Анализ технологии набора персонала и разработка наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Современные кадровые технологии управления персоналом»

Тема: «Анализ технологии набора персонала и разработка наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий»

Содержание

Введение

Глава 1. Набор персонала как важнейший элемент работы с кадрами организации

1.1 Место поиска набора и отбора в общей системе работы с персоналом

1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

1.3 Организация процесса набора персонала

Глава 2. Анализ технологии набора персонала в организации

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ показателей движения персонала

2.3 Анализ существующей технологии набора персонала в организации

Глава 3. Пути повышения эффективности набора персонала в организации

3.1 Разработка и предложений по оптимизации технологии набора персонала в организации

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию технологии набора персонала организации

Заключение

Список литературы

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Задачами данной работы является:

- выявление роли набора в принятии на должность,

- изучение технологии набора персонала,

- анализ технологии набора персонала.

Объектом исследования являются система найма, оценки, набора приема персонала.

Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и приема персонала, действующие в фирме.

Целью работы является совершенствование системы найма, оценки, набора и приема персонала.

Глава 1. Набор персонала как важнейший элемент работы с кадрами организации

1.1 Место поиска набора и отбора в общей системе работы с персоналом

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более

производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы, интернет.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах (Приложение № 1), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во - первых, низкими издержками, во - вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Внешний поиск. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный набор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, на пример, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень набора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях набора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Оборот многих из них на Западе превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30 - 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Интернет. Всемирная сеть еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки. В России на сегодняшний день исключительно активно функционирует “рынок резюме” компьютерных программистов - большинство из них находят себе работу через Интернет.

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутерские компании диверсифицируют свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому “сводничеству”.

Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме. У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п. В то же время простота рассылки резюме по сети “девальвировала” ценность электронных обращений к ресурсам. Сегодня многие из них рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, а не “веерную” рассылку, идущую в “мусор”.

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

Прежде чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

На набор влияют многие факторы. Его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на набор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью набора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на набор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы набора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы набора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс набора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод набора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост.

На процесс набора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов набора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при наборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев набора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель набора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

-готовых работать на фирме много лет;

-с низким показателем несчастных случаев;

-умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по набору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Набор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.

1.3 Организация процесса набора персонала

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить. Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. В данной главе рассматривается часть этого процесса, включающая анализ вакансии, обработку вакансии, методы формализации требований к кандидату на занятие вакансии. Подробно рассматриваются методы привлечения кандидатов.

Общая схема технологии набора персонала

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Общая схема технологии набора персонала приведена на рис. .1.



Рис.1. Технология набора персонала

Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести её подробный анализ.

Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие

Анализ вакансии

При анализе вакансии необходимо дать ответы на следующий набор вопросов:

1. Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками?

2. Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)?

3. Каково наименование должности?

4. Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит?

5. Каковы цели должности?

6. Каковы функции должности?

7. С кем взаимодействует должность?

8. Каковы требования к квалификации кандидата на должность?

9. Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности?

Ответы на часть из этих вопросов фактически составляют описание должности (если таковое ещё не было составлено до возникновения данной вакансии). Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости.

Обработка вакансии. В ходе обработки вакансии для организации подбора кандидатов решаются перечисленные ниже задачи:

1. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии

2.Подготовка рекламы вакансии (объявления о работе) и её распространение

3. Включить вакансию в штатное расписание

4. Подготовить изменения планов работы

5. Подготовить изменения бюджета

6. Подготовить набор тестов для кандидатов

Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных задач. Требования к кандидату на занятие вакансии. Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени.

Большинство руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией требований к кандидатам, считая это излишней тратой времени. В самом деле, зачем определять требования к кандидатам на должность финансового директора (программиста, продавца, водителя), если "я сам был финансовым директором (программистом, продавцом, водителем), да и сейчас управляю ими. Я точно знаю, что мне нужно". К сожалению, такой подход к длительному процессу с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к плачевным результатам.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка уже рассмотренного выше описания должности, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Первые дошедшие до наших дней должностные инструкции были составлены в Древнем Китае более 2000 лет назад. Это в высшей степени детальные описания функций государственных чиновников различного ранга. В современных компаниях описание должности, как правило, подготавливается службой персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты службы персонала привносят свое знание процесса создания этого документа, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.

Описание должности, как уже было отмечено выше, содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника службы персонала).

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к описаниям должности, а в последнее время иногда и вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников службы персонала, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы персонала. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Глава 2. Анализ технологии набора персонала в организации

2.1 Краткая характеристика организации

ОАО «Бион» работает на рынке ремонтно-строительных услуг с 2003 года.

Эта компания проводит согласования проектов на строительство, т.е. это работа с заказчиками, которые хотят строить какой-либо объект, у которых либо есть уже готовый проект, либо нет. Если проекта нет, то архитекторы этой организации разрабатывают предпроектные предложения по строительству, а уже затем «команда менеджеров» занимается согласованием в государственных структурах. Предлагает такие усуги:

Ш Архитектурное проектирование

Ш Спектр услуг по архитектурному проектированию. Об архитектурном проектировании.

Ш Дизайн интерьера.

О создании дизайна интерьера. Дизайн квартир, дизайн офисов и других помещений

Ш Ремонт и отделка квартир и нежилых помещений

Евроремонт квартир, отделка офисов и прочих нежилых помещений, осуществляемые строительной компанией «ДизайнРемСервис»

Ш Строительство коттеджей.

Загородное строительство коттеджей и деревянных домов

Ш Согласование перепланировок в Мосжилинспекции. Проектирование электроснабжения помещения, согласование в Мосэнергонадзоре. Акты допуска.

Численность работников сохраняется примерно на одном и том же уровне - 35 - 50 человек. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.

Административно-управляющий персонал: генеральные директора, заместитель, секретари. Специалисты: бухгалтерия, менеджеры, архитекторы. Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.

Ценности предприятия - это персонал, репутация и инновационность. Основная задача оптимизации отбора кадров состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие наиболее качественному отбору кадров.

В ОАО «Бион» нет отдела по отбору кадров, этим занимаются секретари, после прохождения собеседования с секретарем, кандидат проходит повторное собеседование, но уже с руководителями организации и уже после этого выносится решение о приеме его на работу.

Для характеристики фирмы следует более подробно остановиться на анализе ее трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива фирма достигла значительных успехов в сфере бизнеса.

Далее в таблице 1 представлены такие показатели, как фонд з/п, среднемесячная оплата труда, объем предоставляемых услуг и производительность.

Таблица 1. Технико-экономические показатели

	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Объем предоставляемых услуг, шт.	150	135	240
ФЗП, тыс. руб.	10000	9000	12000
Средняя з/п, руб.	25000	25000	27700
Производительность, шт. в неделю	3	2	5
Численность, чел.	44	35	50

Здесь объемом предоставляемых услуг является количество, заключенных договоров и выполненных работ до конца. Одинаковый фонд заработной платы в 2010 и 2012 году обусловлен повышением заработной платы в 2012 году.

Такой показатель как средняя заработная плата в процедуре отбора персонала является немаловажным показателем, т.к. это один из факторов, который увеличивает либо уменьшает количество претендентов на вакантное место. В данном случае, в ОАО «Бион» заработная плата не имеет тенденции к увеличению, именно, этим по большей части, было вызвано увольнение многих сотрудников и малый прием на работу других.

Так же персонал необходимо «сортировать» по возрасту. Возрастной состав 2010-2012 гг. представлен на рис. 1, рис. 2, рис. 3

Рис. 1. Соотношение работников по возрасту в 2010 году

Рис. 2. Соотношение работников по возрасту в 2011 году



Рис. 3. Соотношение работников по возрасту в 2012 году

Судя по этим диаграммам, можно сказать, что возрастной состав 30-50 лет практически оставался неизменным. Зато заметно вырос процент молодых специалистов, с 2010 года на 15 процентов.

Таблица 2. Показатели, характеризующие структуру персонала ОАО «Бион»

Показатель	Величина показателя	Откл. %, 2012г. от баз.(2010г.)	Откл. %. 2011г. от баз.(2011г.)
	В 2010 г.	В 2011 г.	В 2012 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1. Среднесписочная численность персонала предприятия, всего	44	100	35	100	50	100	0	0
2. Образовательный уровень персонала: - неполное среднее - общее среднее - среднее специальное - незаконченное высшее - высшее	- - 1 13 30	- - 2 30 68	- 1 2 7 25	- 3 6 20 71	- 1 1 18 30	- 2 2 36 60	- 1,1 -4,5 3,3 0	- -10,0 3,3 3,3 3,4

Прежде чем приступить к анализу показателей движения персонала, думаю что лучше конечно начать с анализа показателей, характеризующих структуру персонала. Показатели, характеризующие структуру персонала представлены в таблице 2.

Таким образом, исходя из анализа данных о составе персонала за 2010, 2011 и 2012 года следует, что среднесписочная численность персонала в 2012 году по сравнению с 2010 возросла на 6 человек и составила 50 работников, а в 2012 году по сравнению с 2011 - на 15 человек. Снижение численности с 2010 года по 2011 было обусловлено низкой заработной платой.

Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время не было специалистов, имеющих неполное среднее образование. Основное большинство персонала это люди с высшим образованием, причем их удельный вес в 2012 году по сравнению с 2010 годом такой же, а в 2010 году по сравнению с 2011 годом на 3,4 больше, что на мой взгляд, говорит о хорошей «политике» отбора кадров. В 2012 году по сравнению с 2011 годом также увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее, в то время как доля персонала с общим средним образованием увеличилась на 1,1 процентный пункт, в то время как, в 2010 году по сравнению с 2012 наоборот, доля персонала с общим средним образованием уменьшилась на 10 процентных пунктов.

Динамика гендерного состава ОАО «Бион» показывает сохраняющееся превосходство числа женщин над числом мужчин в течение 2012 года. Среднее соотношение за год: 64% к 36%. На мой взгляд, данное соотношение является оптимальным. Динамика гендерного состава представлена на рис. 4.

Далее необходимо провести более детальный анализ, чтобы выявить соответствие или несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Ниже, в таблице 3, представлены данные комплексной оценки работников, т.е. это уровень квалификации, уровень образования и профессиональная подготовка.



Рисунок 4. Гендерный состав ООО «Бион»

Таблица 3. Показатели комплексной оценки работников ОАО «Бион» в 2012 году.

Оцениваемый показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел
	Не отвечает требованиям к должности	Отвечает требованиям к должности	Превышает уровень требований к должности	Значительно превышает требования к должности
Уровень квалификации	6	20	10	-
Уровень образования	-	20	16	-
Профессиональная подготовка	12	14	10	-
Средний показатель:	6	18	12	-

Средний показатель дает более объективную оценку о степени соответствия работников тем функциям, которые на них возложены. Таким образом средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 6 человек, главным критерием данного несоответствия стал недостаточный уровень профессиональной подготовки и в какой-то мере квалификации. Этот факт говорит о том, что необходимо искать пути подбора и более объективной оценки новых людей на эти должности. Зато количество сотрудников, которые в целом соответствуют требованиям, предъявляемым к их должности составляет 18 человек. Что свидетельствует о том показатели неполного высшего образования соответствует предъявляемым требованиям.

2.2 Анализ показателей движения персонала

Следующий этап анализа оптимизации кадров - это изучение их движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 4.

Таблица 4. Движение рабочей силы

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Принято на предприятие, чел.	5	1	9
Выбыло с предприятия, чел.	7	10	3
в том числе: на учебу	3	2	1
в Вооруженные Силы	0
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	5
по собственному желанию	2	2	1
за нарушение трудовой дисциплины	-	1	1
Среднесписочная численность работающих, чел.	44	35	50
Коэффициенты оборота = количество принятых по приему : среднесписочная численность	0,113	0,285	0,06
Коэффициент по выбытию = Количество выбывших : среднесписочная численность	0,159	0,33	0,08
Коэфф. текучести = По собственному желанию + Нарушения трудовой дисциплины : среднесписочная численность	0,045	0,05	0,01

По данным табл. 4 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2011 г. выше, чем в 2010 г. и в 2012г.. Необходимо изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2011 г. по сравнению с другими годами и разработать мероприятия по его снижению и довести до оптимальной величины, ведь чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

2.3 Анализ существующей технологии набора персонала в организации

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора.

1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

К косвенным затратам -- затраты на процедуры подбора и набора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. В таблице 6 представлены данные о прямых и косвенных затратах.

2. Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличатся от показателей оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки совместимость с окружением и т. п.), во втором -- оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность дисциплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:

Кк = (К₁ + К₂ + К₃) / Ч,

где K₁ -- коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации); К₂ -- коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; К₃ -- коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч -- общее число показателей, учтенных при расчете.

К₁=,

где Оц. -- средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл; Оц max -- наивысшая из возможных оценок, балл.

Расчет затрат, произведенных на единицу труд З_ед.тр.:

З_ед.тр=(З_н.пр+З_н.косв) / (Ч_принЧКк),

где З_н.пр и З_н.косв -прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей; Ч_прин. -численность работников, принятых на работу.

Анализ эффективности используемых предприятием ОАО «Бион» методов набора персонала.

В табл. 5 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.

Таблица 5. Эффективность различных методов набора

	Размещение объявлений в газете	Рекрутское агентство	Объявление о наборе по радио	Использование интернета
Количество работников, набранных с помощью указанного метода, чел.	-	3	0	2
Из них работников, уволившихся в течение одного года, чел.	-	1	0	1
Количество работников, продвинувшихся по службе в течение одного года, чел.	-	1	1	1

Таблица 5 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками после прохождения аттестации.

Таблица 6. Показатели сумм затрат

Метод набора	Прямые затраты, тыс.руб.	Количество обратившихся, чел.	Косвенные затраты, тыс.руб.	Численность работников, нанятых при использовании метода, чел.	Коэффициент качества набора	Затраты на единицу труда, тыс.руб.
Объявления в газете	-	-	-	-	-	-
Рекрутское агентство	35	13	4	3	0,63	1,77
Объявление по радио	-	-	-	-	-	-
Интернет	7	15	23	2	0,65	6,59
Всего	42	28	27	5

Таблица 7. Исходные данные для расчета показателей качества набора.

Показатель	Средняя оценка группы работников, набранных с помощью метода, балл
	1	2	3	4
1 Квалификация	-	4,6	3,5	5
2 Знание работы	-	4	3,9	4,7
3 Обучаемость	-	4,5	4	4,8
4. Дисциплина	-	4	3,6	4,5
5. Психологическая совместимость с группой	-	4,4	4,0	5
6. Адаптированность к специфике работы	-	5	3,8	4,2
Сумма средних оценок	-	26,5	22,8	28,2

Объявления в газете - 1

Рекрутское агентство - 2

Объявление по радио - 0

Интернет - 4

Расчет коэффициента качества набора:

К_1.2.=26,5/5*6=0,88

К_1.3.=22,8/5*6=0,76

К_1.4.=28,2/5*6=0,94

К_2.1=0

К_2.2=1/3=0,33

К_2.3=1/4=0,25

К_2.4=1/2=0,5

К_3.1=0

К_3.2=3-1/3=0,67

К_3.3=4-1/4=0,75

К_3.4=2-1/2=0,5

Кк₂=0,88+0,33+0,67/3=0,63

Кк₃=0,76+0,25+0,75/3=0,59

Кк₄=0,94+0,5+0,5/3=0,65

Далее рассчитаем затраты на единицу труда:

З_ед.тр.2 = (35+4) / (35*0,63) = 1,77 тыс.руб.

З_ед.тр.3 = (80+43) / (80*0,59) = 2,61 тыс.руб.

З_ед.тр.4 = (7+23) / (7*0,65) = 6,59 тыс.руб.

Наиболее эффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений через интернет. В данном случае затраты на единицу труда составили 6,59 тысяч рублей.

Этапы поиска персонала:

1. Руководитель подразделения или его уполномоченный заместитель заполняет заявку (Приложение № 1) на подбор персонала на имеющуюся или планируемую вакансию. Заявка должна быть заверена личной подписью руководителя подразделения или его уполномоченным заместителем.

2. Заполненная заявка обсуждается по всем пунктам с Руководителем Управления по работе с персоналом.

3. Заявленные требования к искомому специалисту могут быть оспорены и, при необходимости, скорректированы по обоюдному согласию Руководителя структурного подразделения и Руководителя по работе с персоналом.

4. После достижения принципиальной договорённости заявка принимается в работу.

5. На основе принятой заявки и с учётом должностной инструкции вакантной должности, составляется профиль компетенций искомого специалиста.

6. Поиск персонала осуществляется посредством внутренних источников (сотрудники компании, используя базу данных по кандидатам), либо внешних источников(печатные издания, интернет, кадровые агентства).

На всех этапах собеседования данные по его результатам заносятся в «Оценочный лист кандидата» (Приложение № 3), который прилагается к резюме кандидата.

«Оценочный лист кандидата» заполняется сразу же после окончания собеседования, во избежание упущения какой-либо информации.

После принятия окончательного решения о соответствии кандидата заявленным требованиям на вакантную должность, руководитель структурного подразделения заносит в оценочный лист кандидата дату его выхода на работу.

Специалист отдела персонала информирует кандидата о принятом решении.

При оформлении трудовых отношений с кандидатом, успешно прошедшим все этапы конкурсного отбора вместе с резюме в личное дело сотрудника вкладывается оценочный лист , который заполняется по мере прохождения этапов отбора.

Глава 3. Пути повышения эффективности набора персонала в организации

3.1 Разработка и предложений по оптимизации технологии набора персонала в организации

В результате проведенного анализа можно подвести итог и внести ряд предложений по мероприятиям по совершенствованию технологии набора персонала в ОАО «Бион»:

1. Предприятие при подборе персонала имеет меньшие затраты и большие результаты при использовании рекрутских агентств. Я считаю, что при подборе персонала из внешних источников лучше все же пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов станет более целевым.

2. Можно также сделать вывод, что численность работников с 2010 по 2012 год изменялась, в особенности в 2011 году, было большое количество уволившихся, а средства, направленные на оплату труда за год не увеличивались, что и послужило причиной увольнения. Лишь в 2012 году было незначительное повышение заработной платы, что «помогло» вернуть количество работников почти в ту же норму, что и в 2010 году. Так же на предприятиях должен проводиться такой анализ, как соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платой. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение.

...