Стимулирование труда работников службы сбыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты анализа систем стимулирования труда работников службы сбыта

1.1 Понятие и сущность стимулирования труда

1.2 Виды и формы стимулирования труда

1.3 Методы анализа эффективности стимулирования труда

2. Анализ состояния стимулирования труда работников службы сбыта на примере ОАО "Могилевский завод Электродвигатель"

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

2.2 Организация службы сбыта

2.3 Оценка системы материального и нематериального поощрения работников

3. Совершенствование мероприятий по стимулированию труда работников службы сбыта на предприятии ОАО "Могилевский завод Электродвигатель"

Заключение

Список использованных источников



Введение

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в стимулировании труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все тоже самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Поэтому возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Целью данной курсовой работы является разработка системы стимулирования эффективного и качественного труда работников службы сбыта на примере ОАО "Могилевский завод Электродвигатель". Для достижения поставленной цели необходимо определить следующие задачи:

- изучение понятий и сущности системы стимулирования эффективного и качественного труда на современном этапе;

- рассмотрение и изучение видов и форм стимулирования труда работников службы сбыта, раскрытие их структуры и содержания;

- разработка мероприятий по стимулированию эффективности и качества труда работников службы сбыта ОАО "Могилевский завод Электродвигатель".



1. Теоретические аспекты анализа систем стимулирования труда работников службы сбыта

1.1 Понятие и сущность стимулирования труда

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления. [1;c.421]

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга. [2;c.23-25]

1.2 Виды и формы стимулирования

персонал сбыт труд стимулирование

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

Классификация видов стимулирования:

1) Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которой иногда присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

К доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей. [3;c.42-44]

2) Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

3) Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

4) Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

5) Социальное стимулирование представляется как материальное не денежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Необходимо сразу установить временной интервал после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки. [4;c.125-127]

6)Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов. [5;c.279]

Формы организации стимулирования:

1) Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты, и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций. [6;c.720]

2) Индивидуальная и коллективная формы стимулирования

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом - то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

3) Позитивная и негативная формы стимулирования

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов. Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное. [7;c.336]

4) Непосредственная, текущая и перспективная формы

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

5) Общая и целевая формы

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания. [8;c.25]

1.3 Методы анализа эффективности стимулирования труда

Проводить анализ систем стимулирования на предприятии можно как с непосредственным участием работников, так и анализируя конкретные экономические показатели используя документацию предприятия.

Первая группа методов анализа позволяет определить эффективность системы стимулирования с учетом мотивационной структуры работника.

К таким методам анализа относится составление "фотографии" системы стимулирования применительно к конкретному работнику.

В данной области действует правило - работник, прежде всего, воспринимает и тем или иным образом оценивает то, что ему "ближе к мотивации.

Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет.

Таким образом, в целом получается фотография той системы стимулирования, которую имеет на данный момент времени каждый конкретный работник. Далее проводится оценка полученной фотографии по выбранной оценочной шкале (пятибалльной, семибалльной, девятибалльной и др.) которая во времени не должна меняться, поскольку необходимы сопоставления полученных оценок.

Следующим методом является метод определения предпочтительной системы стимулирования.

Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа - предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.

Обработка полученной информации позволяет получить предложения от работников, как по составу методов стимулирования, так и числовому выражению методов первой группы. Таким образом формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия. Обладая такой информацией по разнице между предпочитаемой и имеющейся на данный момент времени системами стимулирования позволяет намечать и выполнять меры стратегического и тактического характера по совершенствованию системы стимулирования и, соответственно, развитию мотивации персонала. Причем для изучения мотивации также существуют определенные методы.

По критерию "предельной полезности" можно выделить два метода:

- метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов;

- метод определения мотивационного баланса.

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что непобуждает).

Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ) заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок "Стимулы, мотивы", а правая - "Антистимулы, антимотивы". Задача заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта - открытый и закрытый.

При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует "в своей редакции" стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. "Глубина замера" может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.

Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. То есть, каждый должен оценить их с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А, Б, В и т.д.), обозначая их "силу": от наиболее сильного - к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных - слабых стимулов, мотивов, а также сильных - слабых антистимулов, антимотивов.

Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если периодически проводить такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики СМ и АСАМ за определенные календарные периоды.

По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного метода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) СМ и АСАМ.

Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании разработки предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. [9;c.88-94]

Теперь рассмотрим метод определения мотивационного баланса.

Авторская разработка метода определения мотивационного баланса и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.

Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:

- разнообразие;

- законченность;

- значимость;

- автономность;

- обратная связь или ощущения от выполняемой работы.

Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом:

МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О,

где Р - разнообразие работы; З - законченность работы; Зн - значимость работы; А - автономность работы; О - обратная связь.

Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь - высокую.

Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.

Каждый человек на данный момент времени имеет определенный мотивационный баланс, в котором под влиянием самых различных факторов у него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в следующем.

Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем - устного и/или письменного опроса - определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости.

Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы.

В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная шкала, которая может быть любой - пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих.

Второй группой методов анализа существующих систем стимулирования на предприятии является анализ форм и систем оплаты труда.

Анализ начинают с изучения форм и систем оплаты труда, т.е. по соответствующим нормативным документам предприятия.

Цель анализа - выявить стимулирующую роль оплаты труда.

В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (?ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).



? ФЗПотн = ФЗП 1 - ФЗПск = ФЗП 1 - (ФЗПпер 0 - Iвп + ФЗПпост 0),

где ? ФЗПотн - относительное отклонение по фонду зарплаты; ФЗП 1 - фонд зарплаты отчетного периода; ФЗПск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции; ФЗПпер 0 и ФЗПпост 0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты; Iвп - индекс объема выпуска продукции.

Также в процессе анализа системы стимулирования труда необходимо оценить эффективность премирования и величину и причины непроизводительных выплат.

Существуют различные точки зрения относительно оценки эффективности системы премирования. Одни экономисты считают, что нужно сопоставлять динамику показателей, характеризующих результаты производства, и шкалу размеров премирования. Иначе говоря, следует считать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия. Такой подход обоснован, когда речь идет об экономии топлива, сырья, материалов и т.п. Действительно, легко подсчитать эффект, если в виде премии выплачивается определенная доля от полученной экономии.

Эффект от выплаченных премий можно оценить, если при увеличении объема производства сокращаются расходы на содержание зданий, обслуживание оборудования и т.п.

Можно также подсчитать эффект, если сокращаются условно постоянные расходы на единицу изделия (содержание зданий, сооружений, обслуживание оборудования, его ремонт и т.д.) при увеличении объемов производства. При этом часть экономии условно постоянных расходов направляется на премирование тех, кто непосредственно обеспечивает увеличение объемов производства относительно плана или базового периода.

Кроме того, можно подсчитать эффект от внедренных рационализаторских предложений, который может быть выражен в сокращении запасов незавершенного производства, уменьшении потребности в производственных площадях, в увеличении производственных мощностей, в снижении накладных расходов, сокращении брака и т.п.

Правомерна и другая точка зрения: систему премирования можно считать эффективной, если она поддерживает конкурентоспособность, стабильность, прибыльность предприятия, атмосферу творчества и поиска новых идей, обеспечивает заинтересованность персонала в решении стратегических и тактических задач. Иначе говоря, если оценивать систему премирования в целом по предприятию, то достижение указанных показателей позволяет характеризовать ее как эффективную.

Таким образом, при определении эффективности системы премирования, применяемой на предприятии, ее нужно оценивать, с одной стороны, по достигаемым с ее помощью конкретным результатам по отдельным показателям, категориям персонала, структурным подразделениям. С другой стороны, следует учитывать, что повышение производительности труда во многих случаях достигается как результат соответствующей реорганизации производства. Созданная на этой основе премиальная система предназначена для того, чтобы, используя материальные стимулы, поддерживать новый, более высокий уровень производительности труда. [10;c.69-74]



2. Анализ состояния стимулирования труда работников службы сбыта на примере ОАО "Могилевский завод Электродвигатель"

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

История Могилевского завода " Электродвигатель " отсчитывается с момента основания его как металлообрабатывающего комбината, утвержденного Постановлением СНК БССР 28 декабря 1945 г. Первоначально предприятие располагалось на нынешней территории завода "Строммашина" и уже с начала 1946 г. приступило к выпуску металлических изделий: строительной фурнитуры и предметов домашнего обихода. В те тяжелые послевоенные годы за пределы города и республики стали отправляться с маркой "МАК" дверные ручки и петли, задвижки и замки, ножи и вилки, сковородки и кастрюли, лампы и канистры, тарелки и лопаты, коньки "Снегурочка" и "Хоккей"… К 1952 г. этих товаров выпускалось уже более 150 наименований. Параллельно с производством ширпотреба с 1949 г. шла активная подготовка к освоению технически сложного изделия - асинхронного электродвигателя.

В 1950 г. был начат серийный выпуск электродвигателей марки "Урал", конструкторская документация на которые была создана в военное время на Урале. В этом же году было произведено 13 тыс. электродвигателей, а уже в 1952 г. - 20,7 тыс., в 1953 г. - 25,1 тыс. Электродвигатели серии "Урал" стали базовыми в истории становления и развития предприятия

В 1952 г. было освоено производство первой в Советском Союзе унифицированной серии двигателей АО - 5 габарита. Техническое усовершенствование двигателей стало возможным благодаря вводу новых мощностей и перевооружению производства. А это, в свою очередь, создало благоприятные условия в дополнительной загрузке мощностей технически усложненными бытовыми изделиями.

С 1959 г. было освоено производство электроакустических сигнальных приборов, предназначенных для подачи звуковых и световых сигналов в системах тревожной сигнализации плавсредств и наземных объектов. Эти приборы в модернизированном варианте и широкой гамме исполнений выпускаются нами до настоящего времени, единственным из предприятий стран СНГ.

Постановлением ЦК КПБ и Совмина БССР за № 629 от 30 августа 1958 г. металлообрабатывающий комбинат стал именоваться заводом "Электродвигатель" и отметил как бы свое второе рождение. 16 марта 1959 г. завод обрел свой "государственный" символ - зарегистрировал фирменный знак "МЭЗ" в ромбике, который с честью несет и который хорошо знают на всем пространстве СНГ.

С 1961 г. основной продукцией предприятия становятся электродвигатели, а производство ранее освоенных простых изделий сокращается и передается другим предприятиям республики.

В 1963 г. завод, в очередной раз усовершенствовав конструкцию, переходит к производству обдуваемых двигателей серии А 02 - 4 габарита, а с 1965 г. осваивает производство двигателей А 02 - 3 габарита, т.е. фактически переходит к производству отрезка гаммы двигателей нескольких типоразмеров.

В 1964 г., впервые в республике, завод внедрил бездефектную систему изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления.

В 1965 г. завод перешел в подчинение Министерства электротехнической промышленности СССР и стал одним из его крупнейших производителей по асинхронным двигателям, лидером внедрения передовых технологий, базовым предприятием по внедрению систем качества, производству экспортной продукции своего ряда мощностей.

В 1966 г. был выпущен первый миллионный двигатель и в этом же году завод вышел на международный рынок, изготовив и поставив первую партию экспортных двигателей в количестве 82 штук. Всего 3,5 года понадобилось заводу, чтобы с его конвейера сошел второй миллион двигателей, что случилось 12 августа 1969г.

Вторая половина 60-х годов прошла под знаком освоения большой гаммы модификаций и специальных исполнений двигателей на базе двигателей А 02-3 габарита. Вот основные из них: тропические, экспортные, сельскохозяйственные, морские, химостойские, фреономаслостойкие, рефрижераторные, многоскоростные… Особо хорошо зарекомендовали себя в производстве и эксплуатации простые и исключительно надежные электродвигатели марки ДП 100 для вентиляционных систем птицеводческих комплексов.

По сложившейся традиции завод по-прежнему активно внедрял все новые и новые товары народного потребления, производство которых стало его как бы второй жизнью.

Так, с 1967 г. по 1979 г. было налажено производство арматуры и комплектации, сборка люминесцентных ламп. В 1969 г. освоено производство электрического звонка "Мелодичный", который успешно конкурировал на рынке благодаря оригинальному дизайну и приятному звучанию, в том числе активно экспортировался.

1969 г. следует особо отметить как год начала производства электросоковыжиалки. Если электродвигатели - это лицо завода, то соковыжималка "Журавинка" - его визитная карточка. Достаточно сказать, что она за это время претерпела 5 коренных модернизаций, а объем ее производства превысил 3,2 млн. штук.

Благодаря целенаправленной политике предприятий и организаций Минэлектротехпрома СССР была поставлена задача к началу 70-х годов выйти на рынок двигателей с принципиально новым изделием на базе новых материалов и технологий, конструктивных решений, экономически эффективных в производстве и эксплуатации.

Так родилась серия двигателей 4А с учетом единых требований государств - членов СЭВ и учета рекомендаций МЭК по шкале мощностей, высотам оси вращения и установочным размерам. Это был поистине прорыв в области электромашиностроения, который мог оказаться по силам только огромному, 300-тысячному коллективу Минэлектротехпрома и предприятий-смежников. Особую помощь заводу "Электродвигатель" в разработке и внедрении двигателей серии 4А оказали СКБ "Укрэлектромаш" (г. Харьков) и ВНИПТИЭМ (г. Владимир). Двигатели серии 4А завод начал изготавливать с 1971 г., полностью переоснастив производство и введя новые мощности. 22 января 1971 г. Указом Президиума Верховного Совета СССР за досрочное выполнение плана, успешное освоение производства новых типов электродвигателей завод был награжден Орденом Ленина. 197 человек, лучших рабочих и инженерно-технических работников, награждены орденами и медалями СССР, в т.ч. Орденом Ленина- 5 человек, Орденом Октябрьской революции - 5 человек, Орденом Трудового Красного Знамени - 22 человека, Орденом Трудовой Славы III степени - 22 человека.

14 декабря 1972 г. Указом Президиума Верховного Совета БССР Могилевскому Ордена Ленина заводу "Электродвигатель" присвоено звание - имени 50-летия СССР.

70-е годы прошли под знаком освоения типоразмеров двигателей серии 4А высоты оси вращения 100 мм. и многих модификаций и спец. исполнений на этой основе, последовательного наращивания объемов производства, приближая их к заложенным мощностям в 900000 шт. двигателей в год. Это становилось возможным благодаря техническому перевооружению и активному капитальному строительству. Так, если завод начинал свою деятельность на нынешней территории с размещения в помещении бывшей газовой станции (сейчас - старый корпус ТНП), а с 1958 г. - и в корпусе № 1, где в настоящее время находятся инструментальный и ремонтно-механический цеха, то в 1966 г. было завершено строительство корпуса № 4, где сейчас размещено производство электродвигателей.

В 1974 г. введен в эксплуатацию корпус № 2, где размещены механоштамповочный и литейный цеха.

В 1980 г. окончено строительство административного и лабораторного корпусов, что завершило формирование производственного облика завода.

В 1979 г. группа ученых и специалистов Минэлектротехпрома СССР была награждена Государственной Премией в области науки и производства за освоение и внедрение двигателей серии 4А. Среди лауреатов - представитель завода, инженер-технолог Климович Г.Н.

Семидесятые годы, по сложившейся традиции, ознаменовались внедрением очередной группы товаров народного потребления. И завод "Электродвигатель", одним из немногих непрофильных предприятий СССР в этой области, стал производить их в объеме 1 рубль на 1 рубль зарплаты и превышать этот показатель.

Итак, 1972 г. - освоение производства комплекта "Умелые руки";

1972 г. - насос для мойки автомобилей;

1973 г. - электросоковыжималка мод. СВСП-202;

1974 г. - опора мебельная шаровая;

1977 г. - компрессор для накачки шин автомобилей;

1979 г. - опора мебельная "Олимпийская".

В 1982 г. технический уровень двигателей серии 4А начал отставать по отдельным показателям, в первую очередь, массе и шуму, от лучших зарубежных аналогов. Была проведена срочная модернизация и с 1984 г. завод приступил к выпуску двигателей модернизированной серии 4АМ с алюминиевой оболочкой, пластмассовым вентилятором и малошумными подшипниками.

В 1986 г. завод приступил к производству двигателей новой единой серии АИ высоты оси вращения 100 мм., в которой были воплощены конструктивно-технологические решения, обеспечивающие дальнейшее снижение массы и шума, повышение надежности. С 1988 г. по 1995 г. изготавливался электропривод к бытовым швейным машинам типа "Чайка" производства Подольского машиностроительного завода.

После 1988 года выпуск электродвигателей стал постепенно снижаться. Особенно резкий спад произошел в 1992 году, когда было выпущено 272 000 электродвигателей. Учитывая падение спроса на выпускаемые модели, завод приступил к освоению двигателей новых габаритов: АИР 71 и АИР 80. С 1992 года началось серийное производство отдельных модификаций, а в настоящее время завод выпускает широкую гамму данных двигателей.

Продолжалась работа по поиску новых рынков сбыта, новых потребителей. С этой целью осваивается производство нового ряда двигателей АИР 63 и АИР 56, подготовлено серийное производство нескольких моделей двигателей типа ДАК для комплектации товаров народного потребления. А к 2000 году были освоены двигатели с высотой оси вращения 112 и 132 мм.

Огромная работа по освоению новой техники была проведена на предприятии в период с 2003 по 2005 год.

За это время освоено производство двигателей АИР 160 базового исполнения и модификаций. Начато производство новой для предприятия серии двигателей со взрывозащитной - 4ВР, являющихся аналогом и полностью взаимозаменяемые с двигателями серии АИМ. С начала 2004 г. освоен выпуск двигателей 4ВР 100S,L, а уже в августе 2005 начато серийное производство двигателей 4ВР 90, 4ВР 112.

Расширена гамма редукторных двигателей за счет освоения двигателей с ВОВ 80, 112мм.

Постоянное расширение номенклатуры продукции предприятия еще раз подтвердили высокий конструкторско-технологический уровень предприятия, который удалось не только сохранить но и повысить в постперестроечный период.

Чтобы выжить в современных условиях предприятию необходимо искать новые рынки сбыта, поэтому среди главных задач стоящих перед коллективом предприятия стоит дальнейшее освоение новой техники. В 2006-2007 годах планируется освоение двигателей с высотой оси вращения 180, расширение гаммы взрывозащищенных двигателей серии 4ВР с высотой оси вращения от 71 до 160мм.

Ближайшие планы компании связаны с улучшением качества предоставляемых услуг, увеличением их объема, расширением сферы производственных и инжиниринговых услуг. Одна из важнейших задач - поддержка конкурентного преимущества.

2.2 Организация службы сбыта

Организационная структура службы сбыта на предприятии ОАО "Могилевский завод Электродвигатель" включает бюро договоров и реализации, внешнеэкономическое бюро, бюро таможенного оформления, бюро по маркетингу продукции в Российской Федерации. Бюро по маркетингу продукции в Республике Беларусь, фирменный магазин, участок упаковки и отгрузки готовой продукции (УУОГП), склад товаров культурного сбыта, склад общепромышленных электродвигателей, склад экспортных электродвигателей, склад N11 (бартера).

Договора на поставку продукции ОАО "Могилевский завод Электродвигатель" оформляются договорным бюро, которое является специализированным подразделением юридического отдела общества, в обязанность которого входит оформление, заключение и хранение договоров на поставку продукции.

Поступающие на ОАО "Могилевский завод Электродвигатель" заявки на производимую им продукцию регистрируются в канцелярии завода, в течение суток с момента поступления и в тот же срок передаются директору или лицу, исполняющему обязанности директора. Все поступившие по факсимильной связи заявки на продукцию общества поступают в договорное бюро для регистрации в журнале. Договорное бюро ежеквартально проводит анализ отклоненных заявок потребителей. На основании зарегистрированных и согласованных заявок договорное бюро составляет проект договора на поставку и регистрирует его в журнале регистрации.

Проект договора согласовывается в течение 10 дней следующими службами:

- служба безопасности проверяет договор на предмет безопасности сделки, а именно: изучает будущих партнеров, анализирует их финансовое положение, репутацию в деловых кругах.

- бюро цен проверяет цены, указанные в проекте договора, на предмет соответствия их законодательству и локальным нормативным актам общества, а также экономическую целесообразность цен.

- бухгалтерия проверяет разделы договора, которые регулируют порядок, сроки и валюту расчетов сторон и делает отметку бухгалтера о задолженности Общества перед Заказчиком или о задолженности Заказчика перед Обществом.

- Финансовое бюро проверяет разделы договора, которые регулируют порядок, сроки и валюту расчетов сторон.

- юрисконсульт договорного бюро проверяет разделы договора, которые регулируют порядок рассмотрения споров, применимое законодательство.

- Отдел реализации проверяет проект договора на предмет его выполнимости.

- подпись директора общества или доверенного лица закрепляются печатью общества.

Подписанный и скрепленный печатью договор общества проект договора направляется в адрес Заказчика.

Договор считается заключенным, когда между сторонами по требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным его пунктам.

Внешнеэкономическое бюро занимается:

- экспортом, т. е. продажей товаров (продукции) нерезидентам и вывоз его через таможенную границу Беларуси;

- реэкспорт, т.е. продажа нерезидентами товара (продукции) и вывоз за пределы Беларуси товаров, которые были ранее импортированы на территорию Беларуси;

- импортом, т.е. закупкой у нерезидентов товара (продукции) и его ввоз на территорию страны, включая и ввоз товара для собственных нужд.

Бюро таможенного оформления занимается таможенным оформлением продукции, перемещаемой через таможенную границу, вида транспорта, используемого для такого перемещения, и категорий лиц, перемещающих товары.

Бюро по маркетингу продукции в Российской Федерации ровно как и бюро по маркетингу и Республике Беларусь занимается непосредственно реализацией и сбытом продукции.

Фирменный магазин демонстрирует весь ассортимент продукции предприятия и предлагает ее сбыт, как на территории страны, так и за ее пределами.

Участок упаковки и отгрузки готовой продукции занимается упаковкой готовой продукции, которая идет на продажу и отгрузкой этой готовой продукции.

Склад товаров культурного быта хранит продукцию, которая реализуется по средствам продажи на территории страны.

Склад общепромышленных электродвигателей хранит продукцию, для промышленных целей.

Склад экспортных электродвигателей хранит продукцию, которая пойдет на экспорт.

Склад N 11 (бартера) хранит товары, которые непосредственно пойдут на взаимообмен путем натурального обмена.



2.3 Оценка системы материального и нематериального поощрения работников

На предприятии ОАО "Могилевский завод Электродвигатель" существует коллективный договор, заключен между работниками ОАО "Могилевский завод Электродвигатель" - членами профсоюза, от имени которого выступает профсоюзной комитет (профком) в лице председателя профкома и ОАО "Могилевский завод Электродвигатель" (наниматель) в лице директора.

Договор является локальным нормативным актом, регулирующим трудовые и социально-экономические отношения между нанимателем и работающими у него работниками.

Целью договора является обеспечение устойчивого социально-экономического развития, занятости работников, уровня их оплаты труда, соответствующего текущему уровню цен и стоимости жизни, безопасных условий труда, эффективной (прибыльной) работы общества, регулирование трудовых и связанных с ним отношений на основе социального партнерства.

Наниматель признает профком единственным полномочным представителем работников общества в коллективных переговорах по заключению, изменению или дополнению, соблюдению договора.

Признавая, что развитие и укрепление экономического потенциала общества является основой повышения благосостояния работников и отвечает интересам всего общества, стороны будут добиваться осуществления модернизации и технического перевооружения производства, совершенствования маркетинга, укрепления экономического и финансового состояния, увеличения прибыльности, объемов выпускаемой продукции и повышения ее качества, роста производительности труда, укрепления дисциплины, экономии и эффективного использования трудовых, материальных и энергетических ресурсов.

С целью стимулирования труда работников службы сбыта наниматель обязуется и выполняет свои обязательства по изучению рынка, восстановлению прежних и поиску новых источников сбыта выпускаемой продукции, своевременно и в полном объеме обеспечивает производство сырьем, материалами, комплектующими изделиями, инструментом, обеспечивает ежегодно выполнение показателей развития общества, совершенствует структуру управления, организацию производства, обеспечивает рациональное и эффективное использование кадров.

При рассмотрении системы материального поощрения работников на предприятии, главным и основным является оплата труда. Наниматель и профком обеспечивают связь оплаты труда работников с его результатами, для чего организуют работу по совершенствованию систем оплаты труда и доведению их сущности до каждого работника. Гарантированным минимальным уровнем в оплате труда работников являются тарифные ставки и оклады, установленные в обществе с учетом коэффициентов повышения ставок по технологическим видам работ, за работу в течение месяца в нормальных условиях труда при соблюдении установленной Трудовым кодексом Республики Беларусь продолжительности рабочего времени и выполнении норм труда, не ниже минимальной заработной платы, устанавливаемой правительством Республики Беларусь.

...