Анализ эффективности и совершенствование кадровой политики в кафе "Камелот"
Кадровая политика как объект исследования. Методы оценки эффективности и совершенствование кадровой политики. Анализ эффективности и оценка современного состояния кадровой политики в кафе "Камелот", направления и мероприятия по ее совершенствованию.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.05.2013 |
| Размер файла | 159,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты кадровой политики
1.1 Кадровая политика как объект исследования
1.2 Методы оценки эффективности кадровой политики
1.3 Совершенствование кадровой политики
2. Анализ эффективности кадровой политики в кафе «Камелот»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Особенности организации управления в ООО «Камелот»
2.3 Оценка и анализ эффективности управления персоналом
3. Мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности кадровой политики в кафе ООО «Камелот»
3.1 Оценка современного состояния кадровой политики на данном предприятии
3.2 Методы и направления по совершенствованию кадровой политики в кафе «Камелот»
3.3 Расчет экономической эффективности системы управления персоналом ООО «Камелот» и оценка влияния новых методов на работу персонала
Заключение
Список библиографических источников
Приложения
эффективность совершенствование кадровая политика
Введение
В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике все большее значение придается вопросам эффективности кадровой политики и управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы кадровой политики и управление персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства -- персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
На сегодняшний день достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифицированных менеджеров сервисной сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стратегии развития данной отрасли хозяйства. Именно квалифицированно подготовленный менеджер способен успешно применять новые подходы к кадровой политике и управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с учетом условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового управления.
Проблема управления персоналом в сфере услуг общественного питания является актуальной, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом и кадровой политики предприятия зависят конечные результаты деятельности предприятия.
Основная цель курсовой работы - оценка кадровой политики и организации работы по управлению персоналом в кафе ООО «Камелот» и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Объектом исследования в данной работе является кафе ООО «Камелот».
Предметом исследования является кадровая политика и процесс управления персоналом кафе.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретический аспект кадровой политики;
дать краткую характеристику деятельности кафе;
провести анализ экономической эффективности системы управления персоналом и кадровой политики;
провести анализ использования трудовых ресурсов;
оценить современное состояние кадровой политики на предприятии;
разработать мероприятия по ее совершенствованию;
дать оценку влияния новых методов на работу персонала.
При написании курсовой работы были использованы научные и методические труды зарубежных и российских авторов: Маслова Е.В. «Управление персоналом предприятия», Десслера Г. «Управление персоналом», Егоршина А.П. «Основы управления персоналом», Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. «Менеджмент персонала», Мордовина С.К. «Управление человеческими ресурсами» и многих других.
1. Теоретические аспекты кадровой политики
1.1 Кадровая политика как объект исследования
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Кадровая политика, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т. д.) Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 2004. - с. 31
В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.
Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.
Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они включают “всех работников, занятых в системе управления”.
Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.
Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.
Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае мы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.
Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:
Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;
Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;
В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.
Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.
Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.
Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всего предприятия. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым можно отнести следующие:
планирование человеческих ресурсов,
набор и отбор персонала,
заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета,
профессиональная ориентация и адаптация,
обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров,
развитие мотивации, карьеры сотрудников,
управление дисциплиной,
улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации;
Кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации.
Поскольку формирование квалифицированной силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, кадровая политика во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. -с. 98.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова эта политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами и с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.
Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Нельзя не упомянуть о современной организации подразделений по работе с персоналом.
Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате --исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 2004. - с. 41.
Выше названные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно-отчетная».
Важно отметить тот факт, что основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:
* непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
* слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
* низкая профессиональная квалификация работниковкадровых подразделений.
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В приложении 1 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. - с. 100.
Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия:
Сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами,
систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;
2. Обеспечение необходимой преемственности кадров;
3. Создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;
4. Всесторонняя помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;
5. Сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;
6. Четкое определение обязанностей и ответственности кадров;
Учет общих и специальных требований при подборе работников.
Процесс подбора кадров - это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:
1. Сбор информации о возможных кандидатах; оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
2. Сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;
3. Сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
4. Назначение кандидата на должность;
5. Проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.
Такая последовательность работ обеспечивает, по моему мнению, необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т.е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.
В нашем обществе работа с кадрами осуществляется по определенному плану. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
1.2 Методы оценки эффективности кадровой политики
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Важно помнить о том, что кадровая политика также является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Поэтому важно постоянно следить за эффективностью ее ведения.
К основным подходам оценки эффективности кадровой политики и управления персоналом можно отнести следующие:
достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
достижение целей, поставленных перед кадровой политикой с минимальными затратами средств;
выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. -с. 282.
Таким образом, общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности ил и как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.
В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами Там же. -с. 283.
Итак, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Для полного анализа эффективности кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Обычно выделяют:
Количественный и качественный состав персонала;
Уровень текучести кадров;
Гибкость проводимой политики;
Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
Особое внимание нужно обратить на достижение целей управления при минимуме затрат.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковоймогут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. -с. 285.
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать эффективность кадровой политики можно и по направлениям этого процесса: через эффективность подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача кадровой политики -- достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила -- не всегда самая лучшая Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. -с. 286.
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 -- 5 лет.
Еще один из важных подходов - это эффективность процесса управления. При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников) Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. -с. 286.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата Там же. -с. 287.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет нё о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.
В качестве критериев эффективности могут быть приняты:
срок окупаемости затрат;
размеры прироста доходов;
минимум текущих затрат;
максимум прибыли;
минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.
1.3 Совершенствование кадровой политики
Совершенствование кадровой политики предполагает изначально правильно сформированную систему управления персоналом с учетом всех нюансов и обстоятельств. А формирование системы управления персоналом предполагает, в свою очередь, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия Сурков С.А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации/С.А. Сурков//Управление персоналом. - 2003. - №7. -с. 40-43.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, -- выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
Важно так же упомянуть и резерв кадров. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (например, выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений -- содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ Трудовое право: учеб. / Н.А. Бриллиантова и др.; под ред. О.В. Смирнова, И.О. Снигиревой. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
В кадровой политике как процессе выделяется несколько частных процессов:
планирование -- определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
организация -- работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;
регулирование -- межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
контроль -- контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
учет -- получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Кадровую политику можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.
Система кадровой политики -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. -с. 98 (приложение 2).
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель кадровой политики: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (см. приложение 3). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
2. Анализ эффективности кадровой политики в кафе «Камелот»
2.1 Общая характеристика предприятия
Кафе ООО «Камелот», находящееся по адресу бульвар Победы 5 в городе Йошкар-Ола, открылось в марте 2004 г. в реконструированном здании, площадью 190 кв. м. В зале для приема посетителей 60 мест.
Важно отметить удачное место расположения данного кафе. Это самая центральная часть города и бизнес - центра. А своя кулинария, находящаяся по соседству, также повышает прибыль предприятия.
Товарооборот ООО «Камелот» составил: в 2004 г. -- 700 тыс. руб., в 2005 г. -- 900 тыс. руб., в 2006 г. -- 1 млн. руб., в 2007 г. - 1 млн. 300 тыс. руб.
Дополнительная прибыль направляется на повышение заработной платы работников кафе, которая в среднем увеличилась на 30-40%. Так, средняя зарплата повара-кондитера составила свыше 7000 руб. в месяц. Рост и своевременная выплата заработной платы, премиальные доплаты по итогам месяца рассматриваются руководством кафе как основные факторы, обеспечивающие закрепление на предприятии высококвалифицированных специалистов.
Коллектив ресторана насчитывает 30 человек, «текучесть» составляет 9-12% в год.
Квалификация персонала высокая: повара V--VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры со специальным образованием. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию. Персонал постоянно отправляется на курсы повышения квалификации.
Организация оплаты труда -- сдельная. Премиальные доплаты от прибыли по итогам работы за каждый месяц составляют до 150% от оклада.
2.2 Особенности организации управления в ООО «Камелот»
Деятельность по предоставлению услуг общественного питания регламентируется Правилами оказания услуг общественного питания Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. -с. 187.
К организациям общественного питания относятся организации, предназначенные для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и/или организации потребления (ГОСТ Р 50647).
Организации общественного питания делятся на типы и классы. Тип организации общественного питания определяется ассортиментом реализуемой продукции, ее разнообразием и сложностью изготовления, технологической оснащенностью (материальная база, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочное решение и т.д.), методами обслуживания и квалификацией персонала, качеством обслуживания (комфортность, этика общения, эстетика и т.д.) и номенклатурой предоставляемых потребителям услуг.
Тип организации общественного питания -- это вид организации с характерными особенностями обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарной продукции и номенклатуры, предоставляемых потребителям услуг.
Класс организации общественного питания -- это совокупность отличительных признаков организации определенного типа, характеризующая качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания.
В зависимости от предлагаемых услуг различают услуги питания ресторана, бара, кафе, столовой, закусочной.
Кафе ООО «Камелот» обеспечивает питание и отдых потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. В кафе реализуются фирменные, заказные блюда, изделия и напитки.
Блюда, включенные в меню, готовятся из местного сырья (кафе заключило договоры со всеми местными производителями). В меню присутствуют фирменные блюда данного кафе. Если блюдо заказывают редко, специалисты изучают, в чем причина: неудовлетворительное качество, несоответствующее оформление или недостаточная реклама. Затем, после доработки, снова изучается спрос на блюдо. Если эти меры не принесли результатов, блюдо изымается из меню.
Важно отметить тот факт, что карта меню состоит не только из традиционных разделов. Для иностранных гостей меню составлено с учетом их национальных предпочтений, для чего персоналом изучаются сборники рецептур разных национальных кухонь.
Организована «обратная связь» с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслуживания. Учитываются все предпочтения и замечания.
В состав персонала кафе ООО «Камелот» входят:
специалисты, исполняющие услугу по приготовлению пищи (6 поваров, 4 кондитера)
специалисты по сервису, обслуживающие посетителей (6 официантов, 2 бармена, 2 администратора).
Эти работники имеют специальную профессиональную подготовку и проходят профилактические медицинские осмотры в соответствии с обязательными требованиями нормативных документов.
В состав помещений кафе ООО «Камелот» входят:
зона обслуживания (контактная зона);
административная;
производственная.
Зона обслуживания посетителей ООО «Камелот» состоит из зала питания, вестибюля, гардероба, туалетной комнаты и др. Зал комплектуется мебелью для приема пищи, мебелью и приспособлениями для подачи блюд, средствами для разлива напитков. Интерьер оформляется в соответствии с фирменным стилем организации.
Для повышения эффективности работы кафе, при размещении производственных помещений соблюдается принцип последовательного осуществления стадий технологического процесса производства собственной продукции и обслуживания посетителей.
При подборе оборудования для производственных цехов учитываются принятые нормы оснащения кафе технологическим, холодильным и иным оборудованием, установленным в зависимости от мощности и типа кафе.
В производственных цехах кухни в соответствии с характером технологического процесса размещаются различные виды оборудования.
Технологические помещения, в которых готовятся продукты питания, включают:
цех по приготовлению холодных закусок;
цех по приготовлению горячих блюд;
мясной цех;
рыбный цех;
цех разделки овощей;
кондитерский цех и пекарню;
мойку;
сервизную комнату;
бельевую комнату;
складские помещения (для хранения продуктов питания, холодильный склад, склад оборудования).
Оборудование кафе ООО «Камелот» включает :
мебель зала обслуживания;
столовое белье;
столовые приборы;
производственно-технологическое оборудование.
Мебель зала обслуживания предназначена для подачи и приема пищи. Мебель создает потребителям комфортные условия приема пищи и проведения досуга. Мебель расставляется в вестибюле организации питания, зале и баре.
Основной мебелью для приема пищи и напитков являются столы, которые накрываются столовым бельем и сервируются. Для сидения используются стулья и табуреты, которые накрываются чехлами. В кафе в качестве столового белья используются скатерти, салфетки, ручники, полотенца.
Обслуживание в кафе выполняют официанты. В кафе ООО «Камелот» обслуживание потребителя в контактной зоне включает встречу потребителя, предложение услуг питания, посадку за столик, приему заказа, подачу блюд.
При приеме заказа после отбора блюд или после обслуживания официант получает оплату заказа по наличному или безналичному расчету, в зависимости от формы обслуживания.
Обслуживание включает предварительные операции: расстановку столов и стульев, накрывание столов скатертями, сервировку стола. Основные этапы работы официантов включают подачу посетителю, сидящему за столиком, меню, прием заказа, подачу готовых напитков, затем хлеба, холодных закусок, салатов, первых горячих и вторых горячих блюд, десерта. По мере необходимости официант убирает освобожденные бокалы, подставки, посуду. По просьбе посетителя официант подает счет, принимает деньги и пробивает чек. После ухода посетителя официант убирает со стола посуду, меняет скатерть, сервирует стол для следующих посетителей.
Обслуживание посетителей за стойкой бара выполняется барменом.
Бармен принимает заказ, исполняет и готовит напитки, смешивает ингредиенты напитка, взбалтывает их в миксере при необходимости, оформляет заказ в кассе, устанавливает подставки под бокалы и стаканы, на которые затем ставится заказанный напиток, сервирует на стойке место потребителя, предоставляет потребителю счет по его просьбе и расчет, прощается с посетителями, промывает стойку и обновляет вазочки с закусками (орешки, чипсы и т. п.).
После заказа потребитель вправе в любое время отказаться от заказанной им услуги при условии оплаты исполнителю фактически понесенных расходов. Состав и подача блюд при обслуживании посетителей регламентируется меню.
2.3 Оценка и анализ эффективности управления персоналом
Проведем характеристику состава и структуры по показателям приведенным в табл.1. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики кафе, из личных дел работников.
Дадим оценку изменений, произошедших в структуре персонала за 2006-2007 гг. Построим круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проведем их анализ.
Табл. 1. Показатели, характеризующие структуру персонала кафе ООО «Камелот»
|
№ |
Показатель |
Величина показателя |
Абс. откл, % |
||||
|
в 2006 г. |
в 2007 г. |
||||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
||||
|
1 |
Среднесписочная численность персонала, всего |
28 |
100 |
30 |
100 |
0,00 |
|
|
в т.ч. основного производственного персонала |
19 |
67,86 |
20 |
66,67 |
-1,19 |
||
|
2 |
Структура персонала по полу: |
0,00 |
|||||
|
мужчины |
18 |
64,29 |
19 |
63,33 |
-0,95 |
||
|
женщины |
10 |
35,71 |
11 |
36,67 |
0,95 |
||
|
3 |
Возрастной состав персонала: |
||||||
|
до 18 лет |
- |
- |
|||||
|
18-25 ... |
Подобные документы
Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.
дипломная работа [200,5 K], добавлен 28.10.2010Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум", мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.
дипломная работа [103,3 K], добавлен 03.05.2009Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".
курсовая работа [63,7 K], добавлен 22.12.2007Понятие кадровой политики, исследование ее места и значения в системе управления, требования к документационному обеспечению. Характеристика ОАО "Ивановский хлебозавод №4", анализ и оценка эффективности, пути улучшения его политики в сфере кадров.
дипломная работа [81,7 K], добавлен 29.08.2014Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.
реферат [91,9 K], добавлен 27.11.2012Роль кадровой политики в системе управления персоналом, ее типы, технология и принципы формирования, основные показатели эффективности. Анализ кадровой политики в ОАО "Седьмой континент", перспективы и разработка направлений ее совершенствования.
дипломная работа [195,2 K], добавлен 07.10.2013Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011Изучение методологических основ формирования кадровой политики современной организации. Анализ современного состояния кадровой политики турфирмы ООО "Эдельвейс Трэвел". Разработка мероприятий по повышению эффективности трудового потенциала предприятия.
дипломная работа [239,4 K], добавлен 16.09.2011Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.
курсовая работа [70,6 K], добавлен 09.06.2015Анализ сути кадровой политики - генерального направления кадровой работы; совокупности методов и форм по выработке целей и задач, направленных на создание, укрепление и развитие сплоченного коллектива. Оценка персонала и развитие корпоративной культуры.
дипломная работа [561,1 K], добавлен 17.08.2011Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.
курсовая работа [53,6 K], добавлен 26.10.2006Теоретические основы кадровой политики организации: сущность, цели, направления и место кадровой политики в системе управления персоналом. Анализ кадровой политики государственного образовательного учреждения "Школа-интернат №26" среднего образования.
дипломная работа [149,8 K], добавлен 22.07.2010Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011Теоретические и методологические аспекты кадровой политики. Краткая экономическая характеристика компании "Danone". Достоинства и недостатки кадровой политики компании, мероприятия по повышению её эффективности. Структура производства группы "Danone".
курсовая работа [48,4 K], добавлен 12.11.2012Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.
курсовая работа [63,9 K], добавлен 27.05.2008Роль органов государственной власти в формировании кадровой политики на предприятиях и в учреждениях. Кадровая политика как система управления людьми. Критерии оценки кадровой политики, система и методы подготовки управляющих человеческими ресурсами.
научная работа [368,6 K], добавлен 06.10.2010
