства их достижения. Конфликты могут быть следствием различных причин. Причины межличностных конфликтов в коллективе социального учреждения в основном связаны с нарушением взаимосвязей, установленных в процессе совместной деятельности. Это могут быть связи делового характера, возникающие между работниками, руководителями по поводу самой педагогической деятельности. Уровень этих взаимосвязей определяется целями и задачами деятельности, уровнем профессиональной подготовки и компетенции, интересами, склонностями работников. Взаимосвязи «ролевого» характера возникают при необходимости соблюдения правил, норм, соответствующих профессиональной этике. Взаимосвязи личного характера устанавливаются между работниками в процессе совместной деятельности и определяются их индивидуальными особенностями.

Однако при оценки эффективности мероприятий необходимо:

1. Создавать их в соответствии с существующей организационной культурой;

2. Поддерживать мероприятия на всех уровнях;

3. Разрабатывать и осуществлять такие мероприятия в комплексе;

4. Производить постоянные замеры состояния климата компании и организационной культуры.

Заключение

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2009, С. 312.

2. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2001, С.260.

3. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Организации: поведение, структура, процессы.- М.:ИФРА-М, 2000, С.480.

4. Глушаков В. Сильная корпоративная культура - основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2009, С. 85.

5. Немов Р.С. Управление персоналом организации, учебник, М., 2007, С.640.

6. Смирнов Э.А., Теория организации, учебное пособие, 2002, С. 450.

7. Современная психология мотивации /Под ред. А.А.Леонтьева. СПБ, 2002, С.220. управление культура персонал

8. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2012,С.60.

9. Филин Ф.Н., Справочник кадровика, учебное пособие, 2008, С.315.

Размещено на Allbest.ru