- имиджем крупной и влиятельной интегрированной структуры;

- возможностью лоббирования в законодательных и правительственных органах - гибкостью и мобильностью в выборе организационно-правовых форм участников холдинга, в распределении между ними функций, определении степени их автономии;

- облегченностью процедур создания и реструктуризации холдингов (отсутствие регистрационных процедур, приобретение бизнеса через покупку акций);

- устойчивостью и стабильностью (нельзя добровольно выйти из состава холдинга);

- ограниченным риском ответственности (основное общество несет ответственность по долгам дочернего только в случаях, установленных федеральными законами);

- распределением коммерческих рисков (особенно для диверсифицированных холдингов);

- возможностью спекуляций на акциях дочерних обществ;

- эффективностью финансового и налогового планирования;

- конфиденциальностью контроля для владельцев бизнеса, находящихся на верхушке холдинговой пирамиды.

Не каждое холдинговое объединение обеспечивает единовременно реализацию всех перечисленных преимуществ. Отдельные из названных преимуществ холдингов оборачиваются для других субъектов (государство, граждане, другие предприниматели, например контрагенты по договорам) обратной стороной и могут быть отнесены с точки зрения реализации их интересов к недостаткам. Здесь следует исходить из общего подхода защиты прав и законных интересов всех участников правоотношений, осуществляющих свои права разумно и добросовестно.

К недостаткам холдинговой модели организации бизнеса наряду с очевидными преимуществами можно отнести:

- отсутствие внутри холдинга конкуренции, влекущей за собой возможность сохранения нерентабельных производств и снижения экономической эффективности холдинга в целом;

- бюрократизацию управления, сложность иерархической структуры;

- неоптимальное налогообложение участников холдинга, отсутствие "налогового единства" холдинга;

- сложность управления холдинговым объединением:

а) большое количество субъектов корпоративных отношений, имеющих различные интересы;

б) высокие транзакционные издержки (в том числе усложненный документооборот);

- отсутствие адекватного нормативно-правового регулирования холдингов;

-отсутствие особенностей правового регулирования совершения сделок с заинтересованностью внутри холдинга.

Таким образом, холдинг как предпринимательское объединение, представляющее собой производственно-хозяйственный комплекс, отвечает следующим условиям:

1) это объединение может выступать в качестве единого субъекта;

2)его участниками являются хозяйственные общества - самостоятельные субъекты гражданско-правовых отношений (акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью);

3) одно из хозяйственных обществ - участников объединения определяет решения, принимаемые другими хозяйственными обществами - участниками этого же объединения;

4) объединение проводит единую политику (инвестиционную технологическую, производственно-хозяйственную, финансовую или научно-техническую).

2.5 Управление холдингом

Все организации холдинга являются самостоятельными юридическими лицами, действующими через свои собственные органы (собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор). Таким образом, «приказ по холдингу» юридически невозможен, как бы этого ни хотелось многим руководителям холдингов. Каким же образом обеспечивается централизованная управляемость всей этой структуры? В числе основных методов можно назвать следующие:

1. Через собрания акционеров (участников) и совет директоров

Это - классический, наиболее прямой, метод управления дочерней организацией. Материнская организация через своих представителей на собрании акционеров и в совете директоров назначает единоличный исполнительный орган (генерального директора) дочерней организации, который затем ведет всю текущую деятельность последней. Недостатком метода является отсутствие оперативности управления и прямых механизмов контроля деятельности генерального директора дочерней организации. Именно вопрос контроля над руководством дочерней организации во многих случаях является важнейшим, особенно в холдингах, возникших в результате приватизации. Часто желательно юридически ограничить полномочия генерального директора. Это можно сделать, внеся соответствующие положения в устав дочерней организации (ограничивающие полномочия генерального директора на совершение сделок по их предмету или цене). Возможно, также распространить режим одобрения крупных сделок на те или иные сделки сверх предусмотренных законом, но, вообще говоря, это непрактично ввиду бюрократической сложности процедуры одобрения таких сделок.

2. Через договор подчинения

На практике почти не встречается. Как мы видели, такой договор влечет солидарную ответственность материнского общества по сделкам дочернего. Кроме того, юридическая ценность подобного договора вообще сомнительна. Если генеральный директор дочернего общества заключил сделку в рамках своих уставных полномочий, хотя и в нарушение договора подчинения, (например, отчуждение какого-либо ценного имущества), сделку вряд ли удастся оспорить в суде.

3. Через управляющую организацию

Функции единоличного исполнительного органа может исполнять не только физическое, но и юридическое лицо. В последнее время нашла широкое применение практика создания в рамках холдинга одной или нескольких управляющих организаций, которые выполняют функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ холдинга. Между управляющей и управляемой организациями заключается договор о выполнении функций единоличного исполнительного органа. По юридической природе такой договор является не договором подчинения, а договором (возмездного) оказания услуг управления.

В результате только генеральный директор управляющей организации вправе без доверенности представлять дочернее общество. На практике он обычно назначает в дочернее общество исполнительного директора, действующего на основании доверенности. Исполнительный директор, как правило, состоит в штате управляющей организации (а не дочерней), что во многом решает проблему управляемости. Впрочем, это также не исключает возможности ограничения полномочий единоличного исполнительного органа дочернего общества его уставом.

Напомним, что назначение одной организации единоличным исполнительным органом другой может требовать уведомления или разрешения антимонопольного органа.

4. Через коммерческие договоры

Помимо действующих в рамках холдинга на постоянной основе договоров поставки и т.п., могут заключаться договоры на оказание услуг, связанных с управлением и администрированием дочерних компаний. В частности, бухгалтерия дочерних компаний может вестись не их штатными бухгалтерами, а внешней компанией на основе договора об оказании бухгалтерских услуг. В частности, такой компанией может быть та же управляющая организация, ведущая бухгалтерию всех управляемых ею организаций. То же относится и к юридическим отделам, охране труда и т.п. Централизация такого рода функций позволяет не только улучшить управляемость и контроль, но и резко сократить соответствующие издержки.

Относительно новым приемом из этого ряда является договорное предоставление персонала. В рамках холдинга могут создаваться специализированные организации, назначение которых - держать в своем штате всех (или некоторых) работников холдинга и предоставлять их на основе договоров предоставления персонала другим организациям холдинга. В этом случае другие организации могут вообще не иметь в штате ни одного работника, несмотря на заполненные офисы и цеха. Все эти сотрудники числятся в той самой специализированной организации, которая и платит им зарплату; сама же дочерняя организация холдинга лишь перечисляет ей средства по договору предоставления персонала. Этот договор также является по своей сути договором о возмездном оказании услуг. По такому договору могут предоставляться не только шоферы и менеджеры, но даже генеральный директор. В качестве побочного эффекта, в зависимости от характера налогообложения организаций, предоставляющих персонал, может достигаться экономия на зарплатных налогах.

Важной целью для руководства холдинга является создание «единого правового пространства» в рамках холдинга, то есть унификация (установление единообразия, приведение к единой форме (документов, деталей и т.д.)) Экономический словарь, и формализация отношений между организациями холдинга, а также выработка единых для всех принципов управленческого учета, отчетности и т.д. Хотя «приказ по холдингу» и невозможен, центральное руководство холдинга обычно разрабатывает разного рода внутренние документы (например, положение о холдинге, положение об оплате труда), которые затем утверждаются внутренними решениями каждого дочернего общества в установленном законом порядке.

Указанные механизмы позволяют обеспечить управляемость в рамках холдинга. Но, быть может, еще более важной задачей является нахождение оптимального баланса между управляемостью и самостоятельностью элементов холдинга. Ведь мотивировкой создания холдинга нередко является именно желание передать часть полномочий на низшие уровни, разгрузив центральное руководство. В этом вопросе единых рецептов, конечно, нет. В зависимости от конкретных условий каждый холдинг выбирает для себя ту или иную модель - от жесткой централизованной (иногда даже происходит обратная реорганизация холдинга в одно юридическое лицо с сетью филиалов), до либерально-демократической, с широчайшими полномочиями руководителей «на местах».

В соответствии с законодательством управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако в последнее время в связи с рядом факторов возникла острая необходимость выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами и другими заинтересованными сторонами -- системы корпоративного управления. система корпоративного управления в холдинге рассматривается как интеграционное взаимодействие всех субъектов корпоративных отношений.

Практика некоторых крупных российских холдингов последних 2--3 лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.

Корпоративное управление холдингом.

Особенно остро стоит проблема корпоративного управления в холдингах с большим количеством компаний, различных по профилю деятельности и структуре собственности. Именно в таких холдингах возникает множество вопросов, связанных с тем, как определить направления и степень оптимального контроля деятельности компаний холдинга, выстроить эффективную систему корпоративного управления.

Распределение функциональных обязанностей между материнской компанией и ДЗО (дочернее зависимое общество) -- важнейшая составляющая корпоративного управления в холдинге. Степень централизации функций управления зависит от специфики конкретного холдинга, от целей корпоративного управления, условий ведения бизнеса каждого отдельного ДЗО, в том числе его территориальной удаленности от материнской компании, профиля деятельности и доли участия материнской компании.

Очевидно, что если деятельность дочернего общества представляет стратегические интересы материнской компании и включается в общий производственный процесс вместе с другими компаниями холдинга, степень его контроля должна быть достаточно высокой. Если же дочернее общество занимается видом деятельности, который не является профильным для холдинга, эффективно функционирует и приносит стабильный доход, необходимости в его текущем контроле нет. Достаточно ограничиться наблюдательными функциями и предоставить максимальную автономность от материнской компании.

Корпоративное управление подразумевает разумное распределение функций между общим собранием акционеров, советом директоров и исполнительными органами как материнской компании, так и ДЗО. Корпоративные процедуры не должны мешать менеджменту ДЗО осуществлять текущее руководство компанией.

В последнее время в российских холдингах прослеживается тенденция снижения уровня контроля материнских компаний за деятельностью ДЗО: контроль за процессом заменяется контролем за конечным результатом.

Направления и механизмы корпоративного управления

Интересы материнской компании в деятельности ДЗО реализуются в разработке и реализации политики (или программы) корпоративного управления, которая включает в себя несколько направлений, таких как:

- формирование и контроль реализации стратегии развития ДЗО;

- планирование и контроль финансовых результатов деятельности ДЗО, в том числе определение направлений и контроль распределения прибыли ДЗО;

- контроль финансово-хозяйственной деятельности ДЗО, в том числе совершения сделок с активами ДЗО;

- непрерывное повышение эффективности внутренних процессов ДЗО в сфере управления бизнесом;

- обеспечение инвестиционной привлекательности и роста капитализации

- ДЗО;

- формирование и реализация кадровой политики ДЗО

3. Сибирская Аграрная Группа как пример Российского холдинга

ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» -- агропромышленный холдинг, занимающийся производством, переработкой и продажей сельскохозяйственной продукции. Основной акцент холдинг делает на производство мяса и продуктов мясопереработки: колбас, деликатесов, полуфабрикатов.

Холдинг включен в Перечень системообразующих организаций России (2008), утвержденный Правительственной комиссией по повышению устойчивости развития Российской экономики. Компания также входит в десятку крупнейших агропромышленных предприятий России.

Всего на предприятиях холдинга работает около 5 тыс. человек. Генеральный директор и основной владелец компании (62,6% акций) -- Андрей Тютюшев. 27% акций принадлежит Тимуру Хисматуллину, 7,5% -- Руслану Гурьеву, 2,9% - Кобе Гумберидзе.

3.1 История компании

Закрытое акционерное общество «Сибирская Аграрная Группа» было создано на волне рыночных преобразований в России, когда продовольственный рынок страны испытывал дефицит качественных продуктов питания. Естественно, в таких условиях деятельность компании сразу же приобрела ориентацию на заполнение потребительского рынка сначала Томской области, а затем и соседних регионов мясной продукцией.

Динамика развития компании:

2000 год - Днем рождения объединения условно можно считать 14 декабря 2000 года, когда на свинокомплекс "Томский", находившийся в государственной собственности, был назначен новый директор - теперь генеральный директор ЗАО «Аграрная Группа» Андрей Тютюшев. Техническое и материальное обеспечение свинокомплекса оставляло желать лучшего: на тот момент предприятие имело существенный долг - 200 млн рублей. Средний вес свиньи на убой не достигал и 60 килограммов.

2001 год - В целях решения проблемы реализации производимого мяса и стратегии увеличения собственной мясопереработки компанией было приобретено ООО "Поиск" (сейчас - Мясокомбинат №7). Выпуск продукции на новой площадке начался 23 марта 2001 года.

2003 год - Продолжая уже взятый курс на покрытие собственных потребностей в сырье, чтобы не зависеть от колебаний рыночных цен на него, предприятие в 2003 году обзавелось небольшими филиалами в томских селах Ново-Кусково, Ягодное. Филиалы взяли на себя производство зерна, молока и говядины. Команда нового предприятия, вопреки региональной специфике, решила не только не сокращать количество коров, но и организовать переработку молока - сначала на базе самих хозяйств, а затем на ООО "Асиновский городской молочный завод", которое вошло в структуру холдинга в марте 2004 года. На заводе была проведена полная реконструкция оборудования.

2004 год - Предприятие отпраздновало свой день рождения уже официально, зарегистрировав название "Сибирская Аграрная Группа". В качестве подарка и, конечно, в рамках стратегии увеличения собственной переработки мяса компанией был приобретен Томский мясокомбинат (сейчас Мясокомбинат №5).

2005 год - На территории мясокомбината №5 введен в эксплуатацию новый современный цех убоя. Это позволило предприятию продолжить работу по увеличению объемов производства и повышению качества мясной продукции. Помимо запущенной линии убоя, на мясокомбинате были также введены в эксплуатацию современные, произведенные европейскими компаниями, линии тестовых полуфабрикатов.

2006 год - В числе первых агропредприятий России, свинокомплекс вошел в национальный проект "Развитие АПК".

2007 год - На мясокомбинате №5 начата глобальная реконструкция. В результате реконструкции на свинокомплексе полностью обновлено более 63 тыс. кв. м. производственных площадей, что в 1,4 раза больше предусмотренного планом. На новое оборудование для предприятия было потрачено более 4 млн евро.В июле 2007 года предприятие расширило свою географию, начав масштабное строительство нового свиноводческого комплекса "Уральский" в Свердловской области. Мощность нового свинокомплекса составляет 25 тыс. тонн мяса в год.

2008 год - Структура Холдинга пополнилась новой мясоперерабатывающей площадкой ООО «Аграрная Группа - Кемеровский мясокомбинат». Благодаря приобретению этого предприятия компания в 1,5 раза увеличила мясоперерабатывающие мощности и упрочила позиции Сибирской Аграрной Группы

2009 год - Свинокомплекс "Уральский" начал выпуск первой продукции.

2010 год - Холдинг приобрел мясоперерабатывающие мощности в Свердловской области - ОАО «Комбинат мясной Каменск-Уральский». Ко дню рождения предприятия Кемеровский мясокомбинат вывел на рынок новую линейку одноименной продукции «Кемеровский мясокомбинат».

Структура холдинга.

Сибирская Аграрная Группа - ведущее агропромышленное объединение Сибирского Федерального округа, занимающее прочное место в числе ведущих агропромышленных объединений России. Компания представляет собой вертикально-интегрированный агропромышленный холдинг с полным производственно-сбытовым циклом, где все процессы идут по замкнутой цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации. Вертикальная интеграция позволяет предприятию эффективно и прибыльно развивать агропромышленное производство и по минимуму зависеть от рыночной конъюнктуры. Основными направлениями деятельности являются свиноводство, растениеводство, переработка и реализация мяса.

Растениеводство

· Сельхозугодия в Томской и Свердловской областях.

Производство комбикормов

· Комбикормовый завод в г. Асино.

Животноводство

· Свиноводство

- Свинокомплекс «Томский» в п. Светлый.

- Свинокомплекс «Уральский» в Богдановичском и Камышловском районах Свердловской области.

· Молочное и мясное животноводство

- Ферма КРС в селе Новокусково.

- Северский городской молочный завод (г.Северск, Томская обл)

Мясопереработка

· Мясокомбинат № 5 в г. Томск.

· Мясокомбинат № 7 в г. Томск.

· Кемеровский мясокомбинат в г. Кемерово.

Реализация готовой продукции

Торговый дом «Мясной ряд». Свиридова О. Агробизнес: причины и следствия // Эксперт Сибирь. - 2008. - №50 [Электронный ресурс]

Рассмотрим более подробно устройство холдинга:

1. «Аграрная Группа», ЗАО

Разведение свиней; производство мяса и пищевых субпродуктов крупного рогатого скота, свиней. Является головной организацией холдинга. Генеральный директор: Тютюшев Андрей Петрович.

2. «Аграрная Группа - финанс», ООО

Финансовое посредничество; биржевые операции с фондовыми ценностями; прочая вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества. Директор: Тютюшев Андрей Петрович.

3. «Асиновский городской молочный завод», ООО

Является покупателем и переработчиком продукции ООО «Аграрная Группа Молоко». Директор: Геттингер Константин Викторович

4. «Сибирское пиво», ЗАО

Производство пива, минеральных вод и других безалкогольных напитков. Директор: Прокопьев Кирилл Александрович

5. «Аграрная Группа Мясопереработка», ЗАО

Производство мяса и пищевых субпродуктов, всех видов мясной продукции. Является основным покупателем продукции свинокомплекса (свинины в живом весе). Генеральный директор Управляющей организации ЗАО «Аграрная Группа»: Тютюшев Андрей Петрович

6. «Свинокомплекс «Уральский», ЗАО

Разведение свиней; производство мяса и пищевых субпродуктов крупного рогатого скота, свиней; выращивание зерновых и зернобобовых культур. Генеральный директор: Гумберидзе Коба Анатольевич

7. «Аграрная Группа Молоко», ООО

Разведение крупного рогатого скота; производство молока; выращивание зерновых и зернобобовых культур. Генеральный директор Управляющей организации ЗАО «Аграрная Группа»: Тютюшев Андрей Петрович

8. «Аграрная Группа - Кемеровский мясокомбинат», ООО

Производство и реализация пищевой продукции, коммерческая деятельность. Директор: Черкасова Елена Михайловна.

9. «Свинокомплекс «Восточно-Сибирский», ЗАО

Разведение свиней; производство мяса и пищевых субпродуктов крупного рогатого скота, свиней; выращивание зерновых и зернобобовых культур. Создано в 2008 г. в целях реализации проекта по созданию на территории Республики Бурятия современного вертикально-интегрированного агропромышленного комплекса по производству и первичной переработке свинины. Генеральный директор: Одышев Сергей Владимирович

В структуру сводной отчетности Холдинга входят:

· ЗАО «Аграрная Группа»

· ООО «Аграрная Группа - финанс»

· ЗАО «Аграрная Группа Мясопереработка»

· ООО «Аграрная Группа - Кемеровский мясокомбинат»

· ЗАО «Свинокомплекс «Уральский»

· ООО «Аграрная Группа Молоко»

· ЗАО «Свинокомплекс «Восточно-Сибирский»

Цели компании.

Никто - ни компания, ни человек - не должен довольствоваться своим состоянием, каким бы благополучным оно ни казалось, и должен совершенствоваться в стремление изменить его к лучшему.Сибирская Аграрная Группа

Стратегической целью ЗАО «Аграрная Группа» является достижение компанией безоговорочного лидерства среди ведущих российских агропромышленных объединений.

Для выполнения этой цели Сибирская Аграрная Группа ставим перед собой следующие задачи в области качества:

· Повышение качества прогнозирования требований потребителя (рынка) и их реализация при проектировании и производстве продукции.

· Разработка, развитие и внедрение современных методов управления, в том числе на базе международных стандартов ISO серии 9000, с целью повышения эффективности работы предприятий Общества.

· Непрерывное совершенствование сервиса дистрибьюции для расширения рынка сбыта мясопродукции.

· Непрерывное совершенствование мясопереработки с использованием передовых технологий глубокой переработки мясного сырья, гарантирующих нашему потребителю доступную цену, стабильное качество, вкусность и безопасность готовой продукции.

· Непрерывное совершенствование свиноводства на базе собственного растениеводства и производства комбикормов с использованием новейших технологий, достижений науки и техники, гарантирующих высокую эффективность, стабильный уровень качества и потребительскую ценность мясного сырья.

Руководство предприятия выбрало верную стратегию в достижении своей цели: ежегодно Сибирская Аграрная Группа строит новые животноводческие комплексы и мясоперерабатывающие предприятия, реконструирует уже имеющиеся производственные мощности и увеличивает рыночные доли по всем направлениям деятельности компании.Комплексная стратегия достижения Сибирской Аграрной Группой статуса "№1" в глазах потребителей на российском рынке включает в себя постоянную работу по следующим направлениям:

· полная производственная безопасность производимых и реализуемых компанией продуктов питания;

· постоянное совершенствование качества и вкуса продукции;

· удовлетворение потребительского спроса различных групп населения путем постоянного управления ассортиментом предлагаемой продукции;

· внимательное отношение к ценовой политике компании, главной целью которой является обеспечение экономической доступности продуктов питания всем группам населения.

Миссия предприятия - улучшать жизнь людей, выпуская вкусные и гарантированно безопасные для здоровья продукты питания, экономя силы и время человека на приготовление пищи. Сибирская Аграрная Группа

Рассматривая лидерство в области инноваций и технологий как одно из ключевых конкурентных преимуществ, руководство Сибирской Аграрной Группы ежегодно инвестирует крупные средства в строительство и покупку новых предприятий, а также в реконструкцию старых производственных мощностей. Все предприятия оснащаются современным оборудованием, работающим по передовым мировым технологиям.

На данный момент приоритетным направлением деятельности Сибирской Аграрной Группы является строительство в Свердловской области большого агропромышленного объединения, которое включает в себя свиноводческий комплекс, мясокомбинат, колбасную фабрику и растениеводческие предприятия. Таким образом, в Свердловской области будет создан современный высокотехнологичный комплекс по производству и переработке мяса, который обеспечит мясоперерабатывающие предприятия качественным сырьем, а потребителей - мясопродуктами на любой вкус.

Основные активы «Сибирской Аграрной Группы» -- свинокомплексы. По итогам 2009 года ЗАО «Аграрная Группа»заняло 7-е место в России по объемам производства свинины в убойном весе.В 2007 году подвергся масштабной реконструкции свинокомплекс «Томский» в Томской области, увеличив после этого поголовье животных на 40% и производственные мощности на 25%. Максимальная производственная мощность «Томского», который также имеет статус селекционно-гибридного центра, -- 175 тыс. голов единовременного содержания и 30 тыс. тонн свинины в год. В 2009 году начал собственное производство новейший современный свинокомплекс «Уральский». Рассчитанный на содержание 125 тыс. голов животных и производство 25 тыс. тонн свинины в живом весе в год, комплекс выйдет на запланированные мощности уже в третьем квартале 2010 года.-- В России в целом не так много современных высокотехнологичных комплексов, подобных этому, -- отмечает генеральный директор ЗАО «Аграрная Группа» Андрей Тютюшев. -- Это предприятие -- крупнейший животноводческий проект на Урале. Я искренне горжусь этим нашим проектом и уверен, что мы будем использовать наработанный опыт для строительства новых объектов. Опыт возведения свинокомплексов европейского уровня уже позволил «Сибирской Аграрной Группе» завоевать авторитет в профессиональной среде. У компании существует ряд предложений от разных регионов. Проект строительства свинокомплекса «Восточно-Сибирский» на сегодняшний день находится в стадии переговоров с инвесторами. Он уже одобрен Минсельхозом России, получил поддержку Правительства Республики Бурятия и Народного Хурала в виде предоставления госгарантии республики, а также рекомендован банкам к финансированию.

Животноводство -- еще одно из направлений деятельности холдинга. Мясное и молочное животноводство сосредоточено на территории Томской области. Холдинг содержит самое большое в Томской области дойное стадо, в 2009 году здесь наметилась тенденция получения рекордных надоев. Как и во всей стране в целом -- а в особенности в условиях сибирского климата, -- самоокупаемость этого проекта уже является большим плюсом. Для «Сибирской Аграрной Группы» собственные фермы являются поставщиками молока для двух молокоперерабатывающих заводов. Один из них -- Северский городской молочный завод -- начал выпуск продукции в мае текущего года после проведенной здесь масштабной реконструкции и модернизации производства. Кормами для животных компания также на треть обеспечивает себя самостоятельно. Здесь же, в Томской области, находится 21 тыс. га полей, на которых выращиваются зерновые и кормовые культуры. Возделывание земли на Урале -- тоже одна из ближайших задач холдинга, тем более что земля в распоряжении компании уже есть в достаточном количестве.-- Обеспечивать свои производства кормами более чем на треть нам уже невыгодно, -- рассказывает исполнительный директор холдинга «Сибирская Аграрная Группа» Руслан Гурьев.-- Томская область -- зона рискованного земледелия, и поэтому мы сохраняем пропорцию ввозимых и производимых кормов на оптимальном уровне. В структуре холдинга также комбикормовый завод, рассчитанный на производство 7 тысяч тонн продукции в месяц, который поставляет корма не только фермам «Сибирской Аграрной Группы», но и на другие животноводческие и птицеводческие предприятия региона.

Завершающим звеном цепочки является фирменная розница компании сеть магазинов «Мясной ряд», представленная в Томской области и Красноярском крае и состоящая из 71 магазина с единым стандартизированным обслуживанием и собственной концепцией продаж, что, несомненно, работает на повышение посещаемости и, соответственно, на рост выручки по фирменной рознице.

Стратегия развития компании:

Стратегия развития - вертикальная интеграция - интегрирование продуктов последовательного технологического процесса при едином управлении всей вертикалью бизнесов.

1. Вертикальная интеграция бизнесов в сельском хозяйстве - это мировая тенденция.

2. Вертикально интегрированная конфигурация (ВИК) - это защита от межотраслевой нестабильности

· Зависимость только от собственной себестоимости производства, а не от рыночных колебаний, т. к. предшествующий элемент технологической цепи составляет не менее 60-70% стоимости следующего в цепи продукта

· Обеспечение сырьевой безопасности

3. ВИК конфигурация - это синергетический эффект управления

· Более мощная защита от конкуренции, которая возникает только на конечном продукте - подушка рентабельности

· Абсолютный контроль конечного продукта по всей технологической цепочке

· Стандартизация управления всей вертикалью

Стратегия развития есть интеграция стратегий

1. Стратегия развития управления

· Создание и сбалансированное развитие систем управления

· Технологическое обеспечение управления (корпоративная информационная система)

· Привлечение, удержание и развитие персонала в соответствии с постоянно возрастающими требованиями рыночной экономики

- Система социальной поддержки

- Система обучения и развития персонала

- Развитие систем мотивации персонала компании

- Развитие корпоративной культуры

Стратегия сбалансированного развития основных бизнесов, входящих в бизнес-цепочку

Мясопереработка

- Изменение структуры производства: от традиционного набора продуктов к инновационным полуфабрикатам

- Изменение качественных характеристик конечного продукта: от замороженного продукта к охлажденному

- Рост объемов производства и продаж колбас и полуфабрикатов

Свиноводство

- Рост производства мяса за счет реконструкции имеющихся и ввода новых мощностей

- Полный переход на новую генетику и новые технологии выращивания

Убой

- Обеспечение потребностей свиноводства в мощностях по убою

- Изменение качественной структуры производства мяса от мяса на кости в полутушах к блочному кусковому полуфабрикату, от замороженного к охлажденному

Растениеводство и производство кормов

- Инвестиции в плодородие почв

- Техническое перевооружение

- Изменение технологии выращивания

- Средства защиты растений

- Сортообновление

Создание на базе Томской области типовых бизнес-ячеек для тиражирования за пределами Томской области

Рост ВИК бизнеса ЗАО «Аграрная Группа» до общероссийских масштабов

· Рост доли рынка в СФО

· Значительное укрепление позиции на рынках Сибири и Урала

· Развитие сети сбыта Сибирская Аграрная Группа, URL: http://www.sibagrogroup.ru/company/

Производство и продукция Сибирской Аграрной Группы:

Качество продукции - лучшая визитная карточка любого предприятия.

"Сибирская Аграрная Группа" контролирует качество своей продукции на всех этапах производства. Реализуя принцип "от вил до вилки"(«От вил до вилки» -- слоган, который максимально точно описывает всю структуру бизнеса «Сибирской Аграрной Группы». Все этапы сельскохозяйственного производства -- от производства кормов до продажи готовой продукции -- выстроены в компании в единую цепочку ), компания гарантирует своим покупателям качество и вкус самого высокого уровня. Компания заботится о своих покупателях, стремясь удовлетворить все их запросы. Именно поэтому ассортимент продукции постоянно пополняется новыми колбасами, деликатесами, полуфабрикатами. В этом разнообразии каждый потребитель найдет продукт, который соответствовал бы его вкусам и доходам.

В Сибирском регионе «Аграрная Группа» известна в большей мере за счет своих брендов, под которыми продукция мясопереработки поставляется в восемь российских регионов:

· «Свинокомплекс Томский» -- колбасные изделия; мясные деликатесы; рубленые, тестовые полуфабрикаты.

· «Томскмясо» -- колбасные изделия; мясные деликатесы; рубленые, тестовые полуфабрикаты; охлажденное мясо.

· «Дорогомиловские колбасы и деликатесы» -- мясные деликатесы; сырокопченые, полукопченые, вареные и варено-копченые колбасы; ветчины деликатесного класса; сосиски, сардельки, шпикачки.

· «Бутербродница» -- вареные, полукопченые колбасы; ветчины.

· «Царские коптильни» -- вареные, полукопченые колбасы; ветчины.

· «Жарька-Варька» -- мясные полуфабрикаты в тесте и рубленые полуфабрикаты.

· «Деревенское молочко» -- молоко; кисло-молочные продукты (кефир, сметана, творог); масло; плавленые сырки; напитки на основе сыворотки.

· «ПоварЁшка» -- мясные полуфабрикаты: котлеты, пельмени, вареники.

· «Старая ратуша» -- нефильтрованное, непастеризованное пиво, квас.

Работа компании строится на следующих принципах:

1. Максимально удовлетворять потребителя нашей продукции ее качеством и стоимостью, а дистрибьюторов нашей продукции - сервисом.

2. Создавать условия для продвижения достойных, каждого человека воспринимать как личность со своими достоинствами и заслугами.

3. Вовлекать работников в управление качеством, мотивировать любые идеи и предложения, направленные на непрерывное совершенствование всех сфер деятельности Общества, повышать осведомленность коллектива о работе предприятий Общества, устанавливать ответственность за качество.

4. Создавать условия для технологического совершенствования, быстрого развития и гибкости в процессе модернизации производства, предупреждения появления любого несоответствия во всех процессах и технологиях.

5. Обеспечивать эффективное взаимодействие с партнерами: поставщиками и подрядчиками и другими заинтересованными сторонами посредством вовлечения их в процесс постоянного улучшения качества.

6. Отвечать не только за безопасность нашего продукта для потребителя, но и за безопасность нашего способа производства для общества в целом.

Руководство берет на себя ответственность определять и неуклонно совершенствовать Политику в области качества, обеспечивать эффективное распределение финансовых и материальных и иных ресурсов, необходимых для реализации Политики в области качества.

3.2 Деятельность компании в период финансового кризиса 2008 года

Мировой экономический кризис 2008 года затронул многие области деятельности разных предприятий, некоторые из них оказались не способными пережить его и объявили себя банкротами. Почему же холдинг «Сибирская Аграрная Группа» избежал банкротства и продолжает функционировать дальше? Рассмотрим этот вопрос подробнее.

25 декабря 2008 года правительственная комиссия по повышению устойчивости развития российской экономики утвердила перечень системообразующих организаций, имеющих стратегическое значение.

Данный перечень утверждается Правительственной Комиссией по повышению устойчивости развития российской экономики, не является исчерпывающим и может корректироваться.

Для обеспечения постоянного мониторинга финансово-экономической и социальной ситуации соответствующие министерства будут создавать рабочие группы при Комиссии по повышению устойчивого развития экономики с участием представителей Министерства экономического развития, Министерства финансов, Министерства регионального развития, банка-партнера (Сбербанк, ВЭБ, ВТБ, Газпромбанк и другие кредитные организации), администрации соответствующего региона и менеджмента предприятия. По итогам мониторинга рабочая группа будет принимать либо план по оздоровлению компании, либо решение о продолжении мониторинга. Включение организации в указанный перечень не является гарантией финансовой поддержки. Главная задача работы с такими компаниями - поддержание их устойчивости, используя не только кредитные инструменты, но и другие меры, такие как государственные гарантии, субсидирование процентных ставок, реструктуризация налоговой задолженности, государственный заказ, таможенно-тарифная политика и т.д. Кроме этого, при необходимости, будут минимизироваться негативные социально-экономические последствия от прекращения деятельности таких предприятий. http://www.government.ru/archive/archive/2008/12/25/943415.htm

АО "Сибирская аграрная группа" в 2008 году получило государственную финансовую помощь в сумме свыше 400 млн рублей, сообщил генеральный директор компании Андрей Тютюшев на пресс конференции во вторник в пресс-центре агентства "Интерфакс-Сибирь" в Томске.

"В рамках реализуемых программ господдержки по Уралу и Сибири "Сибирская аграрная группа" получает из федерального и региональных бюджетов субсидии на компенсацию процентной ставки по привлеченным инвестиционным кредитам в пределах ставки рефинансирования; компенсацию затрат на приобретение минеральных удобрений при производстве зерновых культур; субсидии на производство молока", - уточнил генеральный директор «Сибирской Аграрной Группы» Тютюшев. В декабре прошлого года, напомнил А. ютюшев, правительство России включило "Сибирскую аграрную группу" в список системообразующих предприятий, которые в приоритетном порядке получат государственную поддержку в условия финансового кризиса 2008 года. "Первое, что мы получили - это ужесточение контроля со стороны проверяющих органов и вынуждены были отвлечь достаточно большие силы на выполнение различных предписаний. Но какое-то движение все равно происходит: собираются комиссии, обсуждаются темы, мы высказываем в ответ свои предложения. Так все это длится около полугода", - констатировал генеральный директор Сибирской Аграрной Группы.

А.Тютюшев пояснил, что основные предложения, которые компания обсуждает с представителями государства, заключаются в приоритетной финансовой поддержке хорошо проработанных инвестиционных проектов - строительства фермы КРС в Томской области и развития мясоперерабатывающих производств на Урале. Интерфакс-Россия, URL: http://interfax-russia.ru/

Несмотря на последствия финансового кризиса, Сибирская Аграрная Группа завершила 2008 год с ростом чистой прибыли почти в два раза по сравнению с 2007 годом. 2008 год для Сибирской аграрной группы стал, наверное, самым плодотворным и, с точки зрения финансовой деятельности, весьма успешным.

Сегодня «Сибирская Аграрная Группа» делает упор на развитии современных производственных мощностей. Именно по этому принципу строятся планы дальнейшей инвестиционной деятельности. Корректировка инвестиций // Эксперт Сибирь. - 2009. - №19 Два крупных не только по региональным, но и по федеральным меркам проекта готова реализовать «Сибирская Аграрная Группа» уже в ближайшие несколько лет. Проект строительства двух современных, автоматизированных молочных ферм крупнорогатого скота позволит существенно сократить дефицит молочного сырья в Томском регионе. Второй проект -- строительство современного генетического комплекса по селекции и воспроизведению свиных пород «первых линий» -- чистопородных животных -- даст новую генетическую основу для племенного стада по всем свинокомплексам компании, а в перспективе -- для свиноводческих предприятий России в целом.

В стране на сегодняшний день существует всего один такой центр.-- В России селекция животных «первых линий» не проводится уже несколько десятилетий, -- отмечает Андрей Тютюшев. -- Животных для племенного разведения, причем даже не «первых», а «вторых» линий, мы завозим из Европы. Мы хотим слезть с западной «генетической иглы» и создать, по сути, единственное в стране современное предприятие по разведению чистопородных животных. Кроме того, в компании делают ставку на собственный инновационный проект переработки биологических отходов, который будет запущен на базе обновленного мясокомбината в Томске. В результате утилизации отходов по запатентованной технологии «Сибирская Аграрная Группа» сможет получать на выходе три вида топлива -- синтетическое углеводородное топливо, сходное по составу с нефтью, биогаз и угольную крошку, еще раз подтверждая свой статус компании с полностью замкнутым циклом производства.

Заключение

В мировом бизнесе на сегодняшний день основную роль играют транснациональные корпорации. Глобализация бизнеса берет свое начало с конца XIX века, когда набирали мощь национальные корпорации (американские тресты). Несмотря на стремление государств сохранить конкуренцию на внутреннем рынке, бизнес всегда стремился к укрупнению и расширению, поглощая своих конкурентов, поставщиков, потребителей, вторгаясь в другие отрасли, финансовые сферы. Практически весь XX век прошел под знаком перерастания национальных корпораций в транснациональные.

К концу XX века этот процесс приобрел еще более глобальный характер, когда объединения стали протекать между крупнейшими мировыми компаниями. Не менее глобальные объединения протекали и в других отраслях - авиационной, машиностроительной, металлургической и т.д.

На современном этапе развития российской экономики также наблюдается активизация интеграционных процессов на основе формирования холдинговых компаний в различных отраслях промышленности. Особенно ярко это проявляется в топливно-энергетическом, металлургическом комплексах, а так же в тяжелом машиностроении и химической промышленности.

Цель данной курсовой работы была исследовать деятельность холдингов в России, но сделать это оказалось не так просто, и прежде всего дело в том, что российские холдинговые структуры законодательно не закреплены и понятия «холдинг» или «холдинговая компания» не регулируются. В настоящее время в Российской Федерации можно создать холдинг (такой холдинг не будет рассматриваться как единая структура, за исключением банковских холдингов). Ярким примером является вертикально интегрированный агропромышленный холдинг Сибирская Аграрная Группа.

ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» является сильным игроком на рынке производителей мясной продукции сибирского федерального округа, одним из крупнейших предприятий Томска и Томской области. Компания занимает второе место в России по поголовью и производству свинины. Продукция Сибирской Аграрной Группы присутствует уже на рынках Томской, Новосибирской, Омской, Свердловской областей, Красноярского края, Барнаула. Но компания не собирается останавливаться на достигнутом. Главной стратегической целью холдинга является становление закрытого акционерного общества «Сибирская Аграрная Группа» как лидера среди ведущих Российских агропромышленных компаний, посредством строительства новых животноводческих комплексов и мясоперерабатывающих предприятий, реконструкций имеющихся производственных мощностей и увеличения рыночной доли по всем направлениям деятельности компании.

холдинг финансовый компания

Список используемой литературы

1. Галичий С. Проблемы холдингового законодательства // Рынок ценных бумаг. - 2006.

2. Евстигнеева Т. Человек может реализоваться только в том, что ему интересно // Управление персоналом. - 2010. - №9. - С.14-15.

3. Кулагин М.И. Государственно-монополистический капитализм и юридическое лицо. М.: Статут, 1987, 176 с.

4. Мирецкая Е. От вил до вилки // Персона Грата. - 2010. - №9. - С.22-23.

5. Осипов А. Интервью: Андрей Тютюшев «Мы всегда стремимся бежать чуть быстрее» // Агроинвестор. - 2008. №

6. Покровский И.А. Основные проблемы гражданского права.- М.:Статут, 2009, 352 с.

7. Свиридова О. Агробизнес: причины и следствия // Эксперт Сибирь. - 2008. - №50

8. Семенов А.С. Руководство дочерними компаниями в холдинге через механизмы корпоративного управления//Консалтинговая группа «Лекс»

9. Сиротина Т.А. Современный англо-русский русско-английский словарь. - М.:Бао-пресс,2005, 799 с.

10. Трофимова Ж. Бой с «тенью» // Российская бизнес-газета. - 2007. - №602

11. Хренова Д. Интервью: Андрей Тютюшев» Я всегда стремился создавать что-либо сам» // Персона Грата. - 2010. - №9. - С.14-21.

12. Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление [Электронный ресурс]

13. Гражданский кодекс РФ [Электронный ресурс].

14. Действующий текст акта Шермана [Электронный ресурс]. -

15. Закон 1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» [Электронный ресурс]

16. Инвестиционный паспорт Томской области [Электронный ресурс]. -

17. Интернет-портал правительства РФ [Электронный ресурс].

18. Интерфакс-Россия [Электронный ресурс].

19. Информационно-аналитический портал администрации Томской

20. Корректировка инвестиций // Эксперт Сибирь. - 2009. - №19

21. Сибирская Аграрная Группа: официальный сайт группы

22. Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. N 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий»

23. Федеральный закон «Об АО» [Электронный ресурс]

24. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности»

25. Федеральный закон Российской Федерации «О защите конкуренции»

26. Экономический словарь

Приложение 1

Холдинг с вертикальной интеграцией

Размещено на Allbest.ru

...