Методи підвищення продуктивності праці на прикладі ЗАТ ГОФ "Краснолуцька"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДВНЗ «ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Управління якістю»

ДИПЛОМНА РОБОТА

Тема: «Методи підвищення продуктивності праці на прикладі ЗАТ ГОФ «Краснолуцька»

Донецьк-2011 р.

РЕФЕРАТ

Дипломна робота сторінок, 6 рисунків, 10 таблиць.

Об'єкт дослідження - вуглехімічна лабораторія ЗАТ ГОФ «Краснолуцька».

Мета роботи - обрати з існуючих методів підвищення продуктивності праці найбільш ефективний для вуглехімічної лабораторії ЗАТ ГОФ «Краснолуцька» та розробити заходи для його впровадження.

В результаті роботи обрана як метод підвищення праці у вуглехімічній лабораторії система «5S», розроблені заходи, порядок впровадження та функціонування системи, метод розрахунку ефективності функціонування .

СИСТЕМА «5S», РОБОЧЕ МІСЦЕ, ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ, ВДОСКОНАЛЕННЯ, ЛАБОРАТОРІЯ, ІНСТРМЕНТИ, ПОРЯДОК.

п'ять сигм продуктивність праця лабораторія

ЗМІСТ

РЕФЕРАТ

ВСТУП

1. СУЧАСНИЙ СТАН І ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ ГЗФ "Краснолуцька"

1.1 Історія ЗАТ ГЗФ "Краснолуцька"

1.2 Вуглехімічна лабораторія ЗАТ ГОФ « Краснолуцька»

2. МЕТОДИ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ

2.1 Існуючі методи підвищення продуктивності

2.2 Сутність системи «5S»

2.3 Основні цілі системи «5 S»

2.4 Причини впровадження системи «5S» на підприємстві

2.5 Принципи 5 S

2.6 Переваги впровадження ситеми 5S

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ДЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ «5S»

3.1 Приклади застосування системи «5S» за кордоном та в Україні

3.2 Порядок впровадження та функціонування «5S» на ЗАТ ГОФ «Краснолуцька»

3.3 Оцінка ефективності функціонування «5S» у вуглехімічній лабораторії ЗАТ ГОФ « Краснолуцька»

ВСТУП

Мета будь-якого підприємства - отримання максимального прибутку. Для досягнення цієї цілі потрібно зробити цілий комплекс заходів.

Одним з цих найважливіших заходів є підвищення продуктивності праці.

Існує досить велика кількість методів підвищення продуктивності праці. Деякі з них потребують великих матеріальних затрат, інші вимагають багато розрахунків, діаграм, досліджень.

Метою дипломної роботи є обрати та запропонувати методи підвищення продуктивності праці для вуглехімічної лабораторії ЗАТ ГОФ «Краснолуцька».

Об'єктом дипломної роботи є вуглехімічна лабораторія ЗАТ ГОФ «Краснолуцька».

Гірничозбагачувальна фабрика «Краснолуцька» - одне з лідируючих регіональних підприємств галузі. Потужність фабрики складає біля 1млн тонн в рік.

Технологічний комплекс представлений об'єктами основного, допоміжного виробництва і обслуговуючого призначення. Забезпечується безперервний виробничий процес з неповним циклом збагачення глибиною до 100 мм методом відсадження.

В результаті переробки утворюється вугілля марки АКО (25-100мм), АМ(13-25), АС(6-13), АШ(0-6мм), АШоб (0-6мм).

Сировинна база формується шляхом залучення вугілля на переробку на умовах давальницької сировини, а також за рахунок покупки власної вугільної сировини.

Для досягнення мети дипломного проекту поставлені такі задачі: розглянути структуру та діяльність підприємства, детально ознайомитися з роботою вуглехімічної лабораторії ЗАТ ГОФ «Краснолуцька», вивчити методи підвищення продуктивності праці, обрати метод для даного підприємства, проаналізувати суть системи «5S», її основні цілі, переваги; розглянути приклади застосування «5S» за кордоном та в Україні, розробити порядок впровадження та функціонування системи «5S» вуглехімічної лабораторії ЗАТ ГОФ «Краснолуцька», обрати метод оцінки функціонування системи «5S» в лабораторії. Останньою задачею є зробити висновки щодо зробленої роботи.

1. СУЧАСНИЙ СТАН І ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ ГЗФ "Краснолуцька"

1.1 Історія ЗАТ ГЗФ "Краснолуцька"

Гірничозбагачувальна фабрика «Краснолуцька» введена в експлуатацію 1938 року для збагачення вугілля шахти "Краснолуцька". "Ален - Гарсия" (США) і Южшахтопроект створювали проект і здійснювали будівництво комплексу.

В період війни фабрика була зруйнована. Переживши довгий період відновлення, підприємство знову було введене в експлуатацію у 1951 році. Вже в 1961 році була здійснена модернізація виробництва.

У 1968 на фабриці були побудовані яма привозного вугілля з фронтом розвантаження на 2 люки ж.д. вагону і конвеєрну галерею передачі привозного вугілля в подрібнювально-сортувальне відділення. Після цього довгий період виробничий комплекс не оснащувався і не модернізувався.

У перебудовний період стабільність функціонування фабрики була порушена, що спричинило скорочення робочих місць, загальний занепад виробництва. До моменту утворення ЗАТ ГОФ «Краснолуцька», (державна реєстрація Суспільства здійснена 17 вересня 2002г. Краснолуцьким виконкомом), основні технологічні машини і устаткування знаходилися в зношеному стані і вимагали поточного ремонту. Була зроблена реконструкція і відновлення технологічного комплексу фабрики.

У 2003 році була розроблена і впроваджена програма «Технічне переоснащення і впровадження прогресивних технологій на ГОФ «Краснолуцька». Здійснення цієї програми дозволило підприємству вийти на лідируючі позиції в регіоні, збільшити кількість робочих місць на 30%.

У листопаді 2009 року ЗАТ ГОФ «Краснолуцька» вперше впровадила нове технологічне устаткування - гидросайзер для збагачення вугілля марки антрацит.

Гидросайзер разом з гідроциклонами, вібраційним дуговим ситом і центрифугою дає можливість ефективно отримати вихід низкозольного і сухого вугільного концентрату (50 тонн концентрату в годину), глибина збагачення до 100 мм, що дозволило фабриці вийти на якісно новий рівень виробництва.

На даний момент гидросайзер підключений до одного з двох виробничих ланцюжків фабрики, але в найближчому майбутньому планується підключити його і до другого виробничого ланцюга, забезпечивши тим самим максимальну продуктивність нового устаткування.

ЗАТ ГОФ «Краснолуцька» вже зараз може запропонувати вугілля вищої якості українському і зарубіжному споживачеві.

Гірничо-збагачувальна фабрика «Краснолуцька» - одне з лідируючих регіональних підприємств галузі. Потужність фабрики складає біля 1млн тонн в рік.

Технологічний комплекс представлений об'єктами основного, допоміжного виробництва і обслуговуючого призначення. Забезпечується безперервний виробничий процес з неповним циклом збагачення завглибшки до 6 мм методом відсадження.

В результаті переробки утворюється вугілля марки АКО (25-100мм), АМ(13-25), АС(6-13), АШ(0-6мм), АШоб (0-6мм).

Сировинна база формується шляхом залучення вугілля на переробку на умовах давальницької сировини, а також за рахунок купівлі власної вугільної сировини. Уся продукція ЗАТ ГОФ «Краснолуцька» сертифікована Інститутом УкрНІІ Вуглезбагачення - «Сертифікат генетичних, технологічних і якісних характеристик». Продукти збагачення відповідають технічним умовам і нормам показників якості. Підприємство має тверді позиції на вітчизняному ринку вуглепрому і значний досвід експортних постачань вугільної продукції в країни Східної Європи.



Рисунок 1.1 - ЗАТ ГОФ «Краснолуцька»

Сьогодні підприємство успішно функціонує, обсяги виробництва стабільно збільшуються. ГОФ "Краснолуцька» активно освоює вітчизняний ринок, встигла зарекомендувати себе серйозним експортером в процесі співпраці з країнам Східної Європи.

ЗАТ ГОФ «Краснолуцькая» є закритим акціонерним підприємством, очолює яку Голова наглядової ради. Керівником на місці є Голова правління, що вирішує усі виробничі питання, питання щодо прийняття на роботу і звільнення, координує процесс правління. Далі організаційна структура розділяється на 4 гілки: служба головного інженера, дирекція по виробництву, комерційний відділ, фінансово-економічний відділ.В цілому штат інженерно-технічних робітників складає 93 людини.

1.2 Вуглехімічна лабораторія ЗАТ ГОФ «Краснолуцька»

Вуглехімічна лабораторія (ВХЛ) ЗАТ ГОФ " Краснолуцька" є окремим структурним підрозділом ЗАТ ГОФ " Краснолуцька ".

Лабораторія очолюється завідувачем, який знаходиться в підпорядкуванні Голови правління. Призначення і звільнення з посади завідувача дослідницької лабораторії виконує Голова правління у встановленому законодавством порядку.

У своїй діяльності лабораторія керується чинним Законодавством України, організаційними і методичними документами Держстандарту.

Організація і проведення випробувань продукції, аналіз і оформлення їх результатів знаходиться в компетенції хімічної лабораторії.

Прийом і звільнення працівників лабораторії і встановлення ним посадових окладів здійснює Голова правління ЗАТ ГОФ «Краснолуцька».

Розподіл обов'язків між працівниками і затвердження посадових інструкцій виконує Голова правління ЗАТ ГОФ «Краснолуцька».

Штати лабораторії укомплектовуються фахівцями, що мають відповідну освіту, професійну підготовку, кваліфікацію і досвід проведення випробувань. Їх функції і обов'язки, права і відповідальність встановлюються посадовими інструкціями. Співробітники допускаються до роботи після атестації на відповідність посади. Вуглехімічна лабораторія розроблює систему управління якістю. Лабораторія проводить виміри складу і властивостей вугілля марки А і продуктів його переробки.

Функції УХЛ :

- підготовка і проведення вимірів в заявленій області;

- забезпечення необхідної точності, об'єктивності і результатів вимірів і випробувань;

-разработка і виконання організаційних, технічних і інших методів по удосконаленню метрологічному забезпеченню робіт в зоні дії відповідно до системи забезпечення якості УХЛ.

Хімічна лабораторія має право:

- виконувати виміру в області розширення державного метрологічного нагляду;

- брати участь в проведенні контрольних і арбітражних вимірах;

- виконувати порівняльні виміри з іншими атестованими лабораторіями;

- брати участь в перевірці діяльності інших атестованих лабораторій.

Вуглехімічна лабораторія зобов'язана:

- дотримуватися вимог нормативно-правових актів і нормативних документів по метрології, відповідно до яких була аттестована лабораторія;

- негайно інформувати орган по атестації про будь-які обставини, що заважають виконувати роботу в області атестації;

- забезпечувати облік і оперативний розгляд скарг заявників метрологічних служб;

- забезпечувати повноту, достовірність, об'єктивність досліджень і необхідну достовірність і точність вимірів;

- дотримуватися встановлених термінів проведення випробувань;

- підтримувати в належному стані засоби вимірювальної техніки, допоміжне устаткування і пристосування, своєчасно забезпечувати його перевірку, калібрування, атестацію, ремонтний - технічне обслуговування.

Організаційна структура ВХЛ приведена на рис. 1.2

Рисунок 1.2 - Організаційна структура вуглехімічної лабораторії ЗАТ ГОФ «Краснолуцька»

2. МЕТОДИ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ

2.1 Існуючі методи підвищення продуктивності

Для кожного успішного підприємства дуже важливо окрім отримання прибутку, виготовлення якісної продукції підвищити продуктивність праці. В сучасній практиці існує декілька методів підвищення праці. Всі вони дуже різноманітні й мають свої особливості. Розглянемо найбільш популярні.

1. Точно вчасно (Just-in-time - JIT) - система виробництва, орієнтована на попит подальшою операцією процесу попередньої операції.

Система точно вчасно створена в Японії в кінці 50-х рр. ХХ століття, найуспішніше працює в системі TQM.

Використання системи точне вчасно веде до значного скорочення матеріально-виробничих запасів і вищої реакції споживачів.

Мета системи - постійне поліпшення якості і надійності процесу при мінімізації часу від моменту здобуття замовлення до його виконання, мінімізації витрат від браку і мінімізації необхідних площ.

Суть системи точно вчасно полягає в тому, що всі невживані протягом якогось часу запаси є непродуктивними витратами і складають витрати виробництва. Система забезпечує виробництво необхідних деталей в потрібний час і в потрібній кількості.

Система точно вчасно є системою що «витягує». Концепція «витягаючої» системи означає, що все робити слід лише в тій кількості, з тією якістю і у той час, яке потрібне безпосередньо вашим споживачам. «Витягуюча» система - це така організація процесу, коли подальша стадія виробництва «витягує» все необхідне з попередньої стадії в потрібний момент часу і в потрібній кількості.

2. Метод «Шість сігм». Мета методу - підвищення рентабельності всіх видів діяльності в результаті досягнення рівня дефектності не більше 3,4 дефекту на мільйон виробів (можливостей).

Суть методу «Шість Сигм» (Six Sigma) - це систематизована сукупність інструментів, що дозволяють:

- виявляти потенційні дефекти, які можуть виникнути при вживанні продукції або наданні послуг;

- виявляти потенційні дефекти, які можуть виникнути при вживанні продукції або наданні послуг;

- виробляти дії з усунення цих причин.

Шість Сигм» забезпечує максимальну вартість компанії і максимальну цінність її продукції і послуг для споживачів

Переваги методу - вимушує персонал організації заново вивчити способи виконання робіт, а не просто відлагодити існуючі системи; використовувані в методології статистичні методи і методи підвищення якості зв'язали між собою, що забезпечує простоту проведення і ефективність аналізу.

У методології «Шість Сигм» упускаються такі можливості для поліпшення процесу, як скорочення непродуктивної діяльності, зниження часу чекання, зменшення запасів і транспортних витрат, оптимізація робочих місць і ін.[ 1]

3.Мережеве планування - метод управління, заснований на використанні математичного апарату теорії графів і системного підходу для відображення і алгоритмізації комплексів взаємозв'язаних робіт, дій або заходів для досягнення чітко поставленої мети.

Найбільш відомі практично одночасно і незалежно розроблені метод критичної дороги - МКП і метод оцінки і передивляється планів - PERT.

Застосовуються для оптимізації планування і управління складними розгалуженими комплексами робіт, що вимагають участі великого числа виконавців і витрат обмежених ресурсів.

Основна мета мережевого планерування - скорочення до мінімуму тривалості проекту. Завдання мережевого планування полягає в тому, аби графічно, наочно і системно відображувати і оптимізувати послідовність і взаємозалежність робіт, дій або заходів, що забезпечують своєчасне і планомірне досягнення кінцевої мети. Для відображення і алгоритмізації тих або інших дій або ситуацій використовуються економіко-математичні моделі, які прийнято називати мережевими моделями, прості з них - мережеві графіки. За допомогою мережевої моделі керівник робіт або операції має можливість системно і масштабно представляти весь хід робіт або оперативних заходів, управляти процесом їх здійснення, а також маневрувати ресурсами. Найбільш поширеними напрямами вживання мережевого планерування є:

- цільові науково-дослідні і проектно-конструкторські розробки складних об'єктів, машин і установок, в створенні яких беруть участь багато підприємств і організації;

- планування і управління основною діяльністю розробляючих організацій;

- планування комплексу робіт з підготовки і освоєння виробництва нових видів промислової продукції;

- планування підготовки і перепідготовки кадрів, перевірка виконання прийнятих рішень, організація комплексної перевірки діяльності підприємств, об'єднань, будівельно-монтажних організацій і установ.

Використання методів мережевого планерування сприяє скороченню термінів створення нових об'єктів на 15-20%, забезпеченню раціонального використання трудових ресурсів і техніки.

4. АВС - аналіз (ABC-Analysis) - інструмент підготовки і ухвалення рішення.

Може застосовуватися практично в будь-яких областях діяльності.

Мета - виявлення проблем, що підлягають першочерговому рішенню, шляхом ранжирування їх пріоритетності.

Суть методу - інструмент, що дозволяє виявити і відображувати проблеми, встановити основні чинники, з яких потрібно починати діяти, і розподілити зусилля з метою ефективного дозволу цих проблем.

АВС-анализ заснований на діленні сукупності потенційних чинників (ознак) на групи по питомій вазі тієї або іншої проблеми. Число груп при проведенні АВС-анализа може бути будь-яким, але найбільше поширення отримало ділення даної сукупності на три групи: А, В і З (75 : 20 : 5), чим і обумовлена назва методу, відомого за кордоном як ABC-Analysis.

Одним з варіантів графічної інтерпретації методу АВС-анализа є діаграма Парето. АВС-анализ базується на принципі Парето, яке означає, що 20% зусиль дають 80% результату, а останні 80% зусиль - лише 20% результату.

5. FAST (Методика системного аналізу функцій) - один з найбільш сильних і простих інструментів аналізу і класифікації функцій.

Методика FAST не гарантує вирішення проблеми в тому сенсі, що її вживання виявить очевидне рішення, але вона ідентифікує необхідні характеристики проблеми, логічно вибудовує їх і стимулює процес мислення, що наводить до кращого розуміння аналітичного процесу, осяяння і висунення ідей по здійсненню цих функцій.

Мета - виявлення виражених у функціональній формі істотні рис і ознак даної проблеми, розташування їх в певній логічній послідовності і стимулювання пошуку найбільш ефективних способів здійснення функцій.

Суть методу - впорядкований спосіб мислення, що дозволяє зрозуміти і виразити у функціональній формі єство предметів.

Інструментом стимулювання процесу творчого мислення і засобом вирішення завдань є діаграма FAST, яка:

- відображає істоту функцій (тобто завдання і проблеми) і дозволяє формалізувати прийоми функціонального підходу;

- дозволяє перевірити правильність проведеної класифікації і прийнятих формулювань;

- дає можливість виявлення взаємозв'язку між функціями;

- дозволяє швидко виявляти ті функціональні зони, в яких закладені найбільші резерви зниження витрат;

- дозволяє встановлювати розуміння між фахівцями різного профілю.

6. Система «5S» - це система створення комплексного якісного середовища, сприяючого підвищенню продуктивності, якості і безпеки праці. Система «5S» отримала свою назву від перших букв п'яти японських слів і їх англійських аналогів: Sorting, Simplifying, Sweeping, Standardizing, Sustaining, що на українську мову можна перевести як «сортування», «раціональне розташування», « прибирання та підтримка в чистоті», «стандартизація», «вдосконалення».

Система «5S», або «5 кроків, для підтримки порядку» були розроблені у виробничій системі фірми Тойота.

Суть системи полягає в покроковому досягненню й підтримки чистоти на робочому місці.

Метод можна використовувати на будь-яких підприємствах незалежно від їх розміру та потужностей виробництва. В країнах СНГ цю систему називають «Впорядкування/5S».

Досліджуючи і аналізуючи роботу вуглехімічної лабораторії, доцільно підвищити продуктивність праці лабораторії впровадивши систему «5S» на робочих місцях.

Система 5S дозволить помічати і усувати втрати, які відбуваються практично щохвилини. Поступово удосконалюючись, підприємство і його співробітники витрачатимуть на те або інше завдання менше часу, за рахунок чого зросте продуктивність в цілому. Система «5S» не вимагає вкладення значних засобів або використання дорогих технологій.

2.2 Сутність системи «5S»

Цій системі вже більше 50 років, і народилася вона в зруйнованій і бідній природними ресурсами післявоєнної Японії. Її автором вважають Каору Ісикаву - одного з творців системи японського менеджменту якості, чиє ім'я увічнене в знаменитому інструменті статистичного аналізу - діаграмі Ісикави (або «Риб'яча кість»).

Під час стажування на американському авіаційному заводі молодий інженер задумався над причинами авіаційних катастроф і прийшов до простого виводу, що «непорядок в повітрі визначається непорядком на землі». Виведені їм 5 принципів наведення і підтримки порядку лягли в основу системи «5S».

Ця система заснована на таких інструментах, як здоровий глузд, контрольні листки і методах, що не вимагають великих витрат. Система 5S була розроблена в ході інтенсивної роботи на виробництві, що доводить її необхідність і можливість впровадження в будь-яку компанію, що прагне до мінімізації витрат і підвищення якості.

Система 5S, або «п'ять кроків, для підтримки порядку» була вперше впроваджена у виробничій системі фірми Тойота.

Спочатку в японській системі були тільки 4 дії.

Слова, що означають ці дії, в японській мові починаються з букви "с" :

Seiri - Sorting - сортування.

Seiton - Straighten or Set in Order - раціональне розташування.

Seiso - Sweeping - прибирання.

Seiketsu - Standardizing - стандартизація робіт.

Пізніше додалася п'ята дія, його назвали Shitsuke - Sustaining - підтримка досягнутого і вдосконалення, і воно завершило ланцюжок елементів, які тепер відомі як 5S.

Накопичена практика дозволяє запропонувати декілька варіантів технології впровадження системи. Їх вибір визначається як стратегічними орієнтирами власників і вищих менеджерів компанії, так і складністю і станом використовуваного устаткування, і в ще більшій мірі - вимогами клієнтів і партнерів.

Принципово можливе використання одного з 4 підходів до впровадження системи " 5S" (таблиця.2.2.1).

Таблиця 2.2.1- Підходи до впровадження системи "Впорядкування / 5S"

Участь персоналу в процес впровадження	5-етапна модель	12-крокова модель
1.З участю усього персоналу	1 варіант	2 варіант
2.На основі діяльності команди менеджерів	3 варіант	4 варіант ( маловероятний)

Треба відзначити , що 12-крокова модель орієнтована на впровадження з участю усього персоналу, а 5-етапна може бути вико рисована як усім колективом, так і командою менеджерів.

Основні відзнаки 5-етапної та 12-крокової моделей наведено в таблиці 2.2.2

Таблиця 2.2.2- Основні відзнаки 5-етапної та 12-крокової моделей

		5 етапів	12 кроків
1	Головні цілі впровадження	Отримання швидких результатів в поліпшенні матеріальної середи( все блищить)	1.Створення міцного базису для розгортання Бережливого виробництва(ТРМ,Lean та ін.) 2. «Вирощування» персоналу , здатного постійно вдосконалювати виробниче середовище.
2	Переважні об'єкти	1.Підрозділи з нескладною технікою 2.Нові об'єкти	1.Виробничі підрозділи зі складним обладнанням. 2.Старі «запущені» об'єкти
3	Особливості впровадження	Переважно адміністративні рішення, які вводяться в стандарти діяльності	Реалізація кроків через діяльність малих груп,розвиток самоуправління на робочих місцях

Рішення про включеність персоналу в процес впровадження визначається значною мірою вибраній керівництвом компанії Політикою управління персоналом. Якщо підприємство будує свої стосунки на високій змінюваності (плинність) найманого персоналу, в навчання, розвиток і оплату праці якого вкладаються тільки мінімально необхідні кошти, то в такій компанії доцільний командний принцип впровадження, коли лад наводиться строго по вказівках менеджерів.

Досягнутий стан виробничого середовища і організації робочих місць закріплюється в стандартах, при цьому візуально представлені стандарти знаходяться на більшості робочих місць, а від персоналу потрібно тільки неухильне їх дотримання. На підтримку такого порядку постійно витрачається істотний адміністративний ресурс, застосовуються не стільки стимули, скільки санкції. Без цього впроваджена таким чином система "5S" швидко і майже безслідно відмирає.

І навпроти, якщо компанія орієнтована на стабілізацію свого персоналу, вкладає кошти в його навчання і розвиток - впровадження системи за участю усього персоналу може стати одним з потужних важелів формування корпоративної культури, виховання колективу і створення платформи для стійкої конкурентоспроможності, наступного переходу до побудови Бережливого виробництва.

2.3 Основні цілі системи «5 S»

Методика «5S» створена для досягнення таких цілей як :

1.Підвищення рівня якості продукції, зниження кількості дефектів, виявлення багатьох видів втрат; визнання проблем - перший крок в усуненні втрат, точне визначення невідповідностей, таких як брак і зайві запаси.

2.Створення комфортного психологічного клімату, стимулювання бажання працювати.

3.Підвищення продуктивності праці (що у свою чергу веде до підвищення прибутку підприємства і відповідно до підвищення рівня доходу робітників).

4.Допомога людям у вихованні самодисципліни; такі співробітники завжди залучені в «5S», у них позитивний інтерес до кайзен, і можна бути упевненими в тому, що вони дотримуються вимог стандартів;

5.Скорочення зайвих рухів, наприклад ходьби і даремної трудомісткої роботи, підвищення ефективності роботи і скорочення витрат на операції.

6.Визуальна ідентифікація і наступний дозвіл проблем, пов'язаних з нестачею матеріалів, розбалансованістю лінії, поломками устаткування і затримками постачань;

7.Прості рішення істотних логістичних проблем;

8.Скорочення кількости нещасних випадків на виробництві за рахунок усунення проблем із-за слизьких підлог, бруду на ділянці, незручного одягу і роботи в небезпечних умовах.

2.4 Причини впровадження системи «5S» на підприємстві

Система призначена для підприємств усіх галузей і будь-якої величини.

Необхідно усвідомити важливість того, що для успішного існування і розвитку підприємства порядок має первинне значення.

Система «5S»- це не проект, це процес, що постійно удосконалюється. Для отримання ефекту необхідно постійно і безперервно виконувати дії, потрібні системою.

Важливо розуміти, що система «5S» настільки проста, що їй часто не надають належного значення.

Система «5S» покликана для наведення і підтримки порядку на підприємстві. Факти свідчать, що у виробничих приміщеннях, де чисто і акуратно:

- вище продуктивність праці;

- меньше робиться бракованій продукції;

- точніше витримуються терміни;

- краще дотримується техніка безпеки.

Система «5S» - це інструмент, що дозволяє оптимізувати і підтримувати комфортне і продуктивне робоче середовище. Дана система дозволяє практично без капітальних витрат не лише наводити лад на виробництві - підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень браку і травматизму, але і створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність - в першу чергу за рахунок радикальної зміни виробничої поведінки працівників, їх відношення до своєї справи.

Система «5S» корисна при підготовці до сертифікації за стандартом ISO 9001.

При впровадженні системи «5S» враховуються існуючий порядок виконання бізнес-процесів. При цьому система стане невід'ємною частиною загальної системи менеджменту підприємства і надасть допомогу по дотриманню внутрішніх правил.

2.5 Принципи 5 S

Як відомо, в основу системи «5S» входять п'ять японських слів, які починаються на літеру «с». Ці слова й стали основними принципами системи.

Отже, 5 простих принципів, які допоможуть організувати свою діяльність і роботу своїх співробітників :

Принцип 1: Сортуй.

Головна ціль - позбавитися від усього непотрібного. Необхідно обійти операційну зону і помітити червоним ярликом усе непотрібне.

Предмети сортуються за принципом:

А) предмети, які треба негайно винести, викинути, утилізувати;

Б) перемістити в більше відповідне місце зберігання;

В) потрібні предмети - залишити, визначивши для них постійне місце і позначити це місце. Ті предмети, які і викинути жалко, і в роботі вони не потрібні - перемістити в спеціально відведену зону "карантину" і якщо вони залишилися незайманими впродовж 30 днів - безжально викинути, переробити або віддати туди, де вони дійсно потрібні.

Принцип 2: Раціональне розташування.

Визначити "будинок" для кожного предмета/інструменту.Усі потрібні предмети зберігаються в одних і тих же відведених для них місцях. Усі місця повинні мати позначення, щоб відразу було видно, що там лежить, яка кількість предметів і скільки і як їх зберігати. Для зручності використовуються скриньки, стелажі або просто помічається на підлозі фарбою місце для великих предметів. Можливе створення стандартів ширини і кольору смуг, розміток і карток для схожих предметів. Проводиться ця робота не лише в операційній зоні, але і в допоміжних і побутових приміщеннях. Необхідно провести аналіз необхідних й зовсім не потрібних речей.

Принцип 3: Прибирання й підтримка чистоти.

Навести лад і підтримувати його на робочому місці так, щоб можна було проводити контроль наявних матеріалів, устаткування і інструментів.

Кращий спосіб виявити протікаючі шланги - утримувати їх в досконалій чистоті. Прибирання на початку, в середині і у кінці зміни забезпечує не лише чистоту, але і можливість визначити потенційні проблеми з верстатами і устаткуванням. Позначити небезпечні зони. Де необхідно, помітити різними індикаторами устаткування або ділянки, що підлягають контролю. Визначити місця, які довгий час не очищалися із-за важкодоступності або відсутності в цьому явної потреби. Очистити усі брудні і застарілі плями. Підремонтувати частини устаткування або інтер'єру, що відірвалися або зношені. Складення графіку перевірок, регулярно проводити перевірки відповідно до контрольного листа, підписувати його, заповнюяти. Перетворити цю процедуру на невід'ємну частину щоденного розпорядку.

Зміст контрольного листка :

Фото місця проведення

Дата і час перевірки

ПІБ перевіряючого

Підпис

Список виявлених недоліків

Принцип 4: Стандартизувати.

Зробити правила для перших трьох S. Продумати необхідні стандарти чистоти устаткування і робочих місць, зробити такі контрольні листи, які усім зрозумілі і прості у використанні, висять на видному і доступному місці, регулярно ведуться і перевіряються. Провести спеціальне навчання для того, щоб кожен розумів необхідність і обгрунтованість нових вимог і стандартів.

Принцип 5: Удосконалювати.

Використання регулярних перевірок виконання представниками керівництва для підтримки дисципліни. Треба постійно удосконалювати порядок, стимулювати його підтримку. Проводедення поліпшення всіма разом: і робітники, і керівники. Не забувати нагороджувати тих, хто виконує домовленості. Кожен повинен побачити, які переваги він отримує від системи «5S», включаючи зростаючу безпеку роботи. Керівництво повинне планувати і проводити фарбування, щоб показати усім, що це не разовий захід, а частина звичайної роботи. Включите прибирання в роздягальнях і зонах відпочинку в контрольний лист.

2.6 Переваги впровадження ситеми 5S

Впровадження системи «5S» дає багато переваг. Серед переваг, які отримує робітник, - зручніше робоче місце, збільшене задоволення від роботи, можливість творчого підходу до виконання своїх професійних обов'язків. Переваги для компанії включають збільшення якості продукції, зниження витрат, зростання довіри споживачів і подальший розвиток компанії.

Ця система пропонує багато переваг:

- дає можливість проявити ініціативу і творчий початок в організації робочого місця і порядку виконання роботи;

- дозволяє улаштувати робоче місце і зробити його приємнішим;

- покращує моральний стан;

- допомагає зрозуміти, що, коли і де потрібно виконувати;

- полегшує спілкування з колегами.

Впровадження системи 5S обіцяє багато переваг компанії: збільшення асортименту продукції, що випускається, поліпшення якості, зниження витрат, підвищення безпеки, зміцнення довіри споживачів.

Перевага 1. Аби залишатися конкурентоздатними, компанії повинні скоротити час, потрібний для переходу до випуску нової продукції, до нуля, збільшити частоту переналадок виробництва і легше переходити до диверсифікації продукції. Вживання системи 5S допоможе зменшити період переходу до випуску іншої продукції за рахунок скорочення часу, що витрачається на пошуки необхідних предметів, і підвищення загальної ефективності діяльності.

Перевага 2. Дефекти виникають з різних причин, зокрема, через те, що при виробництві були використані непідходящі деталі або шаблони. Процедури сортування і прийоми раціонального розташування допомагають запобігти таким помилкам. Більш того, вміст устаткування в чистоті знижує кількість збоїв в роботі устаткування і сприяє швидкій переналадці. Ці і інші чинники в сукупності зменшують кількість дефектів.

Перевага 3. Заводи і офіси частенько перетворюються на справжні сховища усіляких відходів. Впровадження системи 5S допомагає впоратися з наступними проблемами:

- надлишок запасів, необхідних для поточної діяльності, і складських запасів;

- використання дуже великих складських приміщень;

- втрати часу на чекання устаткування для транспортування предметів;

- втрати часу на пошуки потрібних предметів;

- втрати при пересуванні, коли робітникам доводиться здійснювати зайві рухи неправильно розташованих устаткування і матеріалів.

Перевага 4. На заводах, де не упроваджена система 5S, часто випускають продукцію з дефектами незалежно від того, які методи застосовуються для їх усунення. Поки робітники намагаються виправити дефекти, зриваються терміни постачань. Коли доводиться усувати надто багато дефектів і неполадок, важко дотримувати встановлені терміни. Якщо ці проблеми ліквідовувати, постачання будуть стабільнішими.

Перевага 5. Коли в робочій зоні проходи уставлені ящиками з деталями, а заготовки звалені в купу в зоні зберігання, важко уникнути травм.

Перевага 6. Якщо поточна діяльність супроводиться регулярним прибиранням робочої зони, оператори частіше помічають проблеми, здатні привести до збою устаткування. В цьому випадку устаткування підготовленіше до використання. Чисте устаткування, яке добре обслуговується, рідше виходить з буд, неполадки в нім виявляються швидше, а в разі збою його простіше ремонтувати.

Перевага 7. На заводах, які упровадили систему 5S, практично не буває дефектів продукції і зривів планів виробництва. Це означає, що у споживачів немає нарікань на якість продукції.

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ДЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ «5S»

3.1 Приклади застосування системи «5S» за кордоном та в Україні

Сьогодні без перебільшення можна сказати, що "5S" крокує по всьому світу.

Цій системі вже більше 50 років, і народилася вона в зруйнованій і бідній природними ресурсами післявоєнної Японії. Її автором вважають Каору Ісикаву - одного з творців системи японського менеджменту якості, чиє ім'я увічнене в знаменитому інструменті статистичного аналізу - діаграмі Ісикави (або «Риб'яча кість»).

Під час стажування на американському авіаційному заводі молодий інженер задумався над причинами авіаційних катастроф і прийшов до простого виводу, що «непорядок в повітрі визначається непорядком на землі». Виведені їм 5 принципів наведення і підтримки порядку лягли в основу системи «5S».

Система «5S», або «п'ять кроків, для підтримки порядку» була вперше впроваджена у виробничій системі фірми Тойота.

Спочатку в японській системі були тільки 4 дії.

Слова, що означають ці дії, в японській мові починаються з букви "с" :

Seiri - Sorting - сортування.

Seiton - Straighten or Set in Order - раціональне розташування.

Seiso - Sweeping - прибирання.

Seiketsu - Standardizing - стандартизація робіт.

Пізніше додалася п'ята дія, його назвали Shitsuke - Sustaining - підтримка досягнутого і вдосконалення, і воно завершило ланцюжок елементів, які тепер відомі як 5S.

Разом з іншими методиками японської школи управління «5S» набула поширення на Заході, і в першу чергу в Сполучених Штатах. Попит на японські розробки в Америці з'явився на початку 1970-х років, а до середини 1980-х досяг свого піку. Багато в чому це пов'язано з успіхами японських виробників на ринку США. Директори американських заводів, фахівці з персоналу і консультанти сотнями відвідували Країну висхідного сонця, прагнучи розкрити секрети своїх японських конкурентів. У інтерв'ю The New York Times один з менеджерів-американців так описував враження від «5C»: «Спочатку нічого особливого я не побачив: ніхто не працював в супершвидкісному режимі. Але потім до мене дійшло: вони всі працювали на прибуток. Ніхто не тинявся у пошуках запчастин або вказівок».

Трансформована на російському грунті методика, що увібрала в себе елементи японської системи "5S", досвід впровадження НОТ і реальну практику російського бізнесу останнього десятиліття 20-го століття, дістала назву системи "Впорядкування", що включає і наведення елементарного ладу, і систематичне прибирання робочої зони, і регламентацію цих процесів, і дисциплінованість персоналу, що здійснює реалізацію системи. Чималу роль у формуванні цієї назви зіграв і той факт, що японські терміни системи "5S" дуже складно приживалися на вітчизняних підприємствах, і майже на кожному з них вона отримувала свою специфічну назву ("П'ять правил", "П'ять принципів", іноді навіть її іронічно називали "П'ять пальців", "П'ять Сю" і так далі).

Можна багато говорити про результати впровадження системи «5S», але красномовніше їх можуть характеризувати наочні приклади.

Розглянемо приклади впровадження на пострадянському просторі, а точніше Росії.

1. Группа компаній «Статус» (м. Тюмень)

В пошуку системи, здатної підняти загальний рівень культури виробництва і управління, підвищити продуктивність і привести організаційні процеси в компанії до спільного знаменника, ГК «Статус» звернулися до системи "Впорядкування".

Впровадження почалося з дводенного семінару-тренінгу, проведеного консультантами в лютому 2003 р. для персоналу двох найбільш великих підприємств компанії (ЗАТ "Лідер" - виробництво автокомпонентів і ЗАТ "ВЗКСМ" - виробництво керамічних стінних матеріалів).

Оскільки в компанії не було досвіду впровадження масштабних організаційних проектів, початок системи на двох найбільш зрілих по рівню управління модельних підприємствах виявилося правильним ходом. Приблизно через 1-1,5 року до піонерів впровадження приєдналися і інші підприємства групи. Поступова взаємодія між підприємствами по обміну досвідом і взаємна підтримка у впровадженні стали приносити добрі результати. Вже у кінці 2005 р. вони на рівних змагалися за призові місця з піонерами впровадження, а в 2006 р. у ряді випадків навіть обігнали їх.

Цього вдалося досягти в результаті системної і постійної роботи Ради "Впорядкування" :

Вже на початку 2005 р. був створений корпоративний стандарт впровадження системи "Впорядкування", що містить основні методичні матеріали по впровадженню проекту і вимоги до реалізації кожного з 12 кроків (ГК "Статус" впроваджує систему за 12-кроковою технологією).

Щомісячно проводяться тематичні наради усіх голів Рад 11 підприємств компанії.

На регулярній основі здійснюються взаємні відвідування представників підприємств один одного для обміну досвідом і аналізу отриманих результатів (зазвичай до складу "делегації" входять голова і декілька членів Ради).

Щорічно проводяться конкурси на краще впровадження системи "Впорядкування" по трьох номінаціях: робочі групи виробничих підрозділів, робочі групи офісних підрозділів, краща робота Ради, а також присуджується декілька спеціальних призів.

Розгортання системи постійно освітлюється в корпоративній газеті.

Під егідою системи "Впорядкування" проходять спортивні і культурні заходи (турніри по шашках, шахах, настільному тенісі, конкурс дитячого малюнка і так далі).

На окрему увагу заслуговує така новація у впровадженні, як барвисто видавані буклети "Новиков" (скорочення слів "Наш Досвід Усім І Кожному"). У цьому щорічному виданні публікуються кращі рішення, знайдені і реалізовані робочими групами при впровадженні системи з опис ефекту і вказівкою авторів рішення.

Включення рішення в черговий випуск Новиков служить потужним неформальним стимулом для розвитку творчості при впровадженні.

У перші три роки консультаційна підтримка проекту здійснювалася на регулярній основі - консультаційні сесії (приїзди консультантів на підприємства) відбувалися 2-3 рази в рік.

Кожна така сесія включала, як правило, інспекцію усіх підприємств, що беруть участь у впровадженні, оцінку конкурсною комісією спільно з консультантами рівня досягнень груп, семінари-тренінги з актуальних для цього етапу впровадження питань. З 2006 м. ГК "Статус" продовжує впровадження "Впорядкування" самостійно.

Кількісні результати впровадження проекту були опубліковані його керівником Т. О. Сероус на Лин-форумі (форум по Бережливому виробництву), що проходив в Єкатеринбурзі в червні 2006 р. Вони виглядають таким чином (за системою збалансованих показників), :

1.Ріст продуктивності праці в ГК в середньому склав 30% в рік.

2.Сталося поліпшення показників оборотності за рахунок скорочення непродуктивних запасів і нераціонально використовуваних площ (на 16-20% в рік).

3.Активізувалась участь співробітників в інноваційних процесах: за 3 року створені більше 120 Новиков, подано більше за 250рационализаторских пропозиції.

4.Произошло зниження рівня травматизму і тимчасової непрацездатності по лікарняних листах (в середньому на 30 % в рік).

5.Удалось добитися серйозного поліпшення якості продукції, зниження внутрішніх і зовнішніх втрат по браку (в середньому на 40 % в рік).

6.Достигнуто зниження непродуктивних витрат (наприклад, ЗАТ "Лідер" - на 283 тис. крб. за 2004г. за рахунок реконструкції системи освітлення)

7.Экономический ефект від раціоналізаторських пропозицій склав: 1,5 млн. крб. за 2004 р. і 1, 6 млн. крб. за 2005 р. В 2006 р. планований економічний ефект від впровадження раціоналізаторських пропозицій - близько 3,15 млн. крб.

8.В ЗАТ "Лідер" - відсоток браку знизився з 0,56 до 0,23% (2005г. в порівнянні з 2004г.). Кількість претензій споживачів скоротилася на 51%

Слід також відмітити, що, як і багато компаній, що йдуть шляхом Бережливого виробництва, два підприємства ГК "Статус" - ЗАТ "Лідер" і ЗАТ "ВЗКСМ" в 2005 р. почали з консультаційною підтримкою пілотні проекти по впровадженню системи TPM (Загального продуктивного обслуговування устаткування).

Початок цього складнішого проекту висвітив досить багато проблем в організації обслуговування і експлуатації устаткування підприємств. На їх рішення у компанії пішло боле року, і з січня 2007г. вона знову оголосила про продовження проекту ТРМ.

2. ТОВ «Ростовский литейный завод»

На ТОВ «Ростовский литейный завод» створення системи «Впорядкування/5S» було почате з проведення корпоративного навчання виробничих майстрів, механіків, енергетиків і комірників підприємства основам системи «Впорядкування/5S» і розробки календарного плану впровадження системи.

Працівниками підприємства було організовано виявлення і видалення непотрібних предметів з території виробничих ділянок і складів. У цій роботі були задіяні практично всі підрозділи підприємства. Наполегливість вищого керівництва допомагала і продовжує допомагати працівникам в створенні сприятливого для роботи виробничого середовища. Адже саме працівниками цехів і складів впровадження системи «Впорядкування-5S» було сприйняте з особливим ентузіазмом, оскільки вони дістали можливість самим створити для себе чисті і сприятливі умови для роботи.

Протягом 2006 року з території виробничих підрозділів і складів було вивезено 6 000 тонн металобрухту і непотрібних предметів. Внаслідок цього в цехах і на складах стало набагато чистіше і приємно працювати, що позитивно позначилося на якості вироблюваної підприємством продукції, безпеці праці і додало позитивного настрою працівникам.

Наступним кроком впровадження системи «Впорядкування-5S» стало раціональне розміщення необхідних предметів, що залишилися, в підрозділах. Всі працівники цехів і складів закінчили розміщення необхідних для роботи предметів з врахуванням зручності для роботи і ефективного використання робочого простору. Для візуалізації впровадження системи і інформаційної підтримки працівників були розроблені і замовлені стенди «Бережливе виробництво». Першою ділянкою, на якій був розміщений стенд, стала ділянка ремонтного литва цеху сталевого литва, колектив якого узяв на себе зобов'язання в досягненні високих показників у впровадженні системи «Впорядкування-5S».

У 2007 році черговий крок системи «Впорядкування/5S» «Послідовне прибирання» вирішено поєднати з початком впровадження системи «Загального продуктивного обслуговування устаткування - «ТРМ», яка направлена на максимальне збільшення ролі працівника, що експлуатує устаткування, в технічному обслуговуванні і ремонті устаткування. У зв'язку з цим одній з цілей підприємства на 2007 рік стало впровадження сьомого кроку системи «ТРМ» «Окремі поліпшення в роботі устаткування».

3.Новокузнецький металокомбінат (НКМК)

Півроку тому у Новокузнецьку і Західно-сибірському металургійних комбінатах (НКМК, ЗСМК) почали впроваджувати систему раціоналізації робочого простору - «5S».

Пілотним проектом для впровадження системи став виробничий майданчик НКМК, де в даний час реалізується масштабний проект «Підвищення ефективності електросталеплавильного цеху», одним з етапів якого якраз і є впровадження системи 5 S.

Задачами було поставлене правильно організувати робоче місце, раціонально розмістити інструмент, прибрати на виробництві все непотрібне, забезпечити зручні підходи до устаткування.

Вже сьогодні для кожного виду інструменту, яким користуються працівники, відведені спеціальні місця. Той інструмент, яким користуються найчастіше, завжди під рукою. Якщо потрібний інший інструмент, працівник також знає, де його узяти і не витрачає час на пошуки. Виробничі приміщення очищені від старих відпрацьованих запчастин і механізмів. Проведена стандартизація процесів обслуговування устаткування і виробничих площ. Також визначені зони відповідальності кожного працівника.

В цілому, ефект від впровадження системи «5S» вже склав 3 млн. рублів. В результаті проведених заходів підвищилися безпека і продуктивність праці, а також якість виконуваних робіт.

Весь технологічний і ремонтний персонал пройшов обов'язкове навчання в рамках реалізації проекту. За системою «5S» вже вивчено порядка 700 працівників. Співробітники підрозділу активно залучаються до процесів виробничих поліпшень.

В даний час розробляється низка заходів щодо впровадження системи «5S» в сортопрокатному цеху ЗСМК.

На жаль в Україні впровадження системи «5S» ще не набув такого швидкого темпу як у Росії. Але вже є зразкові підприємства.

1. Корпорація «Агро-Союз» (м. Дніпропетровськ)

При впровадженні системи «Впорядкування» в главу кута в корпорації «Агро-Союз» були поставлені цілі системного привиття усьому персоналу високих культурних норм, зміни відношення до порядку, підтримка краси і гармонії стосунків з природою і зовнішнім світом, досягнення і перевищення кращих світових зразків виробничої і управлінської культури. Складність цього глобального завдання полягала ще і в тому, що корпорація має десятки філій по усій Україні, а також в Росії і Казахстані. Але проте разом з десятками інших проектів, вона з вересня 2004 р. послідовно реалізує завдання впровадження системи "Впорядкування".

Вже перший рік впровадження показав, як може трансформуватися вигляд компанії, що використовує принципи раціонального розміщення і візуалізації виробничого середовища (Рисунок 3.1, 3.2, 3.3).

Рисунок 3.1 - Візуалізація зберігання необхідних деталей.

Рисунок3.2 - Раціональне розташування предметів труда



Рисунок3.3 -Розмітка майданчика для техніки.

Слід також відмітити, що корпорація вже на початку впровадження отримала і відчутний економічний результат.

Якщо говорити про економічні ефекти впровадження системи, то можна привести такі цифри: в ході впровадження принципу "Видалення непотрібного" тільки у кінці 2004 - початку 2005 років на склади Корпорації було завезено близько 362 одиниць меблів, які після систематизації документації і паперів були визнані непотрібними, зайвими. Тоді як на інших підприємствах існувала гостра необхідність в цих предметах. Висновок простій: коли б не результати системи "Впорядкування", то 205 одиниць меблів треба було б купувати, а так її просто перерозподілили між підприємствами, наприклад, одне з них відібрало для власних потреб 128 одиниць.

В результаті маємо досить конкретну і цілком офіційну цифру - 37 тис. гривен, які корпорація заощадила тільки за рахунок систематизації і перерозподілу меблів. Таких прикладів в підрозділах корпорації множина, і за кожним з них стоять реальні інвестиції, які можна направити туди, де вони дійсно принесуть користь.

За рахунок оптимізації процесів і впорядкування діяльності в цілому по корпорації "Агро-Союз" продуктивність підвищилася на 38% (за станом на вересень 2005 р.). Істотні кошти були отримані за рахунок реалізації металобрухту і товарно-матеріальних цінностей, зданих в якості "непотрібного".

2.НКМЗ

Незважаючи на низьку продуктивність праці на НКМЗ, за українськими мірками завод знаходиться на сповна пристойному рівні. Проте сьогодні, аби стриматися на ринку, цього недостатньо. Про необхідність зміни всій філософії побудови виробництва почали піклуватися й говорити про впровадження системи «5S».

Два роки тому на НКМЗ вже перейшли від слів до справи: проведений ряд лекцій викладачем з Японії; створені так звані продуктові групи, в яких зібрані інженери різних спеціальностей. Лише впровадження цієї системи вже в 2010 році дасть зниження собівартості на 20-23%”.

Але і це ще не все. Друга тема - ще одна японська система - ТРМ. “Наступна п'ятирічка буде п'ятирічкою естетичної досконалості заводу, впровадженням найостанніших програм по ефективності, організації праці, обслуговуванню устаткування. Це головний напрям діяльності НКМЗ, починаючи з 2010 року. За два роки економія від впровадження системи «5S» складає біля 1 млн. грн.

3. Філія «МК» ЗАТ «Донецксталь»-МЗ» і ВАТ «ДМЗ»)

В період 2008г. кількість аварій у філії «Металургійний комплекс» ЗАТ «Донецксталь»-МЗ» і ВАТ «ДМЗ» склало 184, з яких кількість аварій унаслідок «людського чинника» - 125.

68% аварійних простоїв агрегатів і устаткування в основних цехах сталися з вини обслуговуючого персоналу заводу прямим або непрямим чином тих, що впливають на їх працездатний стан (людський чинник). Даний факт став можливим із-за порушення персоналом своїх посадових обов'язків і технологічних інструкцій. Простоїв з фізичним зносом основного і допоміжного устаткування зв'язано з 26% випадків. 6% простоїв агрегатів пов'язано з неможливістю визначення прихованих дефектів устаткування, запчастин і освоєнням нових технологій.

Втрати підприємства (філії «МК» і ВАТ «ДМЗ» в сумі) в грошовому вираженні в 2008 році склали 2 млн. 163 тис. грн. Найбільший «вклад» в скарбничку втрат внесли прокатний цех - 1 млн. 142 тис. грн., мартенівський цех - 293,2 тис. грн., цехи ОГЕ і ін.

Було прийнято впровадження системи ТРМ, а як відомо одним з кроків ТРМ є система «5S».

TPM передбачає підвищення ефективності виробничої системи за рахунок ліквідації всіх втрат, що перешкоджають підвищенню ефективності як роботи людини, так і використання устаткування, енергії, сировини і інструментів.

...