Применение различных стилей руководства в процессе управления трудовым коллективом на примере КУПП "Маньковичи"

Основанием для отнесения неплатежеспособности организации к неплатежеспособности, приобретающей устойчивый характер, служит неплатежеспособность организации в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса.

Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также наличие на дату составления последнего бухгалтерского баланса значения коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) превышающего 0,85.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) характеризует способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) ОАО «Горынский агрокомбинат» на 01.10.2009г., 01.01.2010г., 01.04.2010г., 01.07.2010г. составляет соответственно 0,37; 0,36; 0,37; 0,39 при нормативе не более 0,85.

Совокупность указанных обстоятельств является основанием для отнесения неплатежеспособности ОАО «Горынский агрокомбинат» к неплатежеспособности, приобретающей устойчивый характер [12].

При оценке интенсивности использования ресурсов предприятия используются следующие показатели, представленные в таблице 2.7. Их оценка дает представление о том, насколько эффективно предприятие осуществляет свою деятельность, контролирует расходы на производство и реализацию продукции, и какую чистую прибыль при этом получает.

Таблица 2.7-Оценка интенсивности использования ресурсов предприятия

Наименование показателя	2007	2008	2009	1 пол-е 2010
Рентабельность производства	-3,8%	+1,5%	+6,9	-10,9%
Рентабельность реализованной продукции	-10,8%	-1,3%	+0,33%	-7,4%

Примечание - Источник: [12].

Рентабельность продаж показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализации, а рентабельность производства продукции характеризует прибыльность затрат. Показатель рентабельности продаж в 2009 году вышел на положительный результат. Показатель рентабельности производства продукции за 2008 год вышел на положительный результат и увеличился в 2009 году до 6,9%, что позволяет судить о перспективном развитии предприятия.

Сложное финансовое положение агрокомбината сложилось за последние годы в силу ряда причин, а именно:

- неполной загрузки производственных мощностей, не выполнения принятых производственных программ, выпуска низколиквидных, низкорентабельных и нерентабельных консервов, низкого уровня диверсификации продукции;

-высокого уровня запасов готовой продукции на складах;

-высокого уровня не денежной формы расчетов, наличия бартерных сделок по поставкам сырья и материалов;

-отвлечения существенных сумм в дебиторскую и кредиторскую задолженность, наличие просроченной дебиторской задолженности;

-высокий уровень энергоемкости производства;

-высокий уровень затрат, а соответственно высокий уровень цен на продукцию;

-высокий уровень кредитной нагрузки.

Основная из причин неудовлетворительного финансового состояния ОАО «Горынский агрокомбинат» - неполная загрузка производственных мощностей, а соответственно высокий уровень условно-постоянных затрат в расчете на один рубль товарной продукции, высокий уровень себестоимости продукции, которая превышает по большинству групп консервов овощных сформированные цены и соответственно влечет за собой вымывание оборотных средств, и, как следствие, убытки.

Одним из факторов, обуславливающим сложное финансовое положение предприятия, является применение торговых скидок. Вместе с тем, скидка является одним из стимулирующих факторов продвижения товара на рынке и полное ее исключение в процессе работы с покупателем, приведет к сокращению числа потребителей, так как все заводы-аналоги используют скидку для стимулирования покупателя. Вместе с тем, с целью наращивания объемов выручки, повышения уровня прибыли, бизнес-планом предусмотрено снижение уровня скидок до 6 % в общем объеме продаж, тем самым, обеспечивается прирост выручки от реализации до 281,0 млн. рублей.

Агрокомбинатом с 2008 года производится поставка консервов плодоовощных на экспорт. Объемы незначительны. Бизнес-планом предусматривается обеспечение роста поставок продукции на экспорт, с одновременным решением таких вопросов, как расширение рынков сбыта продукции, увеличение объемов продаж, рост выручки в валюте.

Усугубляет финансовое положение агрокомбината не денежная форма расчетов, фактический уровень которой составил 55,8 % от общего объема поступления выручки. Это в свою очередь обуславливает рост бартерных сделок и соответственно рост затрат (удорожание приобретаемых сырья и материалов) на 30%. Кроме того, не денежная форма расчетов способствует задержкам по срокам оплаты основных платежей (погашение кредитов и процентов за пользование кредитами, оплата потребленных тепло- и электроэнергии, приобретение горюче-смазочных материалов и др.).

В результате к агрокомбинату применяются пени, штрафы, неустойки, ведется перерасчет задолженности с учетом индексов инфляции и соответственно формируется удорожание себестоимости произведенных консервов до 18%.

Санация позволит предприятию освободиться от не денежной формы расчетов, что даст возможность получить свободные оборотные средства и обеспечить своевременное гашение первоочередных платежей (налогов, кредитов и процентов банка, оплату потребленной электроэнергии, теплоэнергии и так далее).

Финансовое положение предприятия существенно усугубляется отвлечением денежных средств в дебиторскую задолженность, в том числе просроченную. Усиление претензионной работы позволит пополнить собственные оборотные средства и в значительной мере снизить потребность в кредитных ресурсах. Приток денежной массы составит до 750.0 млн. рублей в год. [12]

2.2 Анализ стиля управления КУПП «Маньковичи»

Списочная численность работающих на ОАО «Горынский агрокомбинат» по состоянию на 1 января 2010 года составляет 493 человека, из них 285 - женщины.

Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.

Структура кадров ОАО «Горынский агрокомбинат», характеризующая соотношение различных категорий, приведена таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Структура кадров ОАО «Горынский агрокомбинат»

Категория работников	Количество, человек	% от общего числа
1. Руководители	17	3,4
2. Специалисты	80	16,2
3. Служащие	2	0,4
4. Рабочие	394	79,9
Итого:	493	100
из них женщины	285
% от общего числа:	57,8

Примечание - Источник: [12].

Сведения об образовательном уровне работников предприятия приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9-Сведения об образовательном уровне работников предприятия

Категория работников	Образование, человек
	Высшее	Среднее специальное	Профессионально-техническое	Среднее Общее	Базовое общее
1. Руководители	15	2	-	-	-
2. Специалисты	25	46	-	-	9
3. Служащие	-	2	-	-	-
4. Рабочие	-	45	32	307	10
Итого:	40	95	32	307	19
% от общего числа:	8,1	19,3	6,5	62,3	3,9
из них женщины	15	32	24	219	-
% от общего числа женщин	5,3	11,2	8,4	76,8	-

Примечание - Источник: [12].

Можно сделать вывод, что на предприятии преобладает рабочий коллектив (79,9% от общего числа), руководители составляют 3,4%, женский коллектив составляет половину (57,8%) от общего числа работающих.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности).

На основании можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано руководителями и специалистами, имеющими в основном среднее специальное образование (19,3%), высшее образование имеют 8,1%.

Рабочие в основном имеют среднее общее образование (76,8%).

Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия.

Для того, чтобы выявить стиль управления на ОАО «Горынский агрокомбинат» мною был проведён опрос, в ходе которого были выделены качества и характеристики, необходимые для эффективного управления организации. Их можно разделить на две группы.

Первая группа - деловые, профессиональные качества, имеющие четкую ориентацию на дело. Используемые им методы и приемы руководства в управленческой деятельности, имеют также отношение к преобладающему стилю.

Вторая группа-личностные качества и интеллектуальные характеристики: знания, умения, навыки, способности, интеллект, особенности характера, личный опыт в управлении.

Вторая группа по отношению к первой обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается изменению, поскольку изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования.

На основании результатов опроса выделены критерии, позволяющие классифицировать их по взаимосвязи уровня управленческой компетентности, показателей профессиональной успешности и определенным стилем руководства. Таким образом, среди оцениваемых руководителей ООО «Горынский агрокомбинат» были выделены три группы:

Руководители первой группы во взаимодействии с подчиненными склонны недооценивать их деловые качества. Способности, поэтому большую часть работы старается делать самостоятельно, или постоянно контролирует их, не делегируя полномочий. Перегружает себя текущими делами, не оставляя времени на долгосрочное планирование работы. Отсутствие доверия к подчиненным не способствует развитию у деловых качеств, снижает инициативу, самостоятельность. Наибольшая часть управленцев была отнесена именно к этой группе.

Руководители второй группы склонны переоценивать своих подчиненных, поручать им выполнять сложные задачи. Это с одной стороны, приводит к спешке и авралам в работе, а с другой - лишает подчиненных инициативу и качественного выполнения задач. Отсутствие постоянного контроля они практически неспособны продуктивно работать, акценты в работе смещаются с ориентации на дело на ориентацию межличностных отношений, что негативно сказывается на конечных результатах работы. Руководитель склонен самоустраняться, не контролирует выполнение текущей работы, требую лишь отчета о результатах работы. В условиях кризиса это приводит к серьезным срывам, конфликтам, негативным последствиям.

Руководители третьей группы принадлежат к группе с достаточно высоким уровнем управленческой компетентности, они точно оценивают деловые качества и степень зрелости подчиненных. Правильно распределяют полномочия в соответствии со сложностью задач, а также степенью их подготовки, уровню знаний и умений. Ориентированы как на дело, так и на отношения. Требуют от подчиненных четкого выполнения задач, в то же время это не вызывает стрессов и конфликтов в коллективе. Коллектив работает стабильно, задачи выполняют в срок и достаточно эффективно. Подчиненные оценивают руководителя как требовательного, справедливого, профессионально продуктивного, проявляющего заботу о своих исполнителях.

Результаты анализа полученных данных показали, что наиболее высокую оценку получили деловые качестве руководителя и «способности к работе с людьми». Анализирую данные, был выявлен ряд качеств эффективных руководителей:

- умение перспективно мыслить, то есть проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

- системно подходить к решению задач, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

- проявление новаторства, гибкости в методах руководства;

- практически и обоснованно, отмечать только реальные факты, отделяя их от субъективного мнения;

- оперативно, быстро реагировать на изменения в производственной и коммерческой обстановке;

- последовательное и целеустремленное отношение к достижению поставленных целей;

- умение грамотно выстраивать отношения с исполнителями, партерами, клиентами, руководством.

На основании данных опроса, можно отметить, что на комбинате применяется авторитарный стиль управления и при таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления применяется при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. [12]

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными.

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько.

При применяемом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному:

* признание руководителя единственной инстанцией;

* признание и выполнение распоряжений руководителя;

* отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления -- большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки применяемого авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

ОАО «Горынский агрокомбинат» отнесён в ряд неплатежеспособных и при реализации плана санации предстоит выработать и осуществить комплекс мероприятий по кардинальному реформированию деятельности предприятия. На предприятии будет проведена определенная работа по совершенствованию и системы управления. [12]

По состоянию на сегодняшний день организационная структура предприятия достаточно оптимальна, хотя впоследствии может встать вопрос выбора еще более рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и предприятием в целом.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НА КУПП «МАНЬКОВИЧИ»

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя - подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок - это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя, и в частности директора ОАО «Горынский агрокомбинат», в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, такого стиля управления персоналом, который лучше всего отвечал бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы.

Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

Ш Давать как можно меньше распоряжений.

Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное - одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Ш Не давать много распоряжений одновременно.

Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Ш Давать распоряжения в наиболее удобный момент.

Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией, как для данного предприятия, так и для других организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия, совершенствованию стиля управления.

Содержание работ может выглядеть следующим образом:

- Проведение диагностика культуры;

- разработка рекомендаций по её изменению.

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые типологии сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры;

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой;

3) Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.

В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании. [15]

Можно сформулировать ряд рекомендаций - требований, необходимых для совершенствования стиля и методов руководства. К ним относится выработка обязательных факторов:

Компетентность. Каждый руководитель должен профессионально знать, как выполнить свою работу наилучшим образом, применительно к своим деловым качествам. Знания по менеджменту могут быть получены как изучение деловой литературы, так и из опыта других, собственного опыта. [16]

Ответственность. Одно из самых высших качеств руководителей. Ответственность напрямую связана с личностной зрелостью. Понятие зрелости это, когда руководитель оптимальным образом сочетает в себе принципы взрослого и самостоятельного человека, отвечает не только за положительные результаты, но прежде всего, за отрицательные.

Умение рисковать, проявлять инициативу, новаторство. Руководители должны, готовы практически эффективно использовать все ресурсы, идти на риск. Способность рисковать сочетается с умением планировать, видеть перспективы.

Партнерская позиция, выражающаяся в способности ориентироваться в интересах клиентов, партнеров, исполнителей. Быть готовым к изменениям.

Лидерство. Постоянное стремление совершенствовать лидерские качества, высокая работоспособность, стремление к саморазвитию.

Руководства - связано с принятием ответственности за подготовку, принятие и реализацию решений, и результаты совместной деятельности на основе нормативных актов или результатов внутригруппового соглашения.

Регулярное обучение - предполагает овладение и передачу знаний, навыков и умений профессиональной деятельности.

Коррекция поведения - обеспечивает целесообразное формирование личности и коллектива в соответствии с философией и стратегией организации.

Оценки - обеспечивает отражение степени рассогласования между актуальными потребными параметрами профессиональных ситуаций и участников совместной деятельности.

Соответственно выделяется несколько самостоятельных направлений по совершенствованию стиля и методов руководства:

консультирование руководителей;

повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;

тренинг эффективного руководителя. [17]

Первое направление - консультирование руководителей предполагает:

- анализ приказов и распоряжений;

- анализ организационной структуры и взаимодействий на разных уровнях;

- исследование микроклимата в организации;

- диагностику и выявление стиля руководства у руководителей подразделений и их заместителей;

- исследование пространственно-территориальной структуры организации.

Второе направление - повышение управленческой компетентности рекомендуется проводить через систему краткосрочного обучения, организуемого силами высшего руководства.

И третье направление - проведение тренинга эффективного руководителя, является одним из перспективных практических направлений.

Такой тренинг включает в себя цели, задачи и разработку активных методов обучения.

Таблица 3.1 - Структурные элементы совершенствования стиля и методов руководства

Объективные показатели профессиональной деятельности	Субъективные показатели профессиональной деятельности	Технологии формирования оптимальногостиля
Организационная среда: социально-экономические, политические,уровень развития коллектива организации, и др. условия	Знания	Лекции, Семинары
Управленческая задача; Уровень готовности исполнителей к решению определенных задач	Управленческие способности	Семинары, Тренинги
Управленческие действия; Функции по руководству	Умения, навыки	Тренинги
Результаты (показатели) управленческой деятельности и уровень их адекватности	Эффективность деятельности, показатели успешности (продуктивность)	Коррекция показателей

Примечание - Источник: [17]

Также для улучшения стиля управления персоналом необходимо совершенствовать поведение менеджера.

В качестве рекомендации для агрокомбината можно предложить разработку памятки поведения менеджера (см. памятку в приложении Б).

Целью данной памятки является - обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на данном производстве, так и в аппарате управления.

Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.

1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, - тоже лесть.

5) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить -- это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Качественное выполнение выше изложенных рекомендаций, рассмотренных мероприятий носят стратегический характер, требуют капиталовложений и сроков реализации. Но так же они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы произведено ознакомление с работой КУПП «Маньковичи», с его историей создания, специализацией, стилем управления, основными показателями хозяйственной деятельности.

Проведенное исследование в первом разделе позволило получить нам данные о формировании стилевых характеристик в управленческой деятельности руководителей в современных условиях. Следует отметить, что изучаемая проблема носит ярко выраженный характер, что обусловило необходимость ее рассмотрения в системе управленческих, социально-психологических, организационных знаний с учетом существующих социально-экономических факторов.

Управленческая система имеет много методов и подходов (административные, организационные, правовые, экономические, психологические). Так или иначе, подчеркивается, что стиль руководства имеет прямую взаимосвязь с управленческой деятельностью. Взаимоотношения руководителей соотносятся к специфическим закономерностям организации, ее функциям, неформальным и формальным отношениям персонала организации. Это объясняет причину успешности и эффективности разных типов руководителей, соответственно проявление разных вариантов стилей руководства в управленческой деятельности.

Возникла необходимость более подробно определить сущность и понятие оптимального стиля руководства, изучить его показатели, исследовать зависимость управленческой деятельности от стиля в системе современного менеджмента. Эффективность деятельности руководителя непосредственно связана со способностью к адекватному определению и выбору им индивидуального стиля управления и способности к его осуществлению посредством использования в профессиональной практике комплекса соответствующих знаний, умений и навыков, способностей.

Проведенное экспериментальное исследование, описанное во втором разделе, показало, что наиболее объективным способом определения стиля руководства организации является опрос (тестирование), который и позволил выявить стиль управления.

Полученные результаты позволяют делать вывод о том, что управленческая деятельность, осуществляемая руководителем авторитарного стиля руководства, является не самой оптимальной, и для лучшего управления предприятием необходимо использовать элементы демократического стиля. В то же время, руководители, которые используют в своих методах управления элементы директивного (авторитарного) стиля, также отвечают требованиям и показателям профессиональной успешности.

В третьем разделе предлагаются методы по совершенствованию стиля и методов руководства. Для этой цели разработаны специальные мероприятия, направленные на повышение эффективного индивидуального стиля руководства, с учетом особенностей организации, социально-экономических условий, индивидуальных особенностей самого руководителя, на формирование высокого уровня управленческого компетентности, и на освоение новых методов и моделей управления в профессиональной деятельности.

Размещено на Allbest.ru

...