Классическая или административная школа управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция 1. Классическая или административная школа управления (1920-1950) - 09.03.2013 г.

Содержание

Введение

Домашнее задание

1. Функциональный подход Анри Файоля

2. Классическая теория рациональной бюрократии Макса Вебера

3. Работы Лютера Гьюлика и Линдалла Урвика

4. Вклад классической школы в теорию менеджмента

Домашнее задание

Представить (в письменной форме) к практическому занятию № 7 ответы на тренировочный тест № 2 «Этапы и школы в истории менеджмента».

Введение

Представители школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне (см. рис. 1).

Рис. 1 Школа научной организации управления

В отличие представителей школы научного управления сторонники административной школы рассматривали проблемы управления организацией в целом (см. рис. 2).



Рис. 2 Школа административного управления

Еще одно отличие: представители административной школы занимали довольно значимые посты, тогда как представители школы научного управления (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет и др.) начинали свою трудовую деятельность простыми рабочими. Так, во Франции, Анри Файоль руководил крупной горно-металлургической компанией «Комамболь». Линдал Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Муни и Алан Рейли являлись руководителями крупнейшей американской автомобильной корпорации «Дженерал Моторс». Возможно, именно это обстоятельство повлияло на формирование теорий административной школы управления.

1. Функциональный подход Анри Файоля

При обсуждении истории развития теории управления мы говорили о научном управлении как о планировании и обустройстве рабочего места работника низшего уровня. Неважно - работает ли он на заводе или в офисе. Теперь перейдем к работам французского инженера Анри Файоля (см. рис. 3). Взгляд на управление у него другой. Предметом интереса Файоля была формальная организация управления. Его интересовало, как люди одного уровня служебной пирамиды взаимодействовали с людьми другого уровня служебной пирамиды и так до самой ее вершины. Файоля интересовало то, какую структуру вы придаете своей организации. В управлении он известен как менеджер процесса. Он считал, что для того, чтобы иметь необходимую структуру организации, необходимо пройти через определенный процесс (см. рис. 4).

Процесс (от лат. processus -- продвижение) - последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь.



Рис. 3 Анри Файоль (1841 --1925) -- французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления



Рис. 4 Процессный подход к управлению

Свою дорогу по служебной лестнице Файоль проложил сам. В 1886 г. он стал управляющим директором корпорации «Комамболь» и обнаружил, что компания фактически обанкротилась. К тому времени компания разрослась. И слилась воедино как по вертикали, так и по горизонтали. Она добывала железную руду и выплавляла сталь. Файоль перестроил ее организационную структуру, и к 1900 году компания превратилась в прибыльную корпорацию.

Файоль был инженером по образованию, предпринимателем по социальному положению и менеджером по личным качествам.

В 1916 г. А. Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (Administration Industrielle et Gйnйrale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

С 1918 года оставляет работу в частном секторе (горнодобывающая промышленность) и пытается применить свои идеи в реорганизации государственного и общественного управления. Они освещены в другой его книге - «Административная теория государства» (1923).

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой США, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики. Напротив, для Франции, термин «администрация» означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

В теории администрирования А. Файоля две части. Первая часть теории администрирования связана с пониманием функций управления, вторая часть - с пониманием его принципов.

У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Принцип отвечает на вопрос: как руководитель делает это.

Различие между функциями и принципами заключается в следующем.

Функции - обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования».

Принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться в зависимости от конкретной ситуации. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел - «искусство администрирования».

Использующийся в работах А. Файоля термин «administration» часто переводится на английский язык как «менеджмент» («управление»). Однако такой перевод не совсем точно отражает тот смысл, который вкладывал в это слово сам А. Файоль. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Понятие «управление», по мнению А. Файоля, объединяет в себе шесть основных видов деятельности (шесть основных операций), отраженных на рис. 5:

Рис. 5 Понятие «управление» по Анри Файолю

Файоль считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и крупным предприятиям, и распределил их относительное значение, приняв весь цикл за 100 %:

- технические операции (производство, изготовление продукта, его переработка) - 10 %;

- коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) - 15 %;

- финансовые операции (привлечение средств и управление ими) - 10 %;

- защитные операции (защита имущества и личностей) - 10 %;

- учетные операции (инвентарь, бухгалтерия, учет, статистика и т. д.) - 15 %;

- административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) - 40 %.

В организации для менеджера высшего уровня более важны управленческие способности, чем техническая подготовка, поэтому наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций (см. рис. 6):



Рис. 6 Функции администрирования по Анри Файолю

предвидеть, учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный - организм предприятия;

распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать, поддерживать активность в среде персонала;

координировать, т.е. увязывать работу различных частей организации для того, чтобы не было дублирования работ, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

контролировать, т.е. проверять выполнение работы в соответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными правилами.

Как видим, по Файолю, первым элементом управления является предвидение (прогнозирование, планирование).

Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала.

Вспомним, что еще недавно Адам Смит подчеркивал значение управления, но никак не дифференцировал управленческие функции. Единственная функция предпринимателя по Смиту - инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор пошел чуть дальше, введя функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. Он также говорил о том, что самостоятельными действиями управленца являются контроль и организация, предвидение и координирование, но никогда не говорил об этих действиях как о важных функциях менеджера, особенно высшего звена управления и тем более в систематизированном виде.

Файоль не только перечислил основные функции, он еще и заложил основы особого направления - структурно-функционального подхода в менеджменте. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления - каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами.

Организационное проектирование Файоль начинает с простейшей организации. В ней руководитель сочетает функции и руководителя и исполнителя. В более сложной организации с несколькими рабочими руководитель уже практически освобожден от исполнительской функции. По мере расширения организации и увеличения числа работников между руководителем и непосредственными исполнителями появляется все больше и больше посредников. Так, сначала становится необходимым наличие мастеров. Наличие нескольких мастеров ведет к созданию должности заведующего мастерской. Наличие нескольких заведующих вынуждает создать должность начальника отдела и т.д.

У Тейлора была одна функция (планирование) и одно структурное подразделение (плановое бюро), у Файоля - 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют штат организации. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы - линейно-штабной структуры.

По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования (по-французски «прозорливость») центральным в предпринимательской деятельности. «Менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его».

Идеальный план работ должен сочетать в себе целостность (то есть общий план работ должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств), и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным).

Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность оптимального использования ресурсов. Кроме того, план включает возможность случайностей, которые могут произойти, и указывает методы их преодоления. План защищает предприятие от нежелательных изменений или отклонений от выбранных направлений деятельности. Необходимо участие в планировании руководителей всех отделов и всех уровней, но наибольшее внимание следует уделять планированию на нижнем уровне менеджеров, ведь именно они будут выполнять то, что запланировано.

Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти-, десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Особых успехов Файоль добился в разработке планов-прогнозов, и именно он в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. В дальнейшем его опыт широко использовался в мировой практике государственного управления.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация (организовывание), посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал». Структура организации зависит, главным образом, от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогично, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная (ступенчатая) цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных.

Третий элемент управления по Файолю - распорядительство - логически следует за первыми двумя. Организация должна начинаться с плана и определения ее целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая требованию достижения этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения менеджер обладает средством добиваться от подчиненных наилучшего выполнения задания. Это может быть сделано посредством примера, знания дела, знания подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции.

Таким образом, целью распоряжения является получение максимальной пользы от руководителей подразделения в интересах предприятия в целом. Менеджер, от которого исходят распоряжения, обязан:

1) досконально знать свой персонал, но иметь не более шести подчиненных;

2) устранять неспособных и некомпетентных, так как такие работники становятся причиной нарушения единства и правильности функционирования организации;

3) лично быть хорошим примером, что будет являться мощным стимулом для подчиненных. Кроме того, примерный руководитель имеет моральную основу применять к злостным нарушителям соответствующие меры наказания;

4) проводить периодическую проверку организации и использовать ее результаты в дальнейшем;

5) проводить совещания сотрудников, что дает возможность руководителю с одной стороны, излагать свою программу действий, и с другой стороны, использовать идеи своих подчиненных для выработки эффективных решений;

6) не углубляться в детали, доверять своим подчиненным ту часть работы, участие в которой для руководителя не обязательно.

Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках непосредственной задачи.

Четвертый элемент управления по Файолю - координирование. Предприятия обычно выполняют самые разные задачи, поэтому становится необходимой координация усилий, т.е. обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (координации) между ними.

Одним из лучших способов поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения выполнения им своих обязанностей является проведение «совещаний начальников служб». В результате, каждое звено (отдел) уточняет, что ему следует делать; согласовываются действия между звеньями так, чтобы соблюдалась пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления.

И, наконец, пятый элемент управления по Файолю - контроль - завершает цикл управления. Контроль служит для проверки качества выполнения других четырех элементов управления для того, чтобы обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющие исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все - продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и должна быть предусмотрена система штрафных санкций. Самый лучший способ обеспечения этого заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль предполагал необходимость независимого, беспристрастного отдела контроля.

Контроль связывает все вышеуказанные элементы менеджмента: предвидение, планирование, организацию, распоряжение, координацию и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.

Таким образом, Файоль, в отличие от Тейлора, ориентировался на высший уровень менеджмента. Тейлор рассматривал цеховое управление, а Файоль - высшее администрирование.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы - на вопрос «Как он это делает?».

Принципы управления по Файолю - это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 так называемых «принципов администрирования», которые можно разделить на три группы: структурные, процессуальные и результативные (см. рис. 7):

Рис. 7 Принципы управления по Анри Файолю

1) Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд.

2) Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными.

3) Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.

I. Структурные принципы

1. Разделение труда. -- Каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации, действий и любая фирма будет, представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы, то ни было структуру организации. В основе разделения труда лежит специализация. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. А. Файоль верил в эффективность разделения труда, но лишь в определенных границах, за пределами которых, по его мнению, оно может приводить к снижению эффективности производства.

2. Полномочия (власть) и ответственность. -- Полномочия есть право отдавать приказ, и требовать их выполнения, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия -- там возникает ответственность. Право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. А. Файоль считал, что официальная власть должна быть подкреплена личным авторитетом и дополнена ответственностью. Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера).

3. Централизация. -- Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти, о пропорции между централизацией и децентрализацией. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».

4. Единоначалие. -- Работники не должны получать потенциально противоречащие друг другу распоряжения из двух разных источников - это является источником напряжения, смущения и конфликтов. Файоль говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. Каждый работник должен отчитывается только перед одним руководителем и только от него получать распоряжения. По мнению Файоля, единоначалие имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Скалярная цепь -- по определению Файоля, - «цепь начальников» (властная вертикаль), связывающая все уровни подчинения от самого высшего до самого низшего ранга. Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». От иерархии не нужно отказываться, но которую следует сократить до минимума. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени.

6. Единство действий (направления действий) -- это условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

II. Принципы процесса

7. Дисциплина -- необходимость соблюдения договорённостей и правил, установленных внутри организации. Установление соглашений между фирмой и ее работниками порождают дисциплинарные формальности, контроль за соблюдением которых (послушание, прилежание, энергичность, определенное поведение и внешние знаки почтения), должно оставаться одной из главных задач руководителей. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника.

По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашении к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил.

8. Вознаграждение персонала. -- Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. А. Файоль утверждал, что вознаграждение должно быть справедливым и достаточным для мотивации к труду, но не чрезмерным; он скептически относился к идее участия в прибылях всех работников.

Файоль сделал следующее заключение: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник - деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания - смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника. Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться о здоровье, силе, образовании, морали и стабильности своего персонала. Соответственно, наниматель должен заботиться о подчиненных и вне работы за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стремясь к общему повышению уровня их образования и развития, и, при этом, уважая их личную свободу».

9. Корпоративный дух -- созидание и поддержание определенной гармонии в организации. А. Файоль был сторонником того, что может быть определено как интегрированная культура. Интересно, что хотя А. Файоль нередко рассматривался в качестве защитника бюрократического управления, он выступал против культуры докладных записок (как альтернативе вербальных коммуникаций), которую рассматривал как ведущую к внутреннему разъединению сотрудников организации.

Необходимо прилагать специальные усилия для достижения в организации гармонии и предупреждения появления в ней разногласий и деления на отдельные группировки. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели - такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей организации.

Файоль в отличие от Тейлора понимал, что корпоративный дух является важной составляющей любой организации. Напомним, что, по мнению Тейлора, любое объединение работником друг с другом не является мотивацией, а лишь отвлекает от труда.

10. Подчинённость личных интересов общим -- интересы одного работника или группы работников не должны ущемлять интересы других и не должны ставиться выше интересов организации и государства в целом. Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: «невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».

11.Справедливость -- это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач «с преданностью и верностью». Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

III. Принципы конечного результата

12. Порядок. Место для всего и все на своем месте - это порядок в материальном плане, а в социальном - определенное место для каждого лица, и каждое лицо на своем месте. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.

13. Постоянство (стабильность) состава персонала. -- Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно.

Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель, который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Файоль подчеркивает, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. «За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которое пробудит подобную же уверенность и в других».

14. Инициатива. -- Раскрепощение инициативы рассматривается как средство мотивации персонала; Инициатива придает организации силу и энергию, повышает у персонала удовлетворённость работой. Инициатива по А. Файолю - обдумывание и выполнение плана. Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».

Файоль подчеркивал, что эти принципы надо применять с учетом специфики организации и конкретных условий, и отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, а может дополняться, изменяться и преобразовываться, поэтому количество принципов управления не ограничено.

Оглядываясь на свой жизненный путь, он пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для процветания организации. Исходя из этого, он сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества:

- здоровье и физическая бодрость;

- ум и интеллектуальные способности;

- моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга;

- хорошее общее образование;

- предвидение, умение разработать план действий;

- организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;

- подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует предприятие.

Идеальным управляющим является человек, который обладает всеми этими качествами. Приобрести их можно лишь на основе долговременной управленческой практики и жизненного опыта.

К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором немецким социологом Максом Вебером - бюрократией.

управление файоль вебер

2. Классическая теория рациональной бюрократии Макса Вебера

Изменения в производственных процессах привели к необходимости создания новых организаций. Немецкий социолог Макс Вебер и его последователи признали, что создание больших организаций требует структурных изменений. В новой среде традиционная модель управления предприятием не работала. Без разветвленного бюрократического аппарата, по М. Веберу, крупное капиталистическое производство вообще не в состоянии функционировать. Бизнес, которым управляет его владелец, обязательно отражает его личность. Личности, в которых превалирует предпринимательский элемент, подчас принимают решения под влиянием необоснованных целей, неспособности отдать четкие распоряжения подчиненным, неравномерного делегирования полномочий, к тому же не тем, кому следует. При данном подходе к управлению должности в управленческой иерархии могут быть отданы знакомым или членам семьи, которые не обладают достаточной квалификацией для эффективного выполнения своих обязанностей.

Рис. 8 Макс Вебер

Макс Вебер (1864-1920 гг.) внес значительный вклад в разработку концепции идеальной бюрократии. Так называли организацию, которой правили не личности, а законы. Слово бюрократия сейчас используется в нарицательном значении. Однако М. Вебер, писавший о бюрократии в начале ХХ в., использовал это слово в его точном значении - правление государственных служащих.

Согласно теории М. Вебера существуют 3 идеальных типа власти:

1) харизматический тип власти, основанный на исключительной одаренности личности;

2) традиционный тип власти, основанный на обычаях и признании законности статуса тех, кто имеет власть в соответствии с этими обычаями;

3) рационально-правовой тип власти, основанный на «законности», представленном праве отдельным лицам «давать команды».

Анализируя эти типы власти, М. Вебер пришел к выводу, что именно механизм передачи власти обусловливает возникновение бюрократии: если власть передается по наследству, организация принимает традиционную форму; если передача власти определена правилами, развивается бюрократическая организация. Власть - обязательное условие существования организации. Без того или иного вида власти организация не может быть управляема на пути достижения ее целей. Без власти движение будет хаотичным.

Харизматическая власть, утверждал ученый, основывается на вере в священные или экстраординарные характеристики отдающего приказ индивида. Во главе харизматических организаций обычно находятся люди, которые могут предположительно быть сильными личностями и вдохновлять других людей эффективно работать. Некоторые великие политические деятели, полководцы, а также предприниматели обладали такой харизмой.

Однако харизматические организации имеют слабую структуру и управление. Они работают скорее на основе интуиции, чем управления. Их лидеры стимулируют работу, но одновременно вызывают у своих сотрудников беспокойство, соперничество и неуверенность. Такой организации не хватает управленческой перспективы, поэтому уход харизматического лидера может вызвать серьезный кризис преемственности, от которого организация может никогда не оправиться.

При традиционных формах власти приказам подчинялись в силу уверенности людей в том, что отдающий их индивид издавна имеет права распоряжаться (например, король или князь). В традиционных организациях лидеры занимают свои посты не в результате личных достижений, а по традиции. Самым распространенным примером является переход фирмы от отца к сыну независимо от его таланта или способностей.

Рационально-правовой вид власти имеет следующие преимущества:

- обеспечивает условия для последовательности действий администрации;

- «рационален», так как личность, которая занимает определенную административную должность, получила ее в результате конкуренции с другими претендентами;

- означает, что руководитель использовал законные методы для достижения занимаемого уровня власти;

- приводит к тому, что все уровни власти четко определены и соответствуют тем функциям, которые необходимы для достижения цели организации.

М. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Он высказал мысль, что если каждый работающий в организации будет точно знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет при этом четко исполнять все по инструкции, то вся организация будет работать как хорошо заведенный часовой механизм.

На рис. 9, 10 представлены:

- характеристики рациональной бюрократической организации М. Вебора;

- сущность теории бюрократического построения организации, разработанной М. Вебором.



Рис. 9 Характеристики рациональной бюрократической организации М. Вебора



Рис. 10 Сущность теории бюрократического построения организации, разработанной М. Вебором

Основные характеристики рациональной бюрократии М Вебера:

1. Четкое разделение труда. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции (специализированные работы), выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями, что приводит к появлению высокоспециализированных специалистов на каждом уровне управления, создает условия для четкого определения ответственности каждого члена организации за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Иерархичность уровней управления. Каждый сотрудник или отдельное звено отвечает перед руководителем за свои действия или действия своих подчиненных, т.е. каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, таким образом, создается цепь команд. Для того чтобы нести ответственность за работу подчиненных, руководитель должен иметь авторитет, власть над ним и давать приказания, которым он должен подчиняться. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена.

Права и ответственность любого должностного лица являются составной частью иерархии прав. Должностям более высокого уровня предписана обязанность руководить; должностям более низкого уровня - обязанность подчиняться.

3. Выполнение заданий в соответствии с постоянной системой общих правил. Для того чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются регламентации: четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации. Введение регламентаций обеспечивает однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Должностные лица назначаются по договору или контракту, а не избираются; работают за фиксированную плату в денежной форме и имеют право на пенсию; должностное лицо не может присвоить должность и доходы, которые с ней связаны; исполнение должности является единственным и главным занятием чиновника.

5. Формалистическая безличность руководителя. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Идеальный руководитель управляет организацией в соответствии с инструкциями и должностными обязанностями, что исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Складывающееся у руководителя особое (позитивное или негативное) отношение к подчиненному, либо к клиенту, неизбежно повлияет на его официальные решения и, чаще всего, в ущерб делу. Следовательно, устранение личных отношений в служебных делах является необходимой предпосылкой их эффективности. Беспристрастность способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам в организации.

6. Соответствие занимаемой должности технической квалификации. Все члены организации подбираются согласно их технической квалификации, подкрепленной дипломом, посредством формальных экзаменов или путем обучения. Любой служащий огражден от произвольного увольнения. Продвижение по службе основывается на достижениях и стаже работы или же с учетом обоих факторов. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации.

Вообще принцип соответствия работника своему рабочему месту сформулировал еще Ф. Тейлор, который предлагал вначале описать основные характеристики рабочего места (какая требуется на этом месте квалификация, выносливость, скорость работы, психологические нагрузки и т.д.), т.е. составить портрет рабочего места, а затем под этот «стандарт» подбирать рабочего, который удовлетворяет требуемым характеристикам.

7. Члены служебного персонала лично свободны и подчинены власти лишь в отношении безличных официальных обязанностей.

Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообразие может способствовать доброжелательному и справедливому отношению ко всем рабочим.

Отбор и пребывание в должности бюрократа основаны, по Веберу, на компетентности: значение имеет ЧТО, а не КОГО он знает. Правила, процедуры и инструкции, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решений, а власть распределятся в соответствии с занимаемым положением и чином бюрократов, а не по традиции. Администратор, стоящий на вершине иерархии может воспользоваться помощью своих подчиненных в том случае, когда его выбор затруднен. В этом случае квалифицированные специалисты на нижних уровнях иерархии могут отфильтровать самую нужную информацию и передать ее наверх.

Вебер также полагал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

Согласно М. Веберу, идеальный тип бюрократии включает в себя формальный контроль, подробно описанный в правилах и инструкциях, созданных менеджментом, который разработал стабильные процедуры и ограничил полномочия.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их профессиональным качествам. Все это, безусловно, придает процессу управления в целом большую согласованность и организованность.

Бюрократию часто называют также традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для управления ими.

Анализ бюрократии, по мнению Вебера, выявил следующие преимущества бюрократического типа управления:

1. Поведение сотрудников регламентируется правилами, нормами, инструкциями.

2. Конфликты между сотрудниками редки, так как сфера деятельности каждого регламентирована.

3. Поведение сотрудников предсказуемо, поскольку каждый включен в иерархию управления.

4. Назначение сотрудников на должности и их служебный рост зависят от их заслуг и профессиональной квалификации.

5. Работники становятся высококвалифицированными специалистами в своей работе, поскольку именно в ней специализируются.

6. В организации приоритетны должности, а не личности, что обеспечивает устойчивость организации при замещении должностей и перестановке кадров.

Опираясь на эти преимущества бюрократической организации, исследователи пришли к выводу, что бюрократическая организация наиболее выгодна при больших размерах производства и большом количестве персонала.

Хорошо известны также недостатки бюрократической организации, которые носят универсальный характер и чаще всего являются причиной упреков в адрес государственных структур:

1. Слишком большое внимание уделяется «бумажной» работе.

2. Сотрудники слабо заинтересованы в успехе организации в целом.

3. Сотрудники на работе не чувствуют интереса к своей личности, а лишь к занимаемой должности.

4. Регламентация обязанностей ведет к конформизму в поведении сотрудников.

5. Многоаспектные правила и регламентации сдерживают возможности для продвижения сотрудников на более высокие должности.

Бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя и расписывает все его обязанности, но, наоборот, снижает его ответственность в конкретных ситуациях, позволяя ему ссылаться на соответствующее правило или инструкцию.

Таким образом, можно прийти к выводу: у бюрократической организации существует целый ряд достоинств, но не меньше и недостатков, главный из которых состоит в том, что организация не принимает во внимание индивидуальные, личностные характеристики персонала и не стимулирует инициативную, творческую работу.

На основе анализа различного рода организаций Вебер пришел к выводу, что иерархия, власть и бюрократия составляют основу любых социальных организаций. Он использовал аналогию военной организации для разработки наиболее рационального подхода в поисках эффективной системы организации. Такой подход Вебер назвал бюрократическим. Он основывается на постулате, согласно которому «объективное ведение бизнеса означает ведение бизнеса в соответствии с надежными правилами независимо от личности».

В «идеальной бюрократии» выделяется менеджер рациональный и нерациональный - характеристика лица, принимающего решения, с точки зрения нормативной рациональности, которая определяется как степень информированности руководителя. Менеджер рациональный - это хорошо информированный менеджер, тогда как менеджер нерациональный не обладает достаточным знанием ситуации. Менеджер рациональный имеет установку, конкретную цель, а менеджер нерациональный таковой не имеет. На этом основании М. Вебер говорил о рациональности как критерии оценки поступков. М. Вебер так же разработал концепцию понимающей социологии. Основные категории понимающей социологии -- это поведение, действие и социальное действие. Поведение -- наиболее общая категория деятельности, которая становится действием, если действующий связывает с ним субъективный смысл. О социальном действии можно говорить тогда, когда действие соотносится с действиями других людей и ориентируется на них. Сочетания социальных действий образуют «смысловые связи», на основе которых формируются социальные отношения и институты. Вебер выделяет четыре типа социального действия в порядке убывания их осмысленности и осмысляемости (см. рис. 11):



Рис. 11 Четыре типа социального действия М. Вебора

Четыре типа социального действия М. Вебора:

целерациональное -- когда предметы или люди трактуются как средства для достижения собственных рациональных целей. Субъект точно представляет цель и выбирает оптимальный вариант ее достижения. Это чистая модель формально-инструментальной жизненной ориентации, такие действия чаще всего встречаются в сфере экономической практики.

ценностно-рациональное -- определяется осознанной верой в ценность определённого действия независимо от его успеха, совершается во имя какой-либо ценности, причем ее достижение оказывается важнее побочных последствий (например, капитан последним покидает тонущий корабль);

традиционное -- определяется традицией или привычкой. Индивид просто воспроизводит тот шаблон социальной активности, который использовался в подобных ситуациях ранее им или окружающими (крестьянин едет на ярмарку в то же время, что и его отцы и деды).

аффективное -- определяется эмоциями.

Социальное отношение по Веберу является системой социальных действий, к социальным отношениям относятся такие понятия как борьба, любовь, дружба, конкуренция, обмен и т. д. Социальное отношение, воспринимаемое индивидом как обязательное, обретает статус законного социального порядка. В соответствии с видами социальных действий выделяются четыре типа законного (легитимного) порядка: традиционный, аффективный, ценностно-рациональный и легальный.

М. Вебер вводит понятие, названное им «тремя чистыми типами законной власти» (см. рис. 12):

Рис. 12 Три чистых типа законной власти М. Вебера

На рис. 13 отражен подход М. Вебера к управлению кадрами государственных организаций.



Рис. 13 Подход М. Вебера к управлению кадрами государственных организаций

3. Работы Лютера Гьюлика и Линдалла Урвика

В 30 - 50 годы ХХ века представителями классической школы менеджмента выступили Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик.



Рис. 14 Гьюлик, Лютер - одна из самых выдающихся фигур в истории развития государственного управления в США

Наиболее видным популяризатором теории Файоля был Лютер Гьюлик, который осуществлял практическую реализацию науки об управлении на государственном уровне, большое внимание уделял вопросам лидерства и руководства. Считая сферу деятельности главного администратора более обширной и сложной, чем казалось Файолю, он дополнил его учение.

Описывая те виды управленческой деятельности, которые наблюдаются во всех организациях, Л. Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам «планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование». POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой.

Он формулируется следующим образом:

Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, средств, которые могут при этом использоваться, указание способов их достижения;

Организация - создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется деятельность этих подразделений, направленная на достижение поставленной цели;

Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда.

Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера, формулировка приказов, инструкций и распоряжений.

Координация - это обеспечение согласованности деятельности всех подразделений организации.

Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок.

Бюджетирование - предположительное определение предстоящих расходов и доходов на определенный период и указание форм финансового контроля, ведение финансовых документов.

В своей работе «Заметки о теории организации (Notes the Theory of Organization)» 1937 г. Гьюликом предложены свои, несколько отличные от Файоля, принципы управления:

разделение труда или специализация;

департаментализация;

Помимо акронима POSDCORB, Л. Гьюлик разработал 4 критерия выделения структурных подразделений внутри организации (департаментализация):

1. Цель. Если у организации есть конкретная цель, то несложно разделить ее на несколько подцелей и, исходя из этого, сгруппировать виды деятельности, которые способствовали бы достижению общей цели.

2. Однотипные операции, которые можно сгруппировать в одном подразделении.

3. Категории населения. Специализация подразделений компании должна проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения обслуживает организация.

4. Географический критерий: проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, должны рассматриваться в одном подразделении.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений --департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью.

Л. Гьюлик поддерживал требование единоначалия, сформулированное А. Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Л. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6.

В более поздних работах Л. Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е - от английского «evaluation», «оценка». Он также пришел к признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений.

Гьюлик утверждал, что множество «принципов администрирования», сформулированных разными авторами, связаны общей для них всех логической структурой. Он наглядно продемонстрировал, каким образом различные принципы, разработанные представителями разных стран, при всем разнообразии их опыта и обособленности идей, «поддаются логическому упорядочению».

Рис. 15 Линдалл Урвик

Линдалл Урвик - основной европейский сторонник научного менеджмента Ф. Тейлора, представитель административной теории управления, автор принципов построения формальной организации.

Линдалл Урвик закончил Оксфорд был директором Международного института по управлению, вице-президентом Британского института по управлению. Он автор более 40 научных трудов в области менеджмента

...