Применение различных стилей руководства в процессе управления трудовым коллективом на примере КУПП "Маньковичи"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Современная система хозяйствования располагает предпосылками для перехода к модели социально регулируемого государством рынка, построение которого связано с повышением уровня целостности механизмов управления, с использованием всех управленческих методов.

Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Исторически сложилось, что людям необходим кто-то, кто бы смог повести их за собой и организовать их жизнь. Подходы к формированию личности менеджера основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, чтобы предприятие функционировало эффективно и получало от этого максимальный результат. Кроме того, менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей). Эффективность работы менеджера зависит во многом от того, готовы ли подчиненные менеджеру работники активно сотрудничать с ним.

Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов деятельности, которые требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В современном мире любая организация, предприятие, любой бизнес, предполагает значительное усиление роли менеджмента и возникает настоятельная потребность такой организации дела, которая бы гарантировала ответственное отношение каждого работника фирмы, активное и эффективное участие в ее делах всех сотрудников. Поэтому в развитых странах искусство менеджмента высоко ценится, котируется и, конечно, соответственно, высоко оплачивается.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий является стиль руководства, являющийся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Стиль управления вырабатывается каждым предприятием и диктуется политикой самого предприятия.

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель.

Вопрос стиля руководства менеджера является достаточно актуальным в наше время. Новые условия хозяйствования и повышение образовательного уровня дали толчок к развитию организационной культуры. Менеджеры и руководители различных организаций стали всё больше и больше осознавать значение культуры в деятельности компаний.

Таким образом, тему курсовой работы можно считать актуальной, так как выбор правильного стиля управления определяет работоспособность предприятия.

Объектом исследования данной работы является КУПП «Маньковичи».

Предмет исследования - стили руководства в процессе управления трудовым коллективом на КУПП «Маньковичи».

Цель курсовой работы - исследование стилей управления на КУПП «Маньковичи».

Для достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

- исследовать понятия «стиль управления»;

- охарактеризовать основные стили управления;

- разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления менеджера КУПП «Маньковичи».

ГЛАВА 1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и характеристика основных стилей управления

В процессе исторического развития понятие «стиль» значительно изменило свое содержание. В античном Риме писали на доске стилом. Впоследствии слово было взято на вооружение искусством и литературой. Сегодня оно используется почти во всех областях жизни, употребляется в переносном смысле как вид письма, форма выражения. По мере расширения области своего применения это понятие стало обозначать общность изобразительных приемов в литературе и искусстве определенного времени или направления, а также в отдельном виде деятельности, например готика, ренессанс, лирический, эпический, драматический стили, стили письма, бега, плавания, способ летоисчисления [1, с. 315].

Роль стиля при ведении любого дела огромна. Это воистину волшебная палочка делового человека. Известное выражение «человек - это стиль» можно смело дополнить: «деловой человек - это стиль» [2, с. 350].

Понятие стиля, как характерной «чеканки» форм жизни и их выражения, подходит и для стиля управленческой деятельности: единый, характерный «отпечаток» субъекта управления, его «почерк» (система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов).

Стиль управления отождествляется со стилем руководства, а последний - со стилем лидерства [1, с. 315-316].

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера:

· задачи и функции коллектива;

· условия работы коллектива;

· размеры и структура коллектива;

· индивидуальные качества и опыт руководителя;

· профессионализм менеджера;

· уровень профессиональной подготовки и сознательности членов трудового коллектива;

· уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива и др. [3, с. 378].

Стиль руководства - это также способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей степени зависят психологический комфорт сотрудников. Задает его руководитель характером своего отношения к подчиненным.

«Счастлив человек, который утром с удовольствием идет на работу...». Эта часть формулы во многом зависит от начальника, стиля его руководства, культуры отношений с подчиненными [4, с. 97].

Диапазон стилей руководства простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Исследования различных типов руководителей и эффективности их деятельности, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный, или автократический, демократический, или коллегиальный, и либеральный, или попустительский, хотя на практике не часто встречаются руководители, придерживающиеся исключительно того или иного стиля [3, с. 378].

Авторитарный (автократический) стиль в менеджменте предполагает от менеджера использование чётких, прямых, конкретных приказов с детальными инструкциями для подчинённых. Работнику почти не разрешается проявлять собственную инициативу. Менеджер стремится к минимальному возможному делегированию полномочий работнику, так как он уверен, что знает лучше работников, как и что надо делать. Поэтому исполнителю не следует размышлять о способах работы, а надо полностью исполнять приказы.

Менеджеры авторитарного стиля считают, что они обязаны дать задачу подчинённым и жёстко контролировать ход её исполнения. Их обязанностью является планирование и принятие решений.

Некоторые менеджеры не доверяют своим работникам, так как уверены, что без детальных предписаний они не выполнят приказы. По их мнению, средний рабочий не очень стремится к работе, поэтому необходимо воздействие на него. И если не подталкивать работников к осуществлению трудовых операций, то они вообще прекратят работу.

Возможно, главным достоинством авторитарного стиля в менеджменте первичного уровня является возможность быстрого достижения какого-либо результата на коротком отрезке времени. Но данный стиль не способствует развитию творчества, способностей и талантов, а, наоборот, приводит работников к напряжению во взаимоотношениях с менеджерами.

В противовес авторитарному стилю в менеджменте существует демократический (коллегиальный) стиль руководства. Менеджеры обсуждают с подчинёнными возможность исполнения приказа, трудоёмкость работ, содержание работ и проблем, требующих решения при разработке приказа. Демократический стиль руководства в менеджменте первичного уровня не означает потерю власти менеджером, а способствует подключению к управлению других людей, активизирует работников в формулировании предложений и идей.

Демократический менеджмент первичного уровня означает, что личное мнение менеджера не является бесспорным, а служит отправной точкой для обсуждения проблем и выработки оптимального решения. В результате поиска лучших решений учитываются предложения любых работников.

Иногда используют псевдодемократический стиль руководства, который означает, что менеджер делает вид, что его интересуют чьи-то мнения, предложения, а на самом деле он уже принял решение и следует ему. Подобный подход нужен для манипулирования чувствами и настроением работников. В конце концов, работники разберутся в истинности намерений и действий менеджеров. И если они поймут, что стали жертвами игры в демократический стиль руководства, то результаты их работы могут оказаться даже хуже, чем при авторитарном стиле.

Успех демократического стиля зависит, прежде всего, от убеждённости его в необходимости самих работников и, конечно, менеджера. Но если большинство членов коллектива уверены, что их менеджер «сам всё знает», то в этом случае успеха демократический стиль иметь не будет.

Для удачного применения этого стиля прежде всего требуются наличие грамотных, опытных, высококвалифицированных работников в коллективе, способных толково выразить свои мнения по хорошо известным им проблемам. Главным преимуществом демократического стиля является твёрдая уверенность в том, что члены коллектива исполняют не спущенный сверху приказ, а действуют на основе совместно выработанного и избранного ими решения. Именно это чувство побуждает работников сотрудничать с большим энтузиазмом для достижения совместно разработанного решения.

Успех в применении демократического стиля зависит от многих факторов, главные из которых - готовность и желание членов коллектива и менеджера использовать этот стиль [5, с. 256].

Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального или коллективного творчества. Такой руководитель с подчинёнными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчинёнными на работе крайне незначительна.

В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет организационных способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчинённых и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна [6, с. 245].

Основные черты каждого стиля руководства представим в виде таблицы 1.1

Таблица 1.1 -Содержание стилей руководства

Параметры	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Природа стиля	Власть и ответственность сосредоточены в руках у руководителя	Полномочия делегированы, но сохранены ключевые позиции у руководителя	Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу коллектива
	Установление целей и выбор средств централизованы у высшего руководства	Принятие решений разделено по уровням с участием работников в управлении	Предоставлена возможность самоуправления в желаемом для группы режиме
	Информационные потоки движутся преимущественно вертикально (сверху)	Потоки информации движутся по вертикали и горизонтали	Движение потоков информации в основном по горизонтали
Сильные стороны	Быстрое принятие решений и мобилизация. Эффективность в	Высокие результаты работы сотрудников посредством их участия в управлении	Высокие творчество, самовыражение. Развитие инициативы и самостоятельности
	условиях кризиса, низкого профуровня, слабой мотивации сотрудников		сотрудников
Слабые стороны	Нездоровый микроклимат. Возможны конфликты и хаос. Текучесть кадров. Низкие инициативность, надёжность и отдача работников	Требуется много времени для решения задач	Низкие эффективность и качество работы в неквалифицированном, недисциплинированном коллективе. Потеря темпов

Примечание - Источник: [3, с. 379].

управление стиль организационный руководство

В своей практической деятельности руководители-менеджеры зачастую выделяют в своём стиле что-то, что по их мнению, особенно важное, считая его приоритетным. В этих случаях стиль приобретает особые черты. Например:

- стиль ориентирован на работу, задачи, способы их решения;

- руководитель сосредоточен на человеке. Его первейшая забота - люди, их интересы, гармонизация человеческих отношений. Этот стиль более продуктивен. Одновременная ориентация на «работу» и «человека» трудно сочетается, хотя именно это характерно современному эффективному стилю деятельности.

Стиль «на человека» повышает его удовлетворённость работой, способствует росту производительности. Стиль же «на работу, задачу», а значит и диктаторство, делает весьма вероятным возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежелание сотрудничать с ними, приобщение к неформальным группам, или действиям, противоречащим целям организации и делающим руководство неэффективным. Различают также благосклонно- авторитарный стиль, при котором подчинённым частично разрешают участвовать в принятии решений. Консультационно-демократический стиль отличается тем, что руководители не полностью доверяют подчинённым, важные решения принимаются высшими менеджерами. Стиль, основанный на широком участии персонала в принятии управленческих решений и развитых социальных гарантиях персоналу, базируется на нетрадиционных развитых формах общения руководителей и подчинённых и весьма эффективен.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

При этом следует иметь в виду, что напрасно было бы искать некий идеальный стиль руководства, пригодный для всех случаев жизни. Применяемый менеджером стиль (или сочетание стилей) зависит не только от личности руководителя, но и от сложившейся ситуации. «Правильный» стиль руководства невозможно заранее запрограммировать, поскольку управленческие ситуации нестандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойства изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор того или иного стиля зависит не только от качеств руководителей, но в немалой степени и от характера объекта управления, степени зрелости подчинённых, а также ситуаций, в которых происходит процесс управления [7, с. 147].

В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления.

Таблица 1.2 - Сравнительная характеристика стилей управления

Характеристика	Стиль
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принцип управления	Централизация полномочий	Децентрализация полномочий	Невмешательство
Вид решений	Единоличные	Коллегиальные	Коллективные
Степень организованности	Детальная организация работ	Гибкая организация работ	Слабая организация работ
Делегирование полномочий	Делегируются исполнительские задачи	Делегируются общие задачи	Делегируются задачи и ответственность
Вид контроля со стороны руководителя	Контроль исполнения	Контроль результата	Контроль практически отсутствует
Вид распоряжений	Приказ	Указание	Просьба
Авторитет	Формальный	Реальный	Отсутствует

Примечание - Источник: [8, с. 110].

Можно сделать вывод, что стиль управления каждого руководителя складывается под влиянием его профессиональной принадлежности и компетентности, темперамента, особенностей характера, коммуникативности, уровня развития коллектива, сложившихся традиций и ведомственных норм. Лица с завышенной самооценкой и недостаточной внутренней культурой, самолюбивые, неуравновешенные и агрессивные часто склонны к авторитарному стилю управления. К нему же располагают излишний догматизм и негибкость мышления. К демократическому стилю склонны лица с такими позитивными чертами, как объективность в оценке своих возможностей, уравновешенность, подвижность и гибкость ума, доброжелательность и чуткость к людям.

1.2 Формирование эффективного стиля руководства

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

- Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

- Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

- Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ [9, с. 141-142].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления [9, с. 143-144].

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1. информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии

2. функций управления различных уровней системы

3. применяемых руководителем принципов и методов управления

4. руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи [9, с. 145].

Система основных факторов формирования стилей управления представлена в виде таблицы в Приложении А.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

§ распределение полномочий;

§ установление ответственности;

§ характер процесса принятия решений;

§ используемые методы руководства;

§ организация труда;

§ заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

§ регламентированные общественные требования;

§ средства управленческого труда;

§ доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;

§ общие характеристики крупномасштабных объектов управления - исторические, географические факторы, национальные традиции [9, с. 153].

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации можно представить в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Эффективность стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

Примечание - Источник: [9, с. 123].

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии.

Стиль управления менеджера - это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления - многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства - сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

1.3 Особенности мужского и женского стилей руководства

Отличаются ли стили руководства мужчин и женщин? Этот вопрос является актуальным на сегодняшний день. Миллионы женщин теперь занимают руководящие должности, и ещё столько же готовятся вступить в ряды управленцев самых разных уровней. Например, в 2002 году на управленческих и других руководящих постах в США работало свыше 21 миллиона женщин, т.е. на 30% больше, чем 10 лет назад. И в других экономически развитых странах процент женщин в составе управленческого и административного персонала также довольно высок: в Австралии - 24%, в Канаде - 43%, во Франции - 10%, в Германии - 19%, в Японии - 9%, в Польше - 66% и в Швеции - 59% . Следует отметить, что недостаточно полное понимание взаимосвязи между полом руководителя и стилем руководства может негативно сказаться на результатах найма, оценке деятельности компании, кадровых продвижениях и на других решениях, связанных с управлением персоналом как сотрудников-женщин, так и мужского персонала. Например, сегодня существуют четкие свидетельства того, что люди по-прежнему считают что «хороший» менеджер должен непременно проявлять черты, присущие мужскому стилю руководства.

В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для представителей разных полов. Их общий вывод состоит в том, что мужчины и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к более демократичным методом управления, основанным на участии, и немного реже, чем мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить самоценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего, на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умение влиять на окружающих. Иными словами, женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя у подчиненных мотивацию к отказу отличных интересов ради целей организации. Мужчины же обычно используют директивный, командно-контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Следовательно, лидеры-мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.

При этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные предпочтения, и женщины отказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.

Многие исследователи доказывали, что существует тенденция, согласно которой эффективность лидеров мужчин и женщин одинакова, однако в последнее время появляется все больше свидетельств, подтверждающих, что женщины-руководители, по оценке коллег, подчиненных и начальства, имеют лучшие рейтинги по целому ряду показателей, чем руководители-мужчины. Результаты исследований приведены в таблице 1.4. Ни одно из пяти исследований не было направлено специально на выявление половых различий. Эти сведения были получены исследователями не преднамеренно, а после объединения и анализа данных по результатам оценки производительности менеджеров разных полов.

Таблица 1.4 - В чем женщины-менеджеры эффективнее мужчин-менеджеров: протокол результатов исследований

Навык (каждая галочка указывает, что по результатам исследований группа имеет более высокий балл)	Мужчины	Женщины
Мотивация служащих
Стимулирование эффективных взаимосвязей		*
Обеспечение работы высокого качества
Стратегическое планирование		*
Умение слушать других людей
Способность анализировать		*
*По результатам одного из исследований мужчины и женщины в этих категориях имели одинаковые статистические показатели.

Примечание - Источник: [10].

Почему? Вот одно из возможных объяснений: в современных организациях на смену жестким структурам, конкурентному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Эффективнее других сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддержать своих людей. Они скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удается лучше, чем мужчинам. Сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть хорошими посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.

Однако, не смотря на то, что женщины, судя по всему, действительно обладают лучшими навыками, необходимыми для успешного руководства в современной динамичной глобальной среде, нельзя сказать, что именно их стиль управления является «единственным наилучшим стилем» для любых ситуаций. Такого стиля вообще не существует, поскольку выбор самого подходящего стиля руководства зависит от конкретных условий. Следовательно, даже если мужской и женский стили лидерства отличаются между собой, нельзя утверждать, что один из них предпочтительнее, чем второй [10].

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НА КУПП «МАНЬКОВИЧИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика КУПП «Маньковичи»

КУПП «Маньковичи» является коммерческой организацией - юридическим лицом. Имущество предприятия находится в обласной коммунальной собственности и закреплено за предприятием на праве хозяйственного ведения.

КУПП «Маньковичи» образовано в декабре 2000г. на базе совхоза «Маньковичский» согласно декрета Президента Республики Беларусь №22 от 16 ноября 2000г.

Совхоз «Маньковичский» образован в 1965г. на базе колхоза им. Жданова, организованного в 1949г. В 1986г. на баланс совхоза передан спиртовой завод, основанный князем Радзивиллом в 1879г. В 1995г. было освоено производство белых водок.

В 2006 г. КУПП «Маньковичи» реорганизовано путем присоединения к нему СПК «Белоушский»в соответствии с решением Брестского областного исполнительного комитета №55 от 03.02.2006г.

Доля государства в уставном фонде КУПП «Маньковичи» - 100%.

КУПП «Маньковичи»м расположено в центральной части Столинского района Брестской области в пойме реки Горынь на расстоянии 3 км от районного центра.

Областным органом отраслевого управления предприятия является ГО «Концерн «Брестмясомолпром». Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Основными видами деятельности предприятия являются производство спирта, водки, мяса КРС, молока, производство продукции растениеводства для обеспечения скота кормами.

В составе предприятия три населенных пункта: д. Маньковичи, аг. Белоуша, д. Отвержичи, в которых проживает по состоянию на 01.01.2012г. соответственно 2257, 2907 и 592 человека. На территории предприятия имеется три школы, три клуба, один ФАП, врачебная амбулатория, две православные церкви, церковь ЕХБ и ХВЕ.

Центральной усадьбой предприятия является д.Маньковичи.

Среднесписочная численность работающих за 2010год на предприятии составила 458человек, средний возраст работающих 37лет.

По состоянию на 01.01.2010г. общая земельная площадь предприятия 4994,04га, из нее площадь сельхозугодий 4199га в том числе пашни 1830га Балл пашни 26,6 балл сельхозугодий -25,6

На предприятии имеется 5 ферм КРС, где на 01.01.2011г. содержится 3858 голов крупного рогатого скота, в том числе 460 коров. За 2010 год получено 776 тонн привеса КРС при среднесуточном привесе 652 грамма. Надоено молока 1999 тонн молока, удой на одну корову составил 4461кг.

Валовый сбор зерна за 2010 год составил 3953 тонны, заготовлено 1928 тонн сена, 4209тонн сенажа, 11193тонны силоса.

В промышленном производстве в 2010 году произведено 239,3 тысячи дал спирта и 293,7тысячи дал водки.

Темп роста производства валовой продукции сельского хозяйства в 2010 году составил 92,3% к уровню 2009 года.

В КУПП «Маньковичи» имеется пятьдесят два трактора, двадцать шесть грузовых автомашин, шесть зерноуборочных комбайна и четыре кормоуборочных комбайнов.

Для ремонта и обслуживания техники имеются две ремонтные мастерские, пункт технического обслуживания автомобилей и тракторов.

Прибыль от реализации за 2010 год составила 2788 миллиона рублей.

Уровень рентабельности реализованной продукции за 2010 год составил 16,9%.

Среднемесячная заработная плата в 2010 году - 816тысяч рублей.

Уплачено налогов из выручки за 2010 год 29603 миллиона рублей.

На 2011год планируем обеспечить темпы роста валовой продукции сельского хозяйства в сопоставимых ценах к уровню 2010 года 111%. В 2011году планируем увеличить валовый сбор зерновых до 5300 тонн зерна в доработанном весе; получить 880тонн привеса при среднесуточном привесе 700г, надоить 2185т молока(удой на одну корову 4699кг молока). Заготовить сена 2780 тонн, сенажа 4300тонн, силоса 15000тонн. Обеспечить расход кормов на 1 кг прироста молодняка КРС - 9,3к.ед, на 1 кг молока - 0,9к.ед

Произвести в 2011 году 275тысяч дал спирта, 310 тысяч дал водки и 7,2тысячи дал коньяка.

В 2011 году планируем получить выручки от реализации продукции 65917 миллионов рублей, прибыли от реализации продукции 1452миллиона рублей.

Обеспечить рост заработной платы на 15% и довести ее до 940тысяч рублей.

Свою историю консервный завод ОАО «Горынский агрокомбинат» начал с 1960 года, когда на месте котельной маломощной электростанции, расположенной в рабочем поселке Речица, был построен Горынский консервный завод. Выбор места строительства завода определялся выгодным расположением: благоприятный для сельского хозяйства южный район Белоруссии, наличие железнодорожной станции «Горынь» и судоходной реки Горынь, позволяющих организовать доставку сырья и отгрузку готовой продукции железнодорожным и водным транспортом.

В июле месяце 1960 года был введен в эксплуатацию консервный цех

№ 1, в котором был освоен выпуск консервов «Горошек зеленый консервированный» и «Компот вишневый».

В последующие годы возрастала техническая оснащенность предприятия, вводились новые производственные мощности, внедрялась новая техника, передовые приемы в ведении технологических процессов, механизация и автоматизация основного и вспомогательного производства.

По решению Главконсерва Министерства Пищевой промышленности БССР в 1965 году был построен консервный цех № 2, оснащенный линией по выработке консервированных огурцов и томатов, натурального томатного сока и яблочного повидла.

К 1994 году производственная мощность предприятия составляла 13 713 туб консервов в год.

В 1993 году на месте консервного цеха № 2 построен новый цех, в котором была установлена линия производства венгерской фирмы «Комплекс» по переработке зеленого горошка, запущенная в эксплуатацию в 1994 году. В этом цеху в 1998 году была установлена нестандартная линия по консервированию огурцов в трехлитровые стеклянные банки, а в 2005 году установлена линия по консервированию огурцов в стеклянную банку третьего типа методом пастеризации с укупоркой крышкой «Твист-офф».

Открытое акционерное общество «Горынский агрокомбинат» было создано приказом Брестского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации от 31 декабря 1997 года № 249 путем преобразования государственного предприятия «Горынский консервный завод» и зарегистрировано решением Столинского районного исполнительного комитета от 5 февраля 1998 года № 118.

Открытое акционерное общество «Горынский агрокомбинат» реорганизовано путем присоединения к нему двух сельскохозяйственных производственных кооперативов:

-«Теребежовский» (зарегистрирован Брестским областным исполнительным комитетом 31 июля 2003 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200115214);

-«Столинский» (зарегистрирован Брестским областным исполнительным комитетом 31 июля 2003 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200147317).

Внеочередным общим собранием акционеров ОАО «Горынский агрокомбинат» (протокол №29 от 04.06.2010 г.) принято решение о создании Открытого акционерного общества «Теребежов-Агро» путем выделения его из открытого акционерного общества «Горынский агрокомбинат», которое является преемником прав и обязанностей ОАО «Горынский агрокомбинат» в соответствии с разделительным балансом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Доля государства в уставном фонде ОАО «Горынский агрокомбинат» - 80,8645%.

С 01.07.2010 года ОАО «Горынский агрокомбинат» специализируется на производстве плодоовощных консервов.

Консервный завод расположен в рабочем поселке Речица, Столинского района, Брестской области, занимает территорию в 45 га и является центральной базой агрокомбината.

Предприятие занимается производством консервированных пищевых продуктов, включая соки. Производственная мощность предприятия по состоянию на 01.01.2010 года составляет 17,5 муб консервов в год.

В ассортиментный перечень входят щи, борщи, рассольники, солянка, огурцы, томаты консервированные, маринады, зеленый горошек, икра любительская из кабачков, кабачки в томатной заливке, томатный соус, кетчупы, повидло, компоты, протертые ягоды и фрукты, соки фруктовые и овощные с мякотью, соки восстановленные и др.

Для производства вышеназванной продукции, консервный завод ОАО «Горынский агрокомбинат» в настоящее время оснащен технологическими линиями.

ОАО «Горынский агрокомбинат» производит широкий ассортимент овощных и фруктовых консервов, который состоит более чем из 70 наименований. Это натуральные и закусочные консервы, салаты, первые и вторые обеденные блюда, маринады, томатные, овощные и фруктовые соки с мякотью, фруктовые соки восстановленные, березовые соки, компоты, повидло.

В состав основных фондов предприятия входят здания, сооружения, рабочие машины и оборудование и др.

Таблица 2.1 - Сведения об основных фондах предприятия на 2009-2010гг, млн. руб.

Наименование	По состоянию на 01.01.2009г., млн. руб.	По состоянию на 01.01.2010г., млн. руб.	По состоянию на 01.07.2010г., млн. руб.	Темп роста, %
				2010/2009
1.Здания и сооружения	37157	41943	41865	112,67
2.Машины и оборудование	10377	18052	18052	173,96
3.Транспортные средства	3704	4066	4028	108,75
4.Другие виды основных средств	2063	3513	3628	175,86
Основные фонды, всего	53301	67574	67573	571,24

Примечание - Источник: собственная разработка на основании плана санации ОАО «Горынский агрокомбинат» за 2011 гг.

На основе выше изложенных данных можно сделать вывод о том, что в анализируемом периоде наблюдается увеличение основных фондов предприятия в период с 2009 по 2010 гг., но снижение с 01.01.2010. по 01.07.2010. Особенно значительное увеличение произошло в 2010 году по сравнению с 2009 годом, где темп роста основных фондов, всего составил 175,86%.



Рисунок 2.1 - Структура производственных фондов предприятия в 2010 году

Сведения об остаточной стоимости и проценте износа основных фондов по состоянию на 1 июля 2010 года приведены в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Сведения об остаточной стоимости и проценте износа основных фондов на 01.01.2009 года

Наименование	Остаточная стоимость основных фондов, млн. руб.	% износа
1. Здания и сооружения	23288	55,6
2. Машины и оборудование	12345	68,4
3. Транспортные средства	914	22,7
4. Другие виды основных средств	2285	62,9

Примечание - Источник: собственная разработка на основании плана санации ОАО «Горынский агрокомбинат» на 2011г.

Предприятие обладает достаточным производственным потенциалом. Техническое и метрологическое оснащение позволяет обеспечить выпуск продукции в соответствии с требованиями нормативных документов.

Для осуществления своей производственной деятельности на консервном заводе организованы основные цеха, цеха и участки вспомогательных производств.

Производственная структура основного производства консервного завода ОАО «Горынский агрокомбинат» в настоящее время включает в себя:

§ консервные цеха;

§ механический цех;

§ электроцех;

§ автотранспортный цех;

§ склады;

§ швейный цех;

§ производственную лабораторию;

§ планово-экономический отдел;

§ бухгалтерию;

§ отдел маркетинга.

Существующая техническая база производства и наличие квалифицированных работников позволяют осуществлять разработку и внедрение широкого ассортимента продукции. Предприятие располагает подготовленными специалистами по управлению производством и рабочей силой с необходимым профессиональным уровнем и опытом работы.

Эффективность функционирования является важной характеристикой деятельности предприятия. С целью оценки эффективного функционирования ОАО «Горынский агрокомбинат» необходимо рассчитать ряд показателей и оценить их динамику. Анализ осуществляется за период с 2007 по 2010 год.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2007-2010 год.

Таблица 2.3 - Финансово - экономические показатели ОАО « Горынский агрокомбинат» за 2008-2010 год, млн.руб.

Показатели	Года	Отклонение, (+/-)
	2008	2009	2010	2009 от 2008	2010от 2009
Внеоборотные активы на начало года	48986	53301	67574	4315	14273
Внеоборотные активы на конец года	53301	67574	34469	14273	-33105
Выручка от реализации товаров	12999	15541	14842	2542	-699
Итого прибыль (убыток)	-181	-204	-1867	-23	-1663
Прибыль от реализации товаров	-170	37	-645	207	-608
Себестоимость реализованных товаров	13169	15504	15487	2335	-17
Чистая прибыль	11	-108	-2512	-97	-2404
Оборотные активы на начало года	9209	13860	15421	4651	1561
Оборотные активы на конец года	13860	15421	9249	1561	-6172
Окончание таблицы 2.3
Количество дней в периоде	360	360	360

Примечание - Источник: собственная разработка на основании годовых отчётов ОАО «Горынский агрокомбинат» за 2008-2010 гг.

Анализируя финансово-экономические показатели за 2008-2010 гг., можно заметить положительную динамику роста почти всех показателей 2009 года по отношению к 2010, но, отрицательную динамику показателей в 2010 году по отношению к 2009. Рост выручки от реализации товаров в 2009 году по сравнению с 2008 увеличилась на 2542 млн. рублей, а в 2010 по сравнению с 2009 годом - снизилась на 699 млн. рублей. Наблюдается также значительное увеличение прибыли от реализации товаров на 207 млн.руб. в 2009 году, но, следом спад в 2010 году - -608 млн. рублей. При анализе чистой прибыли в анализируемом периоде наблюдается резкий спад с 11млн. рублей до -2404 млн.рублей.

Себестоимость произведённой продукции в 2009 году увеличилась на 117,9% по сравнению с прошлым годом. Затраты на рубль товарной продукции (в действующих ценах) в 2009 году составили 0,94 руб., за 2008 год - 0,99 руб., или же снизились на 5,1%.

На рост себестоимости произведенной продукции в 2009году повлияли:

- рост цен на сырье и вспомогательные материалы;

- роста цен на топливно-энергетические ресурсы;

- изменения в ассортименте выпускаемой продукции (снижение запланированного объёма производства рентабельной продукции, в частности не выполнена программа производства огурцов корнишонов; зелёного горошка).

Для анализа финансового состояния предприятия использовались данные бухгалтерской отчетности за 2008, 2009, 2010 гг.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Горынский агрокомбинат» был проведен по следующим направлениям: оценка структуры баланса, оценка платежеспособности и ликвидности предприятия, оценка интенсивности использования ресурсов предприятия.

Анализ актива баланса отражает происходящие структурные изменения. За анализируемый период доля внеоборотных активов увеличилась (на 1,7%) . На рост доли оборотных активов повлияло увеличение запасов и затрат. Доля запасов и затрат в структуре оборотных активов увеличилась на 2,4%. Одновременно с этим в структуре оборотных активов наблюдалось незначительное увеличение доли дебиторской задолженности. Суммарный эффект от данных изменений предопределил структурные сдвиги в активе баланса предприятия.

В структуре пассивов за анализируемый период произошли следующие изменения. Наблюдалось незначительное снижение доли собственных средств с 65,7% к общему итогу баланса на начало периода до 64,2% на конец периода. Уменьшение доли краткосрочных кредитов и займов составило 0,8 процентных пунктов. В пассиве баланса на конец отчетного периода наблюдается тенденция увеличения доли кредиторской задолженности к валюте баланса на 4,1% и снижение доли долгосрочных кредитов на 2,2%. [12].

Для более полного анализа деятельности предприятия необходимо рассмотреть основные коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами. Рассмотрим данные коэффициенты в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Оценка платежеспособности, устойчивости и ликвидности предприятия.

Наименование показателя	Норматив	01.10.2009г	01.01.2010г	01.04.2010г	01.07.2010г	Отклонение, (+/-)
						2010 от 2009
Коэффициент текущей ликвидности	не менее 1,7	1,64	1,56	1,52	1,44	-0,20
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	не менее 0,3	-0,003	-0,09	-0,09	-0,12	-0,003
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	не более 0,85	0,37	0,36	0,37	0,39	0,02

Примечание - Источник: собственная разработка на основании годовых отчётов ОАО «Горынский агрокомбинат» за 2008-2010 гг.

Структура бухгалтерского баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие - неплатежеспособно при наличии одновременно следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности (К1), характеризующий общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной и своевременного погашения срочных обязательств предприятия, на конец отчетного периода имеет значение менее нормативного;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2), характеризующий наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости, на конец отчетного периода имеет значение менее нормативного.

Коэффициент текущей ликвидности (К1) по состоянию на 01.10.2009г., 01.01.2010г., 01.04.2010г., 01.07.2010г. составляет соответственно 1,64; 1,56; 1,52 и 1,44 при нормативе 1,7.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) за аналогичный период составляет соответственно -0,003; -0,09; -0,09 и -0,12 при нормативе 0,3.

Коэффициенты текущей ликвидности (К1) и коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) в течение четырех кварталов имеют тенденцию к уменьшению, их значения ниже нормативных, что служит основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным (п.10 Инструкции).

...