Главная
Коллекция "Revolution"
Менеджмент и трудовые отношения
Стратегическое планирование на примере ОАО "Синергия"
Стратегическое планирование на примере ОАО "Синергия"
Назначение стратегического планирования на предприятии, характеристика его этапов. Стратегическое планирование в ОАО "Синергия". Разработка и реализация выбранной для предприятия стратегии развития. Совершенствование организационной структуры управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.05.2013 |
| Размер файла | 559,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство науки и образования Российской Федерации
Кафедра "Экономика, организация производства, управление"
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине "Менеджмент"
Стратегическое планирование в организации (на примере ООО "Синергия")
Брянск 2013
Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы изучения стратегического планирования в организации
- 1.1 Понятие и основное назначение стратегического планирования на предприятии
- 1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии
- Глава 2. Анализ производственной деятельности ОАО "Синергия"
- 2.1 Общая характеристика алкогольной промышленности
- 2.2 Характеристика деятельности предприятия "Синергия"
- Глава 3. Стратегическое планирование в ОАО "Синергия"
- 3.1 Формирование миссии и определение целей предприятия
- 3.2 Анализ внешней среды компании
- 3.2.1 Анализ внешней среды косвенного воздействия организации
- 3.2.2 Анализ внешней среды прямого воздействия
- 3.3 Анализ потенциала фирмы
- 3.4 SWОT-анализ и выбор стратегических альтернатив развития предприятия
- 3.5 Портфолио-анализ с использованием БКГ-матрицы
- 3.5 Разработка и реализация выбранной для ОАО "Синергия" стратегии развития
- Глава 4. Совершенствование организационной структуры управления на "Синергии"
- 4.1 Анализ существующей организационной структуры управления
- 4.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию
Введение
Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.
Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от "оков" планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционирует. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния много, но среди них - и отсутствие квалифицированного планирования.
Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.
Что же такое планирование?
Планирование - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.
Целью данной курсовой работы является изучение стратегического планирования в ОАО "Синергия".
Основные задачи курсовой работы:
1. изучить теоретические основы стратегического планирования в организации;
2. провести анализ производственной деятельности предприятия;
3. изучить стратегическое и тактическое планирование организации как инструмента развития, разработать стратегию развития предприятия.
Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО "Синергия". Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда рассматриваемой организации, её потенциал и перспективы развития.
В работе использованы такие методы, как анализ, синтез, индукция, метод экспертного оценивания и оптимального выбора.
Информационную базу исследования составляют материалы ОАО "Синергия", статистические и аналитические данные по развитию зарубежных и отечественных компаний изготовителей ликероводочных изделий и экономические периодические издания.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке механизма управления изменениями организационной структуры и целей ОАО "Синергия", формировании методики разработки и оптимального выбора организационной структуры. Данные предложения могут быть широко использованы для дальнейшего совершенствования организационной структуры предприятий и выработки эффективной стратегии организационного развития.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. Содержание курсовой работы изложено на _____ страницах машинописного текста, включает 13 таблиц и 8 рисунков.
Глава 1. Теоретические основы изучения стратегического планирования в организации
1.1 Понятие и основное назначение стратегического планирования на предприятии
Стратегическое планирование вышло на передний план совсем недавно, лишь в 70-х годах, когда стало очевидно, что внутрифирменное управление должно обеспечивать в первую очередь ясное видение перспективы, что оно должно быть нацелено на прогнозирование состояния внешней для организации среды, на поиск возможностей долгосрочного и адаптивного роста.
Стратегическое планирование - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является той базой, на которой строятся все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия [15, с.50].
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
План должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Деятельность по разработке планов охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации. На этапе планирования определяются все необходимые параметры достижения целей - время, потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т.д. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение целей организации в запланированные сроки с минимальными издержками при требуемом качестве.
Что касается нашей страны, то можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации [4, с. 19]. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели "утри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей [4, c. 19]:
повышение контролируемой доли рынка,
предвидение требований потребителя,
выпуск продукции более высокого качества,
обеспечение согласованных сроков поставок,
установление уровня цен с учетом условий конкуренции,
поддержание репутации фирмы у потребителей.
Под стратегическим планированием в данной работе мы будем понимать набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [13, с.221].
Основная цель стратегического планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности промышленного предприятия, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в промышленном предприятии, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.
Схематически систему стратегического планирования можно представить, следующим образом (рис.1.1). [11, с.58]
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.1 - Элементы системы стратегического планирования на предприятии.
Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая "система планов"), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.
Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных потребителей.
Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений. Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.
Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.
Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации ("баз данных", на основе которых можно принять решение).
Часто информация, обрабатываемая в информационных системах предприятий, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее предприятия.
Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы.
С другой стороны, поддерживать необходимый уровень программного обеспечения - дело чести для современной фирмы.
Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями предприятия, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:
1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.
3. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений предприятия, которые отвечают за их реализацию.
Подсистема управления стратегическим планированием.
Стратегическое планирование не возникает само по себе, оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат на промышленном предприятии. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить [44, с.3]. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования.
Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить. В настоящее время дальнейшее теоретическое осмысление вопросов стратегического планирования происходит в двух направлениях - развитие основ теории СП и методологическое развитие.
Первое направление связано с изменением идеологии стратегического планирования. Согласно новым воззрениям, объектом стратегического планирования является предприятие как совокупность разноцелевых подразделений, объединенных для достижения общей генеральной цели развития. Каждое отделение должно согласно этой концепции вносить свой вклад в прибыль.
Ключевой проблемой на уровне руководства в настоящее время признается деление всех видов на "генераторов денег" - стратегические хозяйственные подразделения, и "потребителей денег", которые сегодня или завтра (при отсутствии стратегического потенциала) убыточны [6, с.76].
Изменения произошли и во взаимодействии СП с построением организационной структуры предприятия. СП не обязывает, но, как правило, ведет организацию к построению организационной структуры диверсифицированного типа. При этом диверсификация вовсе не обязательно должна быть продуктовой, она может касаться услуг, региона и т.п. [31, с. 19].
Следующей характерной тенденцией развития стратегического планирования является интенсификация взаимодействия с организационной культурой предприятия. Последняя становится в настоящее время мощным фактором в поддержку стратегических. В мотивационном ядре СП произошли изменения, касающиеся готовности воспринимать следующую реальную посылку: будущее организации не обязательно должно быть лучше прошлого.
стратегическое планирование управление стратегия
1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии
Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:
1. Формулировка миссии предприятия;
2. Постановка целей;
3. Оценка и анализ внешней среды;
4. Управленческое обследование предприятия;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка стратегии.
Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.
При выборе миссии не следует путать миссию с необходимостью работать прибыльно. Прибыль - это внутренняя проблема предприятия. Организация - открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно найти ответ на вопросы: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность.
Оценка и анализ внешней среды.
Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:
1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;
2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;
3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.
В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса:
1. положение предприятия в настоящее время;
2. желательное положение предприятия в будущем;
3. меры, необходимые для достижения желаемого положения предприятия.
Внешняя среда предприятия подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют следующие основные элементы общей среды:
1) Экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия;
2) Технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, торговли, связи и т.д.;
3) Политико-правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.
4) Экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов);
5) Социально - демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…);
6) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий;
7) Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений;
8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей
Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно.
Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.
Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:
- Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);
- Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
- Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.)
- Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);
- Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);
- Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);
- Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.)
Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т.д.
Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:
1. Цели, задачи и общая стратегия;
2. Конкуренция предприятия;
3. Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.
4. Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);
5. Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д.
К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Разработанный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТ - анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ - анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.
SO - стратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.
WO - стратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.
ST - стратегия состоит из мероприятий, при которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.
WT - стратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.
Когда СВОТ - анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится "выборочный анализ". На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием.
Глава 2. Анализ производственной деятельности ОАО "Синергия"
2.1 Общая характеристика алкогольной промышленности
Согласно оценкам Национальной алкогольной ассоциации, в настоящее время объем рынка составляет порядка 200 млн дал. Вероятно, уровень прошлого года (объем российского рынка водки в 2005 году оценивался в 247 млн дал или 14,2 млрд долларов, коньяка - 7 млн дал или 1,4 млрд долларов, прочего крепкого элитного алкоголя - 0,8 млн дал или 0,5 млрд долларов) будет достигнут. Однако говорить о более конкретных результатах и тем более делать прогноз пока преждевременно - ситуация оказалась дестабилизированной в результате двух кризисов, возникших на рынке.
Что касается результатов 2005 года, то акцизы на ликероводочную продукцию выросли на 8%. Нынешняя система уплаты акцизов формируется из расчета 159 руб. за 1 л этилового спирта в готовой продукции. Таким образом, с пол-литровой бутылки водки производитель выплачивает 32 руб. В 2005 г. производители алкоголя в РФ уплатили в бюджет акцизов на сумму 127 млрд руб. С 2007 г. предполагается увеличение ставки акциза на алкогольную продукцию с долей этилового спирта выше 25% (за исключением вин) с 159 руб. до 173 руб. за 1 л так называемого безводного спирта.
Структура потребления выглядела следующим образом: водка - порядка 50% продаж, вина - 30%, слабоалкогольные напитки - 17%, коньяки и бренди - 3%. В сегменте водочных изделий основная тенденция - активный рост среднеценового и премиального сегментов. Последний во многом рос за счет импорта. По данным Федеральной таможенной службы (ФТС), импорт водки в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличился на 210%. В премиальных и среднеценовых категориях значительно усилили свои позиции украинские производители, на долю которых пришлось более 98% импорта. В стоимостном выражении доля на российском рынке таких украинских компаний, как УВК Nemiroff и "Союз Виктан", достигла соответственно 2% и 1,7%.
По данным Росстата, производство этилового спирта из пищевого сырья в январе-ноябре 2005 года в РФ составило 62 млн 638,5 тыс. дал (90,9% от уровня аналогичного периода прошлого года). За этот же период производство водки и ликероводочной продукции составило 113 млн 318,3 тыс. дал (94,7% от уровня аналогичного периода прошлого года). Производство вин виноградных - 27 млн 700,0 тыс. дал (78,6%). Вин шампанских и игристых - 12 млн 76,4 тыс. дал (115,3%). Коньяков - 3 млн 769,3 тыс. дал (110,3%). Слабоалкогольных напитков (с содержанием этилового спирта не более 9%) - 42 млн 965,5 тыс. дал (99,4%).
В целом, объем российского рынка водки в 2005 году оценивался в 247 млн дал (14,2 млрд долларов), коньяка - 7 млн дал (1,4 млрд долларов), прочего крепкого элитного алкоголя - 0,8 млн дал (0,5 млрд долларов).
В отличие от водочного рынка российский рынок коньяков (бренди) рос за счет относительно дешевых ценовых категорий, основу которых составляла продукция российского производства. На продукцию отечественных производителей пришлось более 2/3 (по объему) рынка.
Два кризиса на алкогольном рынке серьезно повлияли на результаты этого года. По данным Росстата, производство водки и ликероводочных изделий в январе составило 330 тыс. дал, что составляет 4,2% от показателя аналогичного периода прошлого года, коньяка - 26,2 тыс. дал (10,8%), виноградных вин - 4,8 тыс. дал (0,3%), плодовых вин - 14 тыс. дал (12,9%). Однако затем положение стало исправляться. По оценкам Экспертного совета по вопросам государственного регулирования производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции Комитета Госдумы по экономической политике, предпринимательству и туризму, производство этилового спирта из пищевого сырья в январе-мае 2006 года составило 20 млн 340,02 тыс. дал (69,7% от уровня аналогичного периода прошлого года). Производство водки и ликероводочной продукции за данный период составило 36 млн 529,21 тыс. дал (77,1% от уровня аналогичного периода прошлого года). Производство вин виноградных - 9 млн 258,26 тыс. дал (82,9%), вин шампанских и игристых - 3 млн 131,49 тыс. дал (96,2%), коньяков - 1 тыс. 395,06 тыс. дал (90,9%), слабоалкогольных напитков - 19 млн 660,21 тыс. дал (107,2%).
А по оценкам Росстата объем продаж водки и ликероводочных изделий в России в сегменте розничной торговли снизился в январе-июне текущего года на 3,8% по сравнению с тем же периодом 2005 года и составил 103 млн дал. Продажи виноградных и плодовых вин за 6 месяцев увеличились на 0,4% до 39,7 млн дал, шампанских и игристых вин - на 5,7% до 10 млн дал, коньяков - на 2,9% до 3,6 млн дал, пива - на 9,7% до 467,4 млн дал.
В последние несколько лет сегменты рынка крепких и слабых алкогольных напитков находятся на расходящихся траекториях. Согласно статистики, в последние годы в стоимостном выражении продажи алкоголя растут, в натуральном выражении - сокращаются. В сегменте крепких спиртных напитков (водки и ликероводочных изделий, а также коньяка) эти тенденции выражены гораздо сильнее - и сокращение, и рост проходят с более высокой скоростью.
За 2008-2012 годы объем продаж водки и ликероводочных изделий сократился на 17% - примерно до 146-148 млн дкл. Соответственно, сократилось и среднее их потребление на душу населения, упавшее до немногим более 11 литров в год на человека. Однако одновременно увеличивается доля этих напитков в общерыночном объеме выручки от продаж - в 2012 году она должна была составить около 46%, увеличившись за три послекризисных года на 4 процентных пункта. Сама водка, однако, постепенно теряет свою долю: несмотря на рост ее продаж, в других сегментах крепких напитков (коньяке, роме) продажи увеличиваются несколько быстрее.
Стоит отметить, что это - официальные данные, собираемые и регистрируемые органами государственной статистики, а рынок алкогольной продукции традиционно является одним из наиболее прибыльных и одновременно - одним из самых "серых" и закрытых.
Даже если обращать внимание на официальные показатели, бросается в глаза несоответствие параметров рынка друг другу. Например, производство этилового спирта за 2008-2010 годы сократилось на четверть, в то время как годовое производство водки и ликероводочных изделий увеличилось с 131 до 143 млн дкл при неизменном объеме внешней торговли спиртом, т.е. если бы показатели официальной статистики были верны, для производства крепких алкогольных напитков в настоящее время банально не хватало бы спирта. Кроме того, согласно все той же отчетности, демонстрируемая загрузка производственных мощностей водки и ликероводочных изделий в 2000-е годы в целом составляла не больше 35%, а во время экономического кризиса и вовсе приблизилась к 25%, что заметно меньше среднего уровня загрузки по экономике (60-80%).
Не помогает объяснить эти сомнения и внешняя торговля. Объемы импорта и экспорта в данном сегменте остаются сравнительно стабильными и на рынок значимо не влияют. Так, ежегодный объем импорта составляет 14-21 млн дкл (в основном, это английское виски и армянские и французские настойки), экспорта - чуть меньше 14 млн дкл (в основном, это водка, большая часть которой поставляется в Латвию и Украину). Стабильность и сравнительная незначительность объема внешней торговли указывает на стабильность рынка в целом, а следовательно, наблюдаемые колебания объема производства и потребления крепких спиртных напитков скорее вызваны недостатками статистического учета и уходом бизнеса в тень, чем реальным сокращением производства.
Упоминаемый уход в тень, по всей видимости, является следствием амбициозных планов правительства по снижению потребления алкоголя в стране. Так, согласно принятой в 2009 году "Концепции государственной политики по снижению масштабов злоупотребления алкоголем и профилактике алкоголизма среди населения Российской Федерации на период до 2020 года", к 2020 году предполагается сократить потребление алкоголя на человека на 55%. В рамках реализации этой программы в последние годы были приняты запрет на торговлю алкоголем в ночное время, требование о необходимости наличия у оптовых торговцев алкогольной продукцией склада площадью не меньше 1 тыс. м2; также регулярно повышаются акцизы и минимальная стоимость продукции. В целом, на алкогольном рынке государственное влияние ощущается сильнее, чем в других отраслях экономики. Так, основные пики роста цен производителей водки и ликероводочной продукции в 2008-2010 годах совпадали по времени с моментами увеличения акцизов (в то же время розничные цены увеличивались заметно более плавно - ритейлеры были готовы скорее пожертвовать частью маржи, чем потерять постоянных покупателей).
Таким образом, постепенное ужесточение государственной политики в отношении рынка крепкой алкогольной продукции приводит к нескольким "непредвиденным" эффектам. Наиболее очевидный из них - перекладывание дополнительных затрат, связанных с производством продукции на потребителей (что, вероятно, соответствует целям социальной политики государства). С другой стороны, когда потребительская готовность к повышению цен достигает своего предела, производители уходят в тень, снижая налоговые издержки и переходя к альтернативным моделям продаж, и рынок продолжает занимать "естественные" для него объемы. Этот уход, в свою очередь, начинает делить рынок крепких напитков на два "сегмента". Первым из них является официально зарегистрированная продукция, растущая в цене быстрее других видов алкоголя, в которой все большую долю начинают занимать импортная продукция и дорогие, качественные, но "нестандартные" для России виды алкоголя (ром, виски, в какой-то степени - коньяк). Второй сегмент - теневой, слабо поддающийся учету и контролю со стороны государства, но который с большой вероятностью продолжает концентрировать в себе достаточно дешевые и низкокачественные крепкие напитки отечественного производства, спрос на которые вряд ли падал с той же скоростью, что и объем их зарегистрированных продаж.
2.2 Характеристика деятельности предприятия "Синергия"
ОАО "Синергия" - одна из лидирующих компаний российского алкогольного рынка, стратегическим направлением деятельности которой является выпуск ликероводочной продукции. ОАО "Синергия" структурировано как холдинг, в который, в настоящее время, входят 7 ликероводочных заводов, а также ряд предприятий в области пищевой промышленности. ОАО "Синергия" основана в 1999 году.
ОАО "Синергия" включает 16 предприятий в 7 регионах Российской Федерации. Среди основных предприятий компании: ООО "Традиции качества" (г. Краснознаменск, Московская обл.), ОАО "Уссурийский бальзам" (г. Уссурийск), ОАО "Ликеро-водочный завод "Хабаровский" (г. Хабаровск), ОАО "Пермский вино-водочный завод УРАЛАЛКО" (г. Пермь), ОАО "АЛВИЗ" (г. Архангельск), ЗАО "РООМ" (г. Нижний Новогород), ОАО "Мариинский ЛВЗ" (г. Мариинск). Предприятия компании работают в соответствии с нормативными актами, регламентирующими деятельность ликероводочных заводов.
В общей сложности, ликероводочные заводы, входящие в компанию "Синергия", производят около 50 видов водок различных качественных и ценовых групп; два десятка видов горьких и сладких настоек на основе растений и ягод; бальзамы. Ассортимент предприятий компании включает ром, коньяк, джин, ликер, вина и другие алкогольные напитки.
ОАО "Синергия" является открытой компанией, публикуя отчетность по МСФО с 2003 г., а также крупным налогоплательщиком. Так, по итогам 2009 г., компания выплатила налогов и сборов на общую сумму более чем 9 млрд. руб.
В ноябре 2007 года компания успешно провела первое в российском секторе производства крепкого алкоголя первичное размещение акций (IPO) на российских торговых площадках - РТС и ММВБ. Доля акций в свободном обращении - 19%.
Высокий профессионализм и достижения ОАО "Синергия" признаны деловым сообществом. "Синергия" занимает 31-ю позицию в рейтинге TOP-50 самых быстрорастущих компаний России по версии делового журнала "РБК", являясь единственным представителем категории "Производство спиртных напитков", попавшим в список. По версии журнала "Эксперт" компания включена в рейтинг TOP-200 крупнейших российских компаний по размеру капитализации, где она занимает 101-е место. В рамках данного рейтинга акции "Синергии" отнесены к классу А (высокая ликвидность). "Синергия" считает себя ответственным игроком национального алкогольного рынка и реализует целенаправленную политику социальной ответственности. В этом направлении финансовая и организационная поддержка культурных, спортивных и социальных проектов, благотворительная помощь являются важной частью деятельности компании.
Миссия компании "Синергия" заключается в содействии процессам интеграции современной бизнес-культуры в российскую деловую среду. "Синергия" развивает бизнес не только с намерением извлечения прибыли, но и с целью способствовать достижению успеха партнерами, клиентами, сотрудниками компании, а также, безусловно, обществом в целом.
"Синергия" работает в соответствии с требованиями российского и международного законодательства, а также нормами ведения бизнеса, апробированными международным сообществом. В основе корпоративных стандартов деятельности компании лежат общепринятые ценности современного общества: право выбора, реализация личностного потенциала.
Стратегические решения по развитию бизнеса принимаются управляющей компанией, тактические решения - руководством бизнес-единиц на местах. Такое разделение полномочий способствует эффективному оперативному управлению и созданию кумулятивного результата на уровне управляющей компании что, в итоге, обеспечивает общий положительный рост бизнеса.
Основными стратегическими задачами компании "Синергия" являются: лидерство на российском рынке ликероводочной продукции, а также повышение общей эффективности рентабельности бизнеса предприятия.
Для достижения поставленных задач, компания концентрирует усилия на таких направлениях своей деятельности как: увеличение производства продукции и повышение продаж в первую очередь ключевых брендов группы, обладающих федеральной дистрибуцией; развитие федеральной дистрибуционной сети, с целью максимально глубокого проникновения продукции компании во все регионы Российской Федерации.
Для расширения присутствия ключевых федеральных брендов группы во всех регионах страны, компания реализует интенсивные маркетинговые мероприятия, направленные на повышение продаж и узнаваемость марок потребителями. Кроме этого, компания уделяет значительное внимание региональным брендам, обладающим сформировавшимся кругом покупателей.
Также, с целью поддержания направления по развитию брендов, компания активно расширяет собственную дистрибуционную сеть, как посредством развития сети магазинов под единым названием "Трест Саввы Водочникова", так и путем заключения соглашений с крупными федеральными сетями.
Помимо этого, важной составляющей частью стратегии компании является экономия на управленческих и транспортных издержках, а также технологическая унификация производственных мощностей - практически любой завод компании может производить любую марку водки, находящуюся в портфеле брендов "Синергии".
Глава 3. Стратегическое планирование в ОАО "Синергия"
3.1 Формирование миссии и определение целей предприятия
Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.
В узком понимании миссия - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
Миссия компании "Синергия" занять лидирующее положение на российском рынке ликероводочной продукции, а также повысить общую эффективность и рентабельность бизнеса, в содействии процессам интеграции современной бизнес-культуры в российскую деловую среду. "Синергия" развивает бизнес не только с намерением извлечения прибыли, но и с целью способствовать достижению успеха партнерами, клиентами, сотрудниками компании, а также обществом в целом.
ОАО "Синергия" нацелено на инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в алкогольной продукции, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу.
Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Мы верим, что наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу страны.
Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность.
Значимость целей: являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов работы отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Первоочередная цель организации - постоянно поддерживать и улучшать свои позиции на рынке через повышение потребительской привлекательности федеральных и локальных брендов, а так же наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.
ОАО "Синергия" стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых корпорациям в алкогольном производстве и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.
3.2 Анализ внешней среды компании
Под термином "внешняя среда" понимаются институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды принято различать факторы прямого воздействия, называемые также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, называемые общей средой.
3.2.1 Анализ внешней среды косвенного воздействия организации
К группе косвенных факторов принято относить общие экономические, политические, социальные, научно-технические и экологические условия, которые способны повлиять на деятельность организации и ее результаты и должны быть учтены менеджерами при разработке и принятии решений, особенно долгосрочных. Также анализ косвенных факторов внешней среды организации называют PESTE - анализ.
Оценим факторы, влияющие на деятельность непосредственно предприятия ОАО "Синергия". Представим результаты анализа в таблице ниже.
Таблица 1. Анализ внешней среды косвенного воздействия ОАО "Синергия"
|
Факторы влияющие на деятельность предприятия |
Оценка |
|
|
Политические: |
||
|
· Принятие закона о запрете продажи алкогольной продукции свыше 15о после 22 часов · Увеличение налога на подакцизные товары · Увеличение пошлин на экспорт и импорт алкогольной продукции · Ужесточение госконтроля за деятельностью спиртпроизводящих и реализующих продукцию предприятий · Отсутствие возможности размещения рекламы на радио и телевидении. |
-4 3 3 2 4 |
|
|
-16 |
||
|
Экономические: |
||
|
· Увеличение уровня инфляции · Приток заграничного капитала · Увеличение конкурентности · Увеличение платежеспособного населения · Увеличения объема экспорта продукции и дистрибуция · Повышение цен на алкогольную продукцию · Появление контрафактного товара на рынках сбыта · Снижение покупательской способности на выпускаемую продукцию · Минимальные права в сфере принятия решений, вязаных с производством, ценообразованием и реализацией. |
-2 +3 +2 +4 +3 4 3 3 2 |
|
|
-2 |
||
|
Социальные: |
||
|
· Традиции и ментальность народа России · Тенденция перехода населения к здоровому образу жизни · Хорошая репутация компании - производителя и выпуск брендовой продукции · Плохое знание торговым персоналом продаваемого ассортимента продукции |
+4 3 +5 3 |
|
|
+3 |
||
|
Технологические: |
||
|
· Нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы · Доступность деловой, статистической, маркетинговой и другой информации в Интернете · Развитие и распространение новых технологий |
+3 +2 +4 |
|
|
+9 |
||
|
Экологические: |
||
|
· Использование очистительных сооружений · Сокращение объемов вредных выбросов в атмосферу. |
+4 +3 |
|
|
+7 |
3.2.2 Анализ внешней среды прямого воздействия
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
1. Потребители
Потребителями продукции ОАО "Синергия" являются:
1. Розничные покупатели.
2. Оптовые покупатели
К розничным покупателям относятся среднестатистический покупатель, который может быть постоянным, или случайным.
К крупным оптовым покупателям относятся такие, как сеть супермаркетов, магазинов, ресторанов, пивных, закусочных и т.д. Они, как правило, относятся к категории постоянных.
К мелким оптовым покупателям относятся различные перекупщики и коммерсанты.
Если сравнивать объем закупок оптовых и розничных покупателей, то можно заметить, что оптовые покупатели встанут на первое место. Поэтому именно с оптовыми покупателями ОАО "Синергия" заключает долговременные договора по поставке продукции, проводит многочисленные презентации, наиболее достоверно информирует их о продукции и технологиях.
Так же ОАО "Синергия" занимается отгрузкой постоянным клиентам заграницу.
2. Поставщики.
Так как компания ОАО "Синергия" состоит из 7 ликеро-водочных заводов, то постоянных поставщиков сырья, оборудования, стеклянной тары не имеет. Поэтому организация занимается запасом сырья для дольнейших производственных нужд.
3. Конкуренты.
Несмотря на стабилизацию уровней потребления крепких алкогольных напитков, сегмент ликеро - водочных изделий по-прежнему остается высоко привлекательным для отечественных производителей. Потенциал развития операторов сегмента крепких алкогольных напитков лежит, в первую очередь, в области замещения нелегального оборота ЛВИ, а также в области возможностей по расширению доли рынка. Основные конкуренты ОАО "Синергия" и их доли в объеме производства водки и ЛВИ представлены в таблице
Таблица 2. Объем производства водки крупнейшими холдингами в РФ в 2011 г., тыс. дал.
|
Холдинг |
Произведено, тыс. дал. |
Доля |
|
|
Русский Алкоголь |
14 126 |
14,95% |
|
|
Синергия |
13 978 |
14,80% |
|
|
Московский завод "Кристалл" |
9 704 |
10,30% |
|
|
Алкогольная сибирская группа (Омсквинпром) |
6 159 |
6,50% |
|
|
Татспиртпром |
4 498 |
4,75% |
|
|
Башспирт |
3 997 |
4, 20% |
|
|
Русский стандарт |
2 035 |
2,15% |
|
|
SPI Group |
1 207 |
1,30% |
|
|
Прочие |
32 506 |
34,40% |
|
|
Общий итог |
94 453 |
ОАО "Синергия", занявшая второе место по итогам 2011 года, только на 5 тыс. дал. отстает от лидера рынка - ЗАО "Русский алкоголь".
3.3 Анализ потенциала фирмы
После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Для исследования выделяются пять внутренних факторов:
1. Маркетинг.
2. Производство.
3. Финансы.
4. Человеческие ресурсы.
5. Культура организации.
1. Маркетинг.
Маркетинг занимает особое место в операционной деятельности компании и является одной из ее ключевых компетенций.
"Синергия" ставит перед собой цель постоянно поддерживать и улучшать свои позиции на рынке через повышение потребительской привлекательности федеральных и локальных брендов.
Важной составляющей работы, направленной на удержание лидерских позиций компании, является продуктовый менеджмент. Это и постоянный поиск новых дизайнерских решений, и улучшение технических характеристик комплектующих продукта.
Наиболее значительные инвестиции компания осуществляет в продвижение своих федеральных брендов таких как Beluga, "Мягков", "Беленькая" и "Государев Заказ", которые позиционируются в суперпремиальном, субпремиальном, среднем и низком ценовом сегментах, соответственно. Основное внимание маркетинга сосредоточено на ключевых стратегических брендах - Beluga, "Мягков" и "Беленькая".
"Синергия" использует широкий диапазон маркетинговых методов, основная часть которых, в связи с ограничением рекламы в Российской Федерации, сконцентрирована на спонсорстве торговых точек, скидках, организации дегустаций продукций, размещение продукции в лучших торговых местах. Компания также активно использует торговый маркетинг среди дистрибуторов основных национальных и региональных розничных сетей и HoReCa (отели, рестораны и кафе), рестайлинг брендов. Сочетание перечисленных методов варьируется в зависимости от марки и ценового сегмента, в котором представлен бренд.
...Подобные документы
Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013Стратегическое планирование, его задачи, цели и этапы. Планирование потребности в персонале и росте производительности труда на примере ОАО "Автоагрегат". Формирование матрицы SWOT-анализа. Разработка стратегического плана развития для предприятия.
курсовая работа [81,0 K], добавлен 17.08.2011Принципы и этапы стратегического планирования. Характеристика предприятия ООО "Домострой", формулировка его миссии и целей развития. Совершенствование организационной структуры управления. Оптимизация количества подразделений и функциональных связей.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 08.02.2016Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011Методология стратегического планирования. Бизнес-диагностика предприятия (на примере ООО "Теплосервис"). Стратегическое видение, основные компетенции компании. Устремления, миссия и стратегическое видение компании. Формирование стратегии и ее выбор.
курсовая работа [179,0 K], добавлен 02.06.2014Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010История возникновения концепции стратегического планирования, фундаментальная цель. Этапы управления организационными системами в XX в. Фундаментальные стратегии по Портеру. Цикл стратегического планирования. Факторы внешней среды, пути прогнозирования.
шпаргалка [145,0 K], добавлен 21.12.2010Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010Составляющие стратегического управления, планирование как его функция. Характеристики и элементы стратегии. Факторы, определяющие стратегию. Стадии формирования стратегии. Модели формирования стратегии. Функции отдела стратегического планирования.
курсовая работа [62,8 K], добавлен 06.06.2016Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010Современная теория планирования. Стратегическое планирование на микроэкономическом уровне. Стратегическое планирование на примере американских фирм. Ранжирование основных целей. Создание навыков и умений, формирование способностей, кольцо обновления.
презентация [112,8 K], добавлен 27.04.2011Теоретические аспекты стратегического планирования как основы развития промышленного предприятия. Уровни управления корпорациями. Анализ стратегического планирования в ЗАО "Курскрезинотехника". Разработка стратегии, а также управление ее реализацией.
дипломная работа [332,5 K], добавлен 22.12.2012Теоретические основы стратегического планирования в организации. Анализ этого процесса в организации ООО "FUJIFILM". Совершенствование выполнения стратегии как основы стратегического управления в организации. Пути решения стратегических проблем.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 04.08.2011Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.
курсовая работа [46,8 K], добавлен 10.02.2009Стратегическое управление и стратегическое планирование, этапы разработки стратегии развития организации. Миссия, цели развития и стратегический план развития туристической фирмы. Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании.
курсовая работа [178,9 K], добавлен 07.04.2014Сущность стратегии, ее отличительные черты. Определение, назначение и функции стратегического планирования. Структура процесса определения миссии и целей организации. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии. Анализ внешней среды.
реферат [30,7 K], добавлен 10.05.2009Теоретические основы стратегического планирования крупных корпораций, понятие стратегического управления, выработка стратегии корпорации. Проекты совершенствования системы качества предприятия и совершенствования структуры управления корпорации.
дипломная работа [961,3 K], добавлен 19.12.2011
