Принципы подбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев -- только топ-менеджеры, в ряде случаев -- команда полностью.

Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, главное -- не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.

Кроме того, в современных условиях одним из решающих факторов, определяющих надежное функционирование, конкурентоспособность и устойчивость любой организации является ее безопасность.

Комплексная безопасность бизнеса предполагает систему организационных и технических мер, обеспечивающих защиту жизненно важных бизнес-процессов от намеренного или ненамеренного деструктивного воздействия.

Для обеспечения комплексной безопасности необходимо оценить и проанализировать уязвимость основных объектов, субъектов и процессов, обеспечивающих надежное функционирование бизнес-структуры или организации, в условиях деструктивного воздействия внутренних или внешних факторов.

В этом ряду человек, как субъект, включенный в бизнес-процессы, в силу понятных причин занимает особое, ключевое, место. В то же самое время практика показала, что даже в хорошо отлаженной системе защиты и безопасности наименее предсказуемым и управляемым звеном является именно человек.

В настоящее время основные научные и технологические ресурсы, направленные на развитие систем безопасности, лежат в области разработки новых технических средств и технологий. Оно и понятно: технические средства мало зависят от субъективного фактора. Но здесь можно легко попасть в ловушку передоверия технике, которая создается и эксплуатируется теми же людьми.

В норме необходима сбалансированность объективных и субъективных факторов, обеспечивающих безопасность. В ином случае возрастает цена человеческой ошибки. Иными словами, чем сильнее техническая защищенность, тем больше внимания должно уделяться человеку.

В реальности мы же сталкиваемся с обратным. Поэтому, например, взлом системы защиты через человека, гораздо выгоднее, как с точки зрения материальных, так и временных затрат, особенно на фоне падения роли моральных и нравственных регуляторов поведения человека и неудовлетворенности материальными условиями своей жизни.

Одна из причин подобного положения дел заключается в том, что руководители или сотрудники, отвечающие за безопасность, не владеют в полной мере психологическими знаниями, поведенческими навыками и опытом, которые позволил бы им обеспечить безопасность бизнеса при столкновении с нечистоплотными людьми. Именно здесь лежат корни передоверия технике, существенной зависимости от ее возможностей, с одной стороны, и параноидной подозрительности ответственных лиц, подрывающей основы бизнеса и нормального функционирования организации, с другой стороны.

Ложь и обман являются основным поведенческим приемом, которые используют недобросовестные люди и преступники для осуществления своих корыстных целей. Поэтому крайне важно противопоставить лжи и обману методы эффективной организационной и поведенческой защиты и противодействия. Тем более, что отсутствие в поведении людей или в организации подобных навыков и мер провоцирует ту же ложь и обман.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто -- нет? На самом деле существует множество подходов к подбору и оценке персонала.

Глава 1. Общие положения теории менеджмента персонала. Отбор и оценка персонала как составляющая часть менеджмента персонала

Термины «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» близки по своему значению и в большинстве случаев используются как синонимы.

Термин «кадры» заимствован управленческой наукой из армейского лексикона, где он означал профессиональных военных-- рядовых, командный состав, резерв. Распространен в немецком и французском языках с первичным значением «рамка». В англоязычных странах более принято употребление слова «персонал».

Нюансы в разграничении этих понятий могут быть обусловлены характером и направлением деятельности организаций, к которым они применяются. Термин «персонал» чаще употребляется в небольших фирмах, где занято более 100 человек. Среди тех, кто использует термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации. В советский период большей частью употреблялся термин «кадры» и бытовали производные от этого слова -- «кадровые службы», «кадровые возможности» и т.д.

В данном учебнике названные термины применяются как синонимы в тех случаях, когда они не искажают смысла и общеприняты.

Большая определенность вкладывается в понятие «трудовые ресурсы», которое означает часть населения трудоспособного возраста, обладающую необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы. Это собирательное определение, не связанное с отдельным коллективом.

Традиционные культурно-досуговые учреждения (библиотеки, культурно-досуговые центры и др.) используют, как правило, термин «кадры», учреждения, возникшие в постсоветский период, предпочитают термин «персонал». Общая тенденция во всей социальной сфере связана с переходом к этому термину.

Персонал организации (или ее кадровый состав) включает всю совокупность наемных работников данного предприятия, выполняющих определенные задачи. Они состоят с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором по найму. В условиях рыночной экономики в такие отношения могут включаться собственники и совладельцы организаций. В этих случаях их тоже рассматривают как часть персонала.

Менеджмент персонала, или управление персоналом, -- это система взаимосвязанных организационно экономических и социальных мер, создающих условия для оптимального функционирования и развития рабочей силы кадровой организации. Он выражается в форме непрерывного процесса, направленного на мотивацию деятельности работников с целью получения от нее максимальной отдачи, т.е. напрямую связан с основными целями организации.

Один из важнейших разделов научного менеджмента -- управление персоналом. Это объясняется тем, что менеджмент персонала представляет собой многоплановую деятельность функциональных служб и линейных руководителей подразделений, способствующую развитию организации, реализации ее стратегических целей и тактических задач за счет эффективного труда сотрудников.

В функциональном аспекте под менеджментом персонала понимается весь набор функций, связанный с работой в области кадров (подбор, использование, мотивация, повышение квалификации, оплата труда, продвижение, высвобождение и др.).

В организационном плане в управление персоналом включаются все лица и институты, отвечающие за работу с кадрами (руководители организации, отделы кадров, производственные советы, профсоюзы и др.).

Управляющие персоналом, или субъект управления, -- это профессиональные специалисты -- менеджеры, целью которых является повышение производственной и творческой отдачи сотрудников.

На начальных этапах развития научного менеджмента руководство персоналом рассматривалось в контексте общей системы управления и специально не дифференцировалось. Усложнение управления общественным производством потребовало совершенствования всех его функций, в том числе и управления персоналом. В результате он стал обосабливаться как самостоятельный объект исследования.

В настоящее время этот раздел научного менеджмента рассматривается как самостоятельная дисциплина. Однако истоки дисциплины, ее научные основы уходят корнями в интегрированную науку управления. Границы дисциплины очерчены рассмотрением основных функций менеджмента по персоналу: планирование трудовых ресурсов, набор кадров, мотивация и оплата труда, управление дисциплинарными отношениями, оценка трудовой деятельности, обучение кадров, организация и структура кадровых служб. В более широком аспекте в нее включаются проблемы развития персонала организации, которые могут находиться как в компетенции кадровых подразделений, так и реализовываться менеджерами, не находящимися в их структурах, в том числе относящимися к высшему звену управления. Это управление трудовыми конфликтами, создание имиджа организации, этика управления и т.д.

В последнее время в научный оборот введено понятие «кадра ведение», которое рассматривается как наука, входящая в систему менеджмента и исследующая персонал и работу с ним в различных организациях, разрабатывающая принципы, формы и методы поиска, подбора, подготовки и движения кадров в соответствии со стратегическими целями организации.

Отбор и оценка персонала являются неотъемлемыми частями менеджмента персонала.

Отбор и оценка персонала не просто важны для организации, они предопределяет, какие сотрудники будут трудиться в фирме, насколько они образованы, эрудированны, подвержены стрессам. Все эти характеристики зависят, в первую очередь, от цели организации.

Важно не упустить хорошего специалиста, привлечь в организацию наиболее желаемого кандидата, вежливо отказать специалисту, если он не подходит для дальнейшей службы вашей фирме - эти функции возлагает на себя отбор персонала.

Безусловно, непосредственное управление персоналом предопределяется не только спецификой фирмы, но и особенностями самого управленца и управленческого звена. Эффективное, современное управление персоналом не просто залог успеха организации - это еще и дисциплина, сплочение коллектива, воспитание коллективистских и моральных качеств.

Актуальность работы заключается в том, что отбор и оценка персонала для современной организации являются важнейшим этапом, на них возлагается огромная ответственность. Создание эффективно действующей команды является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому отбор сотрудников - задача ответственная и одновременно творческая. Ценный, опытный, квалифицированный специалист всегда будет востребован на рынке труда. Следовательно, всегда будет под прицелом внимания конкурентов. Важно не просто отобрать и заполучить хорошего специалиста, но и заинтересовать его в дальнейшей работе в организации.

Все ступени функционирования персонала в организации тесно переплетены между собой и взаимодействую друг с другом. Не получится качественно и эффективно управлять персоналом, если была допущена ошибка еще на стадии его отбора.

Сотрудники организации - это ее опора, ее база, основа. И она должна быть крепкой, здоровой и надежной.



Глава 2. Анализ лучших систем отбора и оценки персонала. Разработка системы отбора и оценки персонала на основе лучших систем в ЧСУП «Мастер-классы «Грант Гезар»

Кратко рассмотрим основные подходы к оценке и отбору персонала, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

Разнарядка. Молодых сотрудников направляют на новое место работы в обязательном порядке. Руководство не имеет возможности отказаться от приема их на работу. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного сотрудника.

Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, -- непосредственный руководитель.

Тестирование и анкетирование -- очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны -- большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее, такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично) может каждый руководитель. Они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулированные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, то есть ожидаемый в данной компании данным человеком, ответ.

Все методики, которые будут описаны, апробированы в Республике Беларусь. Это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему.

При проведении отбора и оценки кандидатов следует обязательно помнить следующие правила:

нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов -- есть те, кто подходит для этой организации и этой работы, и те, кто не подходит.

в большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть подходящие и не подходящие для данной вакансии и корпоративной культуры. исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум три раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

в природе и обществе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, то есть наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии.

знание и навык -- принципиально разные вещи. Для того чтобы научиться применять все те методы, которые мы рассмотрим, надо много тренироваться и осваивать их постепенно, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы.

прежде чем переходить к выбору методов оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для данной работы в данной организации и коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов существует огромный риск двигаться в неверном направлении.

2.1 Структура и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей.

Первая цель -- установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, то есть процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию. Одна из типичных ошибок -- это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а главное -- не получаем картины адекватного поведения человека.

Противоположность этому подходу -- интервью-продажа -- также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний. Есть подходящие друг другу или не подходящие.

Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приводят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации и обучения сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.

Первая часть -- установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая -- это взаимное представление.

Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы проводим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих факторов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить.

Второй значимый этап -- это краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах.

На этом этапе мы добиваемся сразу нескольких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандидату, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, показывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельности компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании.

Третий этап -- это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, то есть. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и так далее.

Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.

На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать несколько моментов.

Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные методики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается «подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.

Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально-желательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.

Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации.

Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.

Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела».

Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию и определить, насколько нам подходит кандидат и как строить систему управления.

2.2 Оценка кандидата

В ходе проведения интервью применяется методика «7 Радикалов» - технология распознавания характера и управления поведением, разработанная врачом-психиатром, психологом-практиком спецслужб Российской Федерации, Виктором Викторовичем Пономаренко.

Данная методика позволяет по отдельным (как правило, наблюдаемым воочию, в режиме «реального времени») фрагментам поведения, получить целостное объективное представление о психологическом потенциале кандидата.

Прежде всего:

о наиболее перспективных направлениях профессиональной самореализации;

о целях и задачах во всех сферах социального взаимодействия, достижимых и решаемых с максимальной эффективностью;

об индивидуально-психологических основах мировоззрения, системы социальных установок, ценностей и предпочтений;

о ведущих содержательных тенденциях индивидуального стиля деятельности и общения.

Полученная точная, объемная и достоверная информация даёт возможность индивиду и его социальному окружению создавать оптимальные условия для реализации этого потенциала. Условия, в которых деятельность и общение протекают наиболее результативно, с наименьшими энергетическими и иными ресурсными потерями, на комфортном эмоциональном фоне.

Данная методика была разработана на основе учения психологов о свойствах характера. Свои названия радикалы получили от используемых в психиатрии терминов, характеризующих то или иное психическое расстройство личности.

Однако радикалы, или, как их еще называют, акцентуации, - это только особенности личности, при которых отдельные черты характера чрезмерно усилены. Это приводит к склонности человека применять одни и те же стратегии поведения в разных ситуациях, выбирать более подходящий стиль в одежде и аксессуарах.

Суть методики состоит в том, что по внешним признакам (визуальная психодиагностика) можно определить составляющие характера -- радикалы. Таким образом, в режиме реального времени, без применения тестов можно увидеть психологические и коммуникативные особенности партнера по его поведению, по манере строить общение и даже по внешнему виду собеседника.

7 радикалов характера:

1. Паранойяльный (целеустремленный);

2. Истероидный (демонстративный);

3. Эпилептоидный (застревающий);

4. Шизоидный (странный);

5. Гипертимный (жизнерадостный);

6. Эмотивный (чувствительный);

7. Тревожный (боязливый).

ПАРАНОЙЯЛЬНЫЙ (ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ) ТИП

Это обычно люди с мощным внутренним стержнем. Живут, в основном, своей идеей, борются за нее, страдают, отстаивают. Они не восприимчивы к информации со стороны. Прислушиваются только к своему мнению («Одно мое, второе неправильное…»), это часто выливается в нежелание слушать других, приводит к стремлению избегания проблем. Люди паранойяльного типа стратеги, но не тактики. Их цели глобальны, а масштабы огромны. Именно такого типа люди упорно идут к, казалось бы, недостижимой для других цели. Жизнь таких людей построена на принципах, что позволяет им спокойно идти по головам. Основной принцип, по которому они живут: «Кто не с нами, тот против нас». Склонны врать в рамках идеи, важным считают только конечный результат, а для достижения цели, как известно, все средства хороши. Требовательны к себе и другим и всегда оценивают достоинства и недостатки собеседника. Обычно люди с паранойяльным радикалом не чувствительны к стрессам. Это, безусловно, сильный тип личности.

Для людей паранойяльного типа характерны опрятность, классический стиль одежды в рабочее время, и стиль «милитари» в свободное время. Обычно в данном стиле нет ничего лишнего, все аксессуары «к месту».

Мимика властная, уверенная.

Жесты широкие, рубящие, указующие. Такие люди склонны часто рвать дистанцию с собеседником, чтобы ввести его в замешательство.

Речь уверенная. Возможен менторский тон. Такие люди любят говорить на интересующие только их темы. Они последовательны в изложении (во-первых, во-вторых, в третьих…) и часто используют жесткие формулировки, слова и оценки.

Чтобы установить раппорт с такими людьми рекомендуется продемонстрировать свою силу (статус). В дискуссии делать ссылки на законы или мнения авторитетных людей. Стоит приводить четкую структуру аргументов (во-первых, во-вторых, в третьих…). Успешнее всего собеседник с ярко выраженным паранойяльным радикалом прислушается к властному, авторитетному человеку, чем к подчиненному. Можно постараться показать нужность Ваших предложений для решения глобальной идеи паранойяльного.

Посильные задачи. Любая задача, предполагающая получение конкретного результата, может быть доверена параноику. Он сразу же постарается укрупнить замысел, увеличить масштабы решаемой задачи, вывести ее из разряда обычных, заурядных в первоочередные. Он развернет деятельность столь бурную, что все прочие цели, стоящие перед организацией, отступят на второй план. Поручите ему создать в строительной фирме, скажем, юридический отдел, и вскоре его усилиями это подразделение разрастется и будет претендовать на ведущую роль в организации (а там и вся фирма превратится в юридическую).

Не следует поручать параноику работу, требующую внимания к конкретному человеку, к его индивидуальным проблемам. Из параноика плохой социальный работник, врач, воспитатель. Он не хочет и не умеет сочувствовать, сопереживать, вообще, тратить время на «единицу». Не может параноик и соотносить свое мнение с мнением других людей, вносить коррективы в собственную позицию. Поэтому переговорщик из него неважный - негибкий, упертый, стремящийся подавить оппонента. Подобная манера вести переговоры приведет к разрыву отношений, к конфронтации.

ИСТЕРОИДНЫЙ (ДЕМОНСТРАТИВНЫЙ)

Истероидный радикал способствует желанию нравиться. Такие люди часто представляют себя как наделенных актерским даром. Жизнь для них - театр, а окружающие - зрители. От этого они ведут себя демонстративно и стремятся быть замеченными. В общении можно наблюдать манерность и излишнюю говорливость. Обычно истероиды верят в сказанное, несмотря на возможную недостоверность или несоответствие. Это результат желания приукрасить любой рассказ. Иногда бывает достаточно просто слушать и «несостыковки» сами проявятся. Такой человек использует любую возможность высказаться. Это слабый психотип.

Одежда часто «вызывающая», либо яркая, либо с экстравагантными деталями, дополняется большим количеством бижутерии, аксессуаров и густым макияжем у женщин. У мужчин можно увидеть чрезмерное наличие украшений, или любые другие бросающиеся в глаза детали внешнего вида. Например, шейный платок, обилие колец и др.

Все эмоции на лице людей с преобладающим истероидным радикалом выглядят гипертрофированно. Это широкие улыбки, смех с раскрытым ртом, печаль со слезами, вселенская скорбь.

Преобладают широкие, картинные жесты и акцентированные позы.

Речь эмоциональная и экспрессивная, с драматическими паузами.

С таким собеседником лучшая позиция -- слушатель. Человек с преобладающим истероидным радикалом раскрывается больше, если делать вид, что верите игре. Если похвалить такого собеседника, то он примет любое решение в Вашу пользу. Чтобы уличить во лжи, стоит просто попросить повторить рассказ.

Посильные задачи. Мы условились, что в этом разделе будут обсуждаться те виды деятельности, которыми обладатель изучаемого радикала способен заниматься с минимальным психическим напряжением, те результаты, на достижение которых он нацелен независимо от внешней (в т.ч. материальной) стимуляции.

Характер рождает наиболее мощную мотивацию к определенному виду деятельности, перед которой бледнеет даже столь ценимое нынче денежное вознаграждение.

Истероид всегда и везде, в чем бы ни заключались его должностные обязанности, занимается почти исключительно самопрезентацией. Никогда глубоко не проникая в содержание деятельности, он искренне убежден, что может справиться с любым заданием, было бы желание. Однако дальше его присутствия во всевозможных президиумах, масштабного публичного прожектерства, обещаний всеобщего непременного процветания, клятв «лечь на рельсы» в случае неуспеха, эффектного позирования перед зрителями и слушателями и т.п. дело не идет.

Следует знать, что истероид:

любому своему занятию (не важно, поручили ему составлять бухгалтерскую отчетность или заниматься уборкой территории) постарается обеспечить максимум общественного внимания;

при столкновении с первыми трудностями резко начнет терять к работе интерес и, в конце концов, бросит ее, недоделав;

на требование дать отчет о полученных результатах мгновенно, экспромтом, нарисует панораму многочисленных ожидаемых и неожиданных успехов (почти сплошь иллюзорных).

Поэтому, если вы намерены использовать качества истероида с пользой для коллектива, ставьте перед ним задачи презентации (товаров, услуг, идей, новых проектов) и формальной отчетности. В первом случае он будет максимально выигрышным способом представлять широкой общественности свой коллектив и созданный им продукт (на самом деле, разумеется, самого себя, как лучшую часть такого замечательного, работоспособного, талантливого коллектива). Во втором - будет изо всех сил стараться «не потерять лицо». И у него получится.

При этом ни проверять его, ни как-то особо стимулировать, ни подсказывать ему не надо. Надо только вовремя его остановить. Словом, выпуская его на сцену, надо придерживать его за фалды, чтобы в нужный момент утащить за кулисы.

Категорически нельзя (и просто бессмысленно) мучить истероида работой рутинной, однообразной, требующей сосредоточенности на деталях, последовательности и настойчивости! Тем более если по окончании ее не ожидается мощного социального резонанса. Оскорбленный, он либо сразу уйдет от вас, либо начнет искать выход из психотравмирующей ситуации, погружаясь то в одну, то в другую объективно легкую, но «долгоиграющую» болезнь (его начнут одолевать бесконечные «простуды», «дистонии», «несварения желудка», «растяжения связок»). Да, можно вступить с ним в войну. Но качество и результативность работы от этого не повысится. Более того, возникший конфликт взбудоражит общественное мнение, а уж манипулировать им истероид, поверьте, умеет.

Лучшего способа управлять людьми, чем сотрудничать с ними, ставить перед ними не просто выполнимые, а наиболее для них легкие - и потому приятные - задачи, не существует. Только так можно обеспечить искомую профессиональную надежность человека - стабильную результативность независимо от внешних условий. Ведь даже «ненадежный» истероид в одном абсолютно надежен - в желании нравиться, привлекать внимание, играть роль за ролью… Сделав это его профессией, вы не будете знать горя.

ЭПИЛЕПТОИДНЫЙ (ЗАСТРЕВАЮЩИЙ)

Данная разновидность людей с ярко выраженным эпилептоидным радикалом определяет категорию жестких, жестоких людей. Они могут заниматься спортом, или принимать участие в соревновательной деятельности. Эпилептоиды опрятны и аккуратны, наблюдается любовь к гигиене. Такие люди любят короткие стрижки, короткие ногти, спортивный стиль в одежде. Они как будто всегда готовы вступить в бой. Также можно заметить любовь к порядку и иерархии, нередко циничность к окружающим. Такие люди слепо верны инструкциям. Их принцип «Я выполнял приказ…». В средствах достижения целей возбудимые не разборчивы и легко обвиняют других, в том числе ложно, словно испытывая на прочность. В отличие от застревающих эпилептоидов, это люди непредсказуемые и импульсивные в решениях. Они стремятся к достижению только своих личных целей, а ко всему остальному относятся по принципу «Не грузи…». Склонны к асоциальным поступкам, алкоголизму, наркомании. Это сильный психотип.

Эпилептоид выражается через спортивный стиль в одежде.

Взгляд прямой, агрессивный, мимика чаще мелкая и скованная.

Жесты тяжеловесные, с подчеркнутым участием мышц (поигрывает мускулами). Это грубая демонстрация силы.

Речь вялая, медленная, жесткая.

В общении с таким типом людей рекомендуется соблюдать дистанцию и выдерживать жесткую линию без уступок (иначе сразу начнет продавливать). Также важно показать свою значимость и авторитетность в интересующем вопросе. При этом желательно не провоцировать возбудимого на необдуманные действия. Либо в случае «срыва» собеседника, ситуацию будет сложно удержать под контролем. Эпилептоид с удовольствием откликнется на предложение «дружить против…».

Посильные задачи. Эпилептоиды хорошо справляются с рутинной, неспешной работой, требующей аккуратности и точности, внимания к мелким деталям: они замечательные часовщики, токари, слесари, парикмахеры, краснодеревщики и ювелиры (если в характере присутствует еще и эмотивный радикал), хирурги, технологи вообще, мастера-ремесленники.

«Как? Хирурги - эпилептоиды? - спрашиваете вы. - А как же любовь врача к людям?» Хорошие хирурги, как правило, наделены выраженным эпилептоидным радикалом. Они придирчивы и требовательны к своим помощникам, грубоваты, резки во взаимоотношениях, не любят «пускать слюни», избегают подолгу беседовать с больными. Зато они точны в движениях, чистоплотны и уж наверняка не забудут свой инструмент в теле пациента. Кстати, хорошие медицинские сестры, нянечки - тоже эпилептоиды.

Никто так аккуратно ни сделает укол, ни перестелит вовремя постель, ни даст нужное (а не первое попавшееся) лекарство, ни наладит капельницу, ни уберет в палате, как эпилептоид. У него все наготове, все в рабочем состоянии.

Заметьте, все это он сделает не из милосердия, а из… брезгливости к нечистоте, к недисциплинированности. Кроме того, эпилептоид, беря под свою опеку существо очевидно слабое, неспособное конкурировать с ним за место под солнцем, инстинктивно начинает защищать его…

Эпилептоиды - воины, бесстрашные и самоотверженные. Но не спешите заглядывать к ним в душу, когда они выходят на тропу войны. Не инфантильный восторг прекраснодушного патриота найдете вы там, а мрачную темную злобу, ненависть ко всему живому, и прежде всего - к агрессору, покусившемуся на святое - на собственность эпилептоида.

Эпилептоиды - контролеры. Их хлебом ни корми, лишай премии, а они будут стоять стеной на пути нарушителей установленного порядка и правил, с особым удовольствием классифицируя этих самых нарушителей на «злостных» и «не злостных». Лучшие вахтеры, налоговые инспекторы, таможенные досмотрщики и т.п. всех времен и народов - эпилептоиды.

Вот она - диалектика. Получается, что для человеческого общества защита и подспорье во многих полезных делах, подчас - самое спасение, исходит от человеконенавистников...

Что нельзя поручать эпилептоидам? Эпилептоиду, с его подозрительностью и жестокостью, грубостью и придирчивостью, нельзя полностью доверять решение задач воспитания, обучения, управления. Если эпилептоида не остановить, он просто задушит общество, группу, подчиненного своим сугубо формальным порядком. Задушит свободу во всех ее проявлениях, задушит дело. Он не воспитатель, он - дрессировщик.

В определенном смысле дрессировка как функция присутствует во всех вышеперечисленных сферах деятельности. Следовательно, эпилептоидность как тенденция в характере учителя, управленца - вещь необходимая. Но она не должна доминировать. Иначе все будут петь жалобными голосами: «Да здравствует наш Карабас удалой! Как славно нам жить под его бородой. Ведь он никакой не мучитель. Он просто наш добрый учитель». При этом все будут затравлены, запуганы, будут лишь дружно маршировать и четко выполнять команды, а дело встанет.

Не следует также поручать эпилептоиду поздравления с праздниками и юбилеями. Даже находясь в относительно миролюбивом настроении, он натворит бед. Желая обрадовать, развеселить - напугает, доведет до слез. Желая похвалить - оскорбит. Начав за здравие, непременно кончит за упокой. Что уж говорить о ситуации, когда в нем зреет раздражение, и он, по своему обыкновению, становится нарочито, прицельно грубым и бестактным.

ШИЗОИДНЫЙ (СТРАННЫЙ)

У данной категории людей собственные представления о реальности, свое собственное видение ситуаций. Это люди, имеющие свой личный мир, где они сами решают, каким законам подчиняться. Им присуще творчество без шаблонов и непредсказуемое поведение. Это ярко выраженные интроверты. Их особенность в том, что они «Не как все». Часто отличаются несуразной внешностью. Это либо кажущиеся хрупкими люди, либо нескладные, где-то гротескные, местами неловкие, внешне угловатые. Психотип таких людей слабый.

Часто их одежда негармонична, может быть неаккуратна и «пестрить» неожиданными деталями. В отличие от истероидного типа, у шизоидов нет четкого «образа».

Для шизоидного радикала характерен взгляд «мимо собеседника в никуда…» и возможно рассогласование мимики и жестов (например, на лице радость, а кулаки сжаты).

Жесты угловатые и несогласованные, неловкие.

Речь достаточно высокоинтеллектуальная, с обилием терминологии, возможно с указанием на различные источники получения информации.

Учитывая интровертированность психотипа, личное общение для таких людей в тягость. Шизоидные личности предпочтут заочное общение. В случае необходимости личного контакта, в беседе с ними необходимо избегать резких оценок и прямой критики (шизоиды очень обидчивы). Задачи лучше ставить ориентируясь на конечный результат, а отчитываться (в случае если это начальник), только конкретными выполненными результатами. Процессы такой человек не воспринимает.

Посильные задачи. За какую бы задачу ни взялся шизоид, он непременно в процессе решения отклонится от намеченной цели.

Следует попутно сказать, что человеческая деятельность подразделяется на шаблонно-регламентированную и творческую. Шаблонно-регламентированная деятельность имеет заранее поставленную четкую цель и определенный алгоритм (технологию) ее достижения. Например, хирургическая операция или процесс грунтования холста под будущую картину. Творческой следует называть деятельность, представление о результате которой и способе (технологии) его достижения меняется (формируется) в процессе самой деятельности: «шила милому кисет, вышла рукавица».

Для обладателя доминирующего шизоидного радикала всякая деятельность (в том числе рутинная, бытовая, в процессе которой обычно пользуются устоявшимися ортодоксальными стереотипами) становится творческой. На любом ее этапе любая мелочь может послужить причиной для отступления от магистральной технологической линии (так называемое «соскальзывание»). Воспрепятствовать этому невозможно, даже посредством жесткого контроля. Это можно только предвидеть.

Там, где новый, оригинальный взгляд на вещи необходим (наука, искусство, бизнес) - без участия шизоида в креативной группе не обойтись. Там же, где работу следует выполнять строго по шаблону, шизоид страшнее врага. Врага можно вычислить и перетянуть на свою сторону, шизоида - ни за что.

Поручите ему вытачивать гайки на токарном станке - он с энтузиазмом изготовит тридцать оригинальных вещиц, причем некоторые из них будут напоминать гайки, но ни одна не будет сделана по стандартному образцу. Это касается и предметов, и идей.

Лучше всего шизоиды чувствуют себя в виртуальном пространстве, ими самими созданном. Поэтому они находят свою комфортную профессиональную нишу в программировании, конструировании, писательстве, изобразительном искусстве и т.п. Конечно, далеко не все плоды их труда становятся близкими и понятными окружающим.

Однако, мир, как говорится, не без шизоидов. Обладатели этого радикала тянутся друг к другу, становясь если не едино-, то одинаково нестандартно-мышленниками.

ГИПЕРТИМНЫЙ (ЖИЗНЕРАДОСТНЫЙ)

Этот психотип характеризует энергичных людей, любящих жизнь во всех проявлениях. Такие люди зачастую оптимистичны и склонны в любой ситуации находить положительные стороны. Они рады всему новому и никогда не унывают. На контакты идут с удовольствием, любят общаться. Им присуще остроумие и адекватное чувство юмора. Такой человек берется сразу за несколько задач и решает их. Также данный психотип отличает гибкость и быстрая переключаемость с одного дела на другое. Гипертимы чаще предпочитают экстремальный отдых. Это сильный психотип.

Одежда универсальная, удобная, не сковывающая движений.

Мимика живая, жизнерадостная, энергичная.

Жесты бодрые, быстрые. В движениях гипертим непоседа, часто роняет вещи, натыкается на углы и людей.

Речь увлеченная. Такие люди могут заговориться и упустить нить разговора, но потом неожиданно вернуться к теме.

С такими людьми рекомендуется открытое свободное общение. Они всегда идут на контакт, склонны к излишнему доверию.

Посильные задачи. Поручите гипертиму любое - самое сложное, самое ответственное задание - и он превратит его выполнение… в народное гулянье. Будет много разговоров, шуток, взаимных розыгрышей и «приколов», воспоминаний о былом. Все засидятся затемно, а то и до рассвета… но воз нерешенных задач останется на прежнем месте.

При этом чем более рутинной, трудоемкой, требующей прилежания и терпения будет работа, тем меньше шансов на то, что гипертим хотя бы отчасти выполнит ее. Доверьте ему составлять бухгалтерский отчет, и он проведет ночь… на дискотеке. И никакие посулы, даже самые заманчивые или угрожающие, не изменят положения вещей.

Что же следует поручать гипертимам? А вот что. Никто так быстро и хорошо не справится с заданием собрать разных людей (ни сном ни духом прежде не помышлявших куда-либо идти) в одном месте, в одно время. В современных условиях, когда, с одной стороны, трудно планировать что-то заранее из-за мало управляемой динамики жизни, а с другой - большинство видов труда становятся коллективными, эта способность гипертимов становится поистине неоценимой.

Он будет действовать, как в известном анекдоте. Сказал одному: «Есть превосходный коньячок, нужен первосортный балычок». Сказал другому: «Есть первосортный балычок, нужен превосходный коньячок». Собрались втроем и хорошо посидели.

Его не надо подталкивать, торопить, контролировать промежуточные результаты (дозвонился - не дозвонился до нужного человека?). Он все сделает сам - без напоминаний и с удовольствием. Единственное, о чем следует позаботиться, - об ограничении его коммуникабельности разумными пределами. Иначе на конфиденциальный междусобойчик, так сказать, для «узкого круга ограниченных лиц», он созовет весь город.

Исходя из этого, понятно, что гипертим успешнее всего адаптируется к профессиям типа массовика-затейника, антрепренера, администратора в шоу-бизнесе, организатора массовых действий. В этом качестве его следует привлекать и в многофункциональные команды.

ЭМОТИВНЫЙ (ЧУВСТВИТЕЛЬНЫЙ)

Эмотивный радикал присущ категории людей, отличающихся ярко выраженной добротой. Такие люди привыкли сопереживать. Они в разговоре обычно внимательно слушают и выказывают понимание. Это эмоционально пассивные люди, любящие наблюдать за чужими переживаниями, нежели переживать самому. Эмотивы любят смотреть телевизионные передачи, фильмы с эмоциональными сценами, читают книги, которые вызывают острые эмоции. Наблюдается склонность к избеганию конфликтов, возможны психосоматические проявления, которые на фоне стресса усиливаются. Это слабый психотип.

Одежда мягкая, приятная на ощупь, скрадывающая движения или просто удобная.

Мимика слабая, неуверенная. Таких людей может отличить эффект «Влажных глаз».

Жесты плавные, без угловатости, могут во время беседы поглаживать себя.

Речь тихая. Такие люди больше готовы слушать, они почти не возражают, врут редко.

С такими людьми рекомендуется конгруэнтность, равенство в общении. Также важно проявлять признаки доверия и пытаться найти общее.

Посильные задачи. Где могут найти применение преимущества эмотивного радикала? В работе с людьми. Эмотиву не нужно напоминать о том, что его коллеги, друзья, близкие, просто - окружающие, нуждаются в помощи, в доброжелательном внимании, в моральной поддержке. Что они - обыкновенные смертные, которым свойственно ошибаться, заблуждаться, нервничать по пустякам, болеть, страдать. Эмотив будет переживать внутренний дискомфорт, если его лишить возможности посочувствовать ближнему.

Эмотивы - хорошие воспитатели (главным образом там, где нужно смягчить от природы крутой нрав воспитанника), сиделки, домашние (семейные) или курортные врачи, психологи, социальные работники. Из них получаются неплохие официанты, служащие гостиниц, продавцы.

...