Управление мотивацией персонала в ЗАО Мясокомбинат "Клинский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала в современной организации
• 1.1 Понятие мотивации, системы мотивации, их характеристика
• 1.2 Мотивация как функция управления
• 1.3 Практика применения мотивации на российских предприятиях
• Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования в организации на примере ЗАО Мясокомбинат «Клинский»
• 2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО Мясокомбинат «Клинский»
• 2.2 Исследование системы управления персоналом
• 2.3 Исследование мотивов работы персонала ЗАО «МКК»
• Глава 3. Выработка предложений по эффективному мотивированию персонала
• 3.1 Разработка программы развития персонала
• 3.2 Разработка мероприятий по оказанию помощи перспективному персоналу в планировании карьеры
• 3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения
• Введение
• мотивация управление персонал
• Актуальность работы. Трудовая мотивация - это способ воздействия на работника с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности посредством внешних и внутренних факторов. Мотивация как экономическая категория выражает социально - трудовые отношения работников по поводу сознательного включения в производственный процесс.
• Механизм мотивации труда работников современного предприятия представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в той или иной сфере.
• Мотивационный механизм работников является объективной составляющей экономического механизма и механизма хозяйствования и включает некоторые их элементы. Поскольку мотивация - сложное многоаспектное понятие, то мотивационный механизм необходимо применять в комплексе, используя все инструменты экономического, социального, психологического блоков.
• В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников и управленческого персонала является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет, как правило, не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой заработной платой.
• В тоже время, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствие рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
• Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
• В связи с этим целью данной работы является рассмотрение факторов, мотивирующих персонал к труду и разработка мероприятий, направленных на оптимизацию существующей системы мотивации.
• Объект исследования в работе - управление мотивацией персонала в ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

Предмет исследования - система мотивации труда сотрудников.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- рассматриваются теоретические аспекты трудовой мотивации;

• - исследуются система управления персоналом и составляющие трудовой мотивации сотрудников;

- на основе опроса выявляются мотивационные факторы, наиболее мотивирующие сотрудников к эффективной работе;

- на основе полученных данных анализа и опроса даются предложения по оптимизации существующей системы мотивации.

• Теоретической и методологической основой исследования послужили положения общей теории управления персоналом. Теоретические выводы подкреплены статистическими данными, материалами социологических исследований, проведенных автором методами наблюдения, интервьюирования и анкетирования, разработкой конкретных документов.
• Структура работы состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

В первой главе рассматриваются теоретические основы трудовой мотивации;

• Во второй главе анализируется действующая система мотивации сотрудников банка, исследуются результаты опроса сотрудников о наиболее важных мотивационных факторах, стимулирующих их к наиболее эффективной работе.
• В третьей главе на основе полученных результатов проведенного анализа предлагаются мероприятия по оптимизации существующей системы мотивации персонала ЗАО Мясокомбинат «Клинский».

Заключение содержит выводы по всей работе.

• Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий, направленных на оптимизацию мотивационной системы управления применительно к ЗАО Мясокомбинат «Клинский». Внедрение разработанных предложений увеличат прибыль от результатов деятельности, создадут более благоприятную социально - психологическую обстановку на предприятии и гармонизирует весь производственный процесс.
• Методы исследования - анализ литературных источников, анализ служебной документации ЗАО Мясокомбинат «Клинский», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных предприятиях, метод экспертных оценок

Глава 1.Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации, системы мотивации, их характеристика

• Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Кирсанов М.И. Управление персоналом современного предприятия. СПб: Грета, 2005. - с.43

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

• Мотивация имеет две формы: В.В. Арутюнов, Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом Р-н-Д: Феникс, - 2006, с. 218
• - внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;
• - внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

• Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».
• Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. Заведений -- М.: Издательский центр «Академия», 2003. - с.218
• Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

• Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.
• Мотивация - это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе - это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей "принуждают" подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.
• Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника - не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя - не выгодно для работника”. В связи с этим выделяют три типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя - интерес специалиста; интерес менеджера - интерес исполнителя; интерес предпринимателя - интерес работника.
• В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

• Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Элементы мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2 Мотивация как функция управления

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Теории мотивации используют понятия потребности. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять, об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, что необходимо вначале определиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и им подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала Матвеева И. Мотивация в 21 веке. Спб: Вершина, 2004, с.56

Проблема	Признаки	Проявление в организационном процессе
Высокая текучесть кадров	Низкий уровень межличностных коммуникаций	Неудовлетворительный морально психологический климат
Высокая конфликтность	Сбои в производственном процессе	Недостаточное оснащение рабочих мест
Низкий уровень исполнительской дисциплины	Проблемы при создании согласованной команды	Организационная неразбериха
Некачественный труд (брак)	Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников	Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Нерациональность мотивов поведения исполнителей	Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником	Неразвитость соцкультбыта предприятия
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения	Низкая эффективность методов нормативного описания труда	Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Халатное отношение к труду	Неудовлетворенность работой сотрудников	Неналаженность системы стимулирования труда
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников	Низкий профессиональный уровень персонала	Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы	Безынициативность сотрудников	Низкий моральный дух в коллективе
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных	Деятельность руководства негативно оценивается персоналом	Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Для эффективного управления мотивацией каждой выделенной группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивация: Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом его поведения, следовательно, и его деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида Мак Клёлланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В рамках этого подхода происходит распределение усилий работников и выбор определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера-Лоулера.

Широко известная теория мотивации по А. Маслоу называемая иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к анализу потребностей человека. Сторонники этой теории считали, что предметом мотивации является поведение, а, не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1) физиологические, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых и т. д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем);

3) социальные потребности, необходимость в социальном окружении (потребность в общении с людьми, "чувство локтя" _г поддержка);

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к: личным достижениям;

5)потребность самовыражения, т, е, потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей,

Первые две группы потребностей являются первичными, остальные вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритеты для человека изменяются oт потребностей более низких уровней к более высоким. В поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность -- в самовыражении и росте человека как личности -- никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является исследователь Д.М. Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем основным факторам: Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И.Н. Морозова. -- Ростов н/Д.: Феникс, 2006, с.171

1) стремлению к успеху;

2) стремлению к власти;

3) стремлению к признанию.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только свидетельствовать о честолюбии, но и демонстрировать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию -- его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

По теории Д.М. Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать, заняв руководящую должность в организации. Естественно, что управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их обучения, аттестации, оценки, направления на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары и т. д.

Мотивационная теория Фредерика Герцберга появилась благодаря растущей необходимости выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Этот ученый разработал двухфакторную модель, которая определяет удовлетворенность работой человека.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберг приводит к соответствию физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И.Н. Морозова. -- Ростов н/Д.: Феникс, 2006. с.177

Таким образом, разница в рассмотренных мотивационных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после воздействия мотивации работник обязательно начинает лучше работать; а по мнению Ф. Герцберга, работник будет лучше работать только после того, как решит, что его мотивация неадекватна.

Рассмотренные выше содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Кроме содержательных теорий мотивации, к настоящему времени известны и процессуальные теории. Так, согласно теории ожиданий В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации работника для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Согласно процессуальным теориям ожидания, поведение сотрудников определяется следующими факторами: Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И.Н. Морозова. -- Ростов н/Д.: Феникс, 2006, с.189

1) поведенческими установками руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2) поведением сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3) поведением сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

4) поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Таким образом, в теории ожиданий В. Врума утверждается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и позволит ему реально удовлетворить свою потребность.

Основываясь на теории ожиданий, можно сделать вывод о том, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель в свою очередь должен делать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости эффективность рабочей мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а на системном уровне с учетом оценки вознаграждений, выданных другим ра ботинкам, который трудится в аналогичном системном окружении.

Обычно сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников; при этом он учитывает конкретные условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на синтезе элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

На основе эмпирических исследований Л. Портер и Э. Лоулер ввели основные три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

1) затраченные усилия;

2) личностные качества работника, его способности;

3) осознание своей роли в процессе труда.

Элементы мотивационной теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы мотивационной теории справедливости проявляются в том, что все люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Следовательно, можно сделать важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот» Согласно такой теории, результативность конкретного работника должна неукоснительно повышаться.

1.3 Практика применения мотивации на российских предприятиях

Четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы «идеальной» С точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

- иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна существовать автономия (в установленных пределах) - либо, как вариант, групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивирующей работе: Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И.Н. Морозова. -- Ростов н/Д.: Феникс, 2006, с.201

- разнообразие умений и навыков;

- целостность работы;

- важность работы;

- автономия;

- обратная связь.

Рассмотрим каждый из этих факторов и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков характеризует то, в какой степени работа требует разнообразных действий при ее выполнении и предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, при выполнении которой не используются ценные навыки работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, другому кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим еe выполнения.

Целостность работы - завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим фактором тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы оценивает степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу «Как очень важную в отличие от рабочих, привинчивающих колеса к строительным тачкам». При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа важна.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии по каким-либо причинам целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. у него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным посредником в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо Полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает Ощущение Личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в Проект служащих.

Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны: Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Учебник. М: РИОР, 2007 с.91

- повышение разнообразия умений и навыков;

- повышение целостности работы;

- повышение важности работы;

- увеличение автономии;

- усиление обратной связи.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Однако не всегда увеличение разнообразия вызывает энтузиазм работников. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, т. е. стремиться уделять им внимание с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-либо подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижает уровень мотивации и вызывает чувство неприязни у работников.

При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно Понимают все особенности работы, в том числе знают, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им Возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывающие даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для ее качественного выполнения, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с yчетом своих наклонностей, отсюда - получение большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т. е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей без указания пути их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и, соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному, а значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих Подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а порой даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. К настоящему времени существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, в той или иной степени относящееся к любому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Современные организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объем производства. Мотивационные модели и их классификации -- это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости» и т. д. Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного -- удовлетворения своих потребностей. Задача менеджеров по персоналу -- максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, т. е. «замотивированы». Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования.

Отдать приоритет одному из этих факторов, при этом не обращая внимания на другой, нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А самый мотивированный работник нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться, и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования в организации на примере ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

В 2009 году одному из стабильно работающих предприятий мясоперерабатывающей промышленности ЗАО «Мясокомбинат Клинский» исполнится 70 лет. Можно с полным основанием сказать, что в настоящее время комбинат переживает свое второе рождение. Вот уже пятый год идет реконструкция этого предприятия, продиктованная самыми современными технологическими, техническими и санитарными требованиями. При этом комбинат не останавливается, и ежедневно здесь получают около шестидесяти тонн мяса от забоя скота, выпускают более 55 тонн колбасных изделий и 15--20 тонн полуфабрикатов. Ассортимент этой продукции включает более ста наименований. Основными потребителями являются Москва, на которую приходится 30--35 процентов готовых изделий, 20 процентов идет в Клинский район, 25 -- в Тверь и около 20 процентов расходится по Московской области. За последние годы комбинат увеличил объемы производства более чем в два раза. Это стало возможным благодаря реконструкции и замене устаревшего оборудования на современное как отечественного, так и импортного производства. Предприятие имеет полный цикл от забоя скота до производства готовой продукции. «Изюминка» комбината -- работа только на отечественном сырье. Никакого замороженного мяса из-за границы. Девяносто процентов мяса поступает из специализированных откормочных хозяйств, которые работают в тесном взаимодействии с мясокомбинатом. Поэтому и качество продукции держится на очень высоком уровне, хотя, конечно, это сказывается на цене. Колбасные изделия, мясные деликатесы, сосиски, сардельки «Мясокомбината Клинский» несколько дороже, чем у других производителей, но спрос на них всегда устойчивый. Продукция комбината изготовлена только из высококачественного свежего и охлажденного мяса и имеет небольшие сроки хранения, что само по себе говорит о том, что в ней нет места «химии». Этот факт, а также отличные вкусовые качества изделий комбината оценили и ведущие представители московской торговой сети. На протяжении уже нескольких лет продолжается взаимовыгодное сотрудничество комбината с такими известными магазинами, как ТД «Новоарбатский», «Седьмой Континент», «Елисеевский», ТД «Перекресток» и многими другими. Основа основ предприятия -- контроль за качеством продукции. Поэтому служба ветеринарного контроля является одним из важнейших подразделений комбината. Каждый этап работы отслеживается ветеринарным или санитарным врачом. Есть и своя лаборатория, которая проводит все необходимые анализы, следит за качеством готовой продукции и полуфабрикатов. Несколько лет назад был введен еще и государственный ветеринарный контроль. Наряду с техническим перевооружением на предприятии ведется большая работа по выпуску новых видов продукции. В настоящее время «Мясокомбинат Клинский» делает 68 наименований колбас, сосисок и сарделек, хлебов мясных, заливных изделий, паштетов, зельцев, кровяных колбас. Освоена выработка сырокопченых колбас высшего качества.

А весь перечень наименований товарной продукции, выпускаемой комбинатом, включающий мясо, субпродукты, колбасные изделия, мясные деликатесы, полуфабрикаты, жиры, сухие животные корма, эндокринно-ферментное сырье, продукцию технического назначения, составляет 214 наименований. Высококачественная продукция позволяет комбинату плодотворно сотрудничать с комбинатом питания, обслуживающим Государственную Думу РФ, Управление делами Президента РФ, а также гостиницами «Метрополь», «Рэдисcон-Славянская», «Золотое Кольцо», рестораном «Макдональдс» и другими. Стабильная работа предприятия, устойчивый спрос на его продукцию позволяют ЗАО «Мясокомбинат Клинский» с уверенностью смотреть в будущее, строить планы по увеличению объема продаж, активно развивать собственную социальную сферу.

Управление деятельностью ЗАО МКК осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (Приложение 1).

Линейный персонал -- работники аппарата ЗАО МКК и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Функциональный персонал -- работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др.

Управление ЗАО МКК осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом - администрацией.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ЗАО МКК, без доверенности действовать от его имени, представлять ЗАО МКК во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.

Первым заместителем Генерального директора является главный инженер.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики ЗАО МКК. Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика и обеспечивает всю техническую часть процесса производства.

Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, технолог и производственный персонала цехов.

Главный экономист руководит планово-экономической работой ЗАО МКК В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной отдел. Его работа проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера.

Коммерческий директор руководит отделом снабжения. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.

Главный проводником кадровой политики в ЗАО является Кадровая служба, которую возглавляет Директор по персоналу.

Численность персонала ЗАО МКК на 01.01.2008 составляет 868 человек. Средний возраст работников по ЗАО составляет 43 года. Данные службы персонала ЗАО МКК

Для улучшения возрастной структуры персонала в ЗАО МКК проводится работа по привлечению и трудоустройству молодых специалистов. За период с 2000 года по 2007 год на предприятии было трудоустроено 25 молодых специалистов.

В 2007 году уволилось из ЗАО МКК 148 работников или 17,1%, Причины увольнения сотрудников выяснялись при оформлении увольнения сотрудниками кадровой службы.

Результаты опроса о причинах увольнения приведены в таблице 2. и на рис. 1.

Таблица 2. Структура персонала по уровню управления и причины увольнения сотрудников ЗАО МКК в 2007 году (чел) данные службы персонала ЗАО МКК за 2007 г

	Общая численность по предприятию	Общее число уволившихся	Получение лучшего предложения	Не достаточная мотивация	Не устроило месторасположение работы	Отсутствие возможности карьерного роста	Отсутствие возможности обучаться	Не понравилась обстановка на рабочем месте	Уволен по инициативе администрации
Высшее руководство	9
Руководители среднего звена	21	2	1			1
Линейные руководители (нач-ки участков)	47	11	4		1	3		3
Руководители низшего звена (мастера участков)	70	25	1	5	3	14	9	7
Специалисты управления	46	17	2	2	1	4	1	7
рабочие	675	57		13	11	7	8	2	17
ВСЕГО	868	148	8	20	17	29	18	39	17
В %		100%	5,4%	13.5%	11,5%	19,6%	12%	26,4%	11,5%

Рис. 1. Структура причин увольнения работников в 2007 году

Как видно из представленных данных (рис. 1), чаще всего причиной увольнения стала причина - не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и недостаточная мотивация (13,5%).

Как недостаточную мотивацию сотрудники назвали отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на отдых, отсутствие гарантированной материальной помощи в случаях свадеб, юбилеев, потери близких.

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации.

Далее представлены основные экономические показатели предприятия в динамике за три года (табл. 2)

Таблица 3. Динамика экономических показателей По данным финансовой отчетности ЗАО МКК за 2005 - 2007 г

Показатели млн. руб.	2005	2006	2007
Выручка от реализации товаров и услуг	82,5	88,4	93,3
Себестоимость продукции	75,03	79,37	82,35
Чистая прибыль	5,32	5,56	6,83
Стоимость ОПФ	34,5	34,6	41,7
ФОТ	2,1	2,6	22,25
Численность работников	698	753	863
в т.ч. промышленно-производственный персонал	649	707	790

Данные о прибылях и убытках отражают экономическую эффективность предприятия и выражаются в показателях прибыли и рентабельности

Таблица 4. Состав и динамика прибыли за 2005 - 2007 гг.

Показатель в млн. руб	2005	2006	2007
Выручка от реализации	82,5	88,4	93,3
Себестоимость	75,03	79,37	82,35
Прибыль от продаж	7,47	9,03	10,95
Прочие операционные расходы	0	0,967	0,083
Внереализационные доходы	1,08	0,922	1,047
Внереализационные расходы	0,946	1,039	2,162
Прибыль	7,60	7,95	9,75
до налогообложения
Налог на прибыль	2,28	2,38	2,93
Чистая прибыль	5,32	5,56	6,83
Рентабельность производства	7,53	7,44	8,29

Из представленных данных видно, что предприятие имеет стабильный положительный экономический результат своей деятельности, производство рентабельно.

Предприятие является динамично развивающимся предприятием, имеет эффективное производство, при этом имеется необходимость в увеличении выпуска продукции из-за неудовлетворенного спроса всех заказчиков, при этом увеличение объемов производства возможно только при увеличении производительности труда, без увеличения численности работников. Для этого могут быть использованы мотивационные методы.

2.2 Исследование системы управления персоналом

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ЗАО Мясокомбинат «Клинский» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ЗАО Мясокомбинат «Клинский». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ЗАО Мясокомбинат «Клинский» (МКК).

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ЗАО МКК, утв. 12.10.2003 г

§ непосредственный заказчик;

§ служба персонала МКК;

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

...