Управление мотивацией персонала в ЗАО Мясокомбинат "Клинский"

§ директор ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

§ руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений МКК; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверять наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании. Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ЗАО МКК, утв. 12.10.2003 г

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ЗАО МКК, утв. 12.10.2003 г

§ высший менеджмент (руководители структурных подразделений МКК и высококвалифицированные специалисты) - до 3-х месяцев;

§ средний менеджмент (руководители отделов) - до 6 недель;

§ специалисты - до 3-х недель;

§ рабочие - до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих программ, как «История предприятия», «Введение в профессию», «Реалистичное знакомство с будущей работой» и т. п.

На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «должностная инструкция сотрудника, «коллективный трудовой договор», «правила внутреннего трудового распорядка».

Инструктаж -- это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо службой персонала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей -- это элементы учебы. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002, с.69.

По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктаж проводится:

· со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в ЗАО МКК, независимо от их образования, стажа работы и должности;

· с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;

Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002, с.78

· с работником, принятым в ЗАО МКК (постоянно или временно);

· с работником, который будет выполнять новую для него работу;

Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений -- М.: Издательский центр «Академия», 2003, с.178:

· при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;

· при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;

· при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней -- для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ -- более 60 дней.

Целевой инструктаж проводится с работниками:

· при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;

· при ликвидации аварии, стихийного бедствия;

· при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя, да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникнуть, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях: Положение о формировании кадрового резерва в ЗАО МКК, утв. 05.03.2003 г

· обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;

· организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

· повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

· формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

* объективность процедуры формирования кадрового резерва;

* системность и последовательность подготовки кандидатов;

* добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе: там же

· анализа структуры компании;

· анализа результатов аттестации персонала, оценки;

· рекомендаций директора;

· индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя: Положение о формировании кадрового резерва в ЗАО МКК, утв. 05.03.2003 г

§ утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;

§ индивидуальные программы развития резервистов;

§ программу обучения сотрудников кадрового резерва;

§ сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

§ выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

§ выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;

§ пересмотра численности и структуры кадрового резерва;

§ результатов ежегодной оценки персонала;

§ результатов промежуточной оценки резервистов;

§ выбытия резервистов по иным причинам.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение: Положение о формировании кадрового резерва в ЗАО МКК, утв. 05.03.2003 г

· о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

· о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

· о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

В 2007 году в резерве состояли: по данным службы персонала за 2007 г

* на руководителей высшего звена 8 человек;

* на руководителей среднего звена 5 человек.

Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой директором.

Материальное обеспечение управленческого персонала представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, надбавки.

Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от вклада каждого в получение прибыли.

Производственные рабочие получают заработную плату по тарифным ставкам разрядов с 1 по 6. Тарифная ставка установлена за 1 рабочую смену длительностью 8 часов (табл. 5)

Таблица 5. Тарифные ставки производственных рабочих

разряд	1	2	3	4	5	6
Ставка, руб. за 1 смену (8 час)	119	231	361	490	620	735

Производственные рабочие получают премию по итогам работы за месяц в зависимости от количества отработанных смен и объема выпущенной продукции. Размер премии устанавливается ежемесячно по приказу директора и составляет от 30 до 50% от оплаты труда по тарифной ставке за месяц работы.

Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 6 дней в зависимости от количества проработанных сверхурочно дней. За каждые 4 рабочих дня, отработанные в выходные дни полагается 1 день дополнительного оплаченного отдыха к отпуску.

По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

Надбавки к окладам управленческих кадров используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство и совмещение профессий, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 %.

Положением о применении надбавок в фирме предусмотрены постоянные и временные - на 3-6 месяцев - надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

Предприятие предоставляет бесплатное питание в офис и на рабочие места производственных рабочих.

Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата является основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Одной из важнейших функций службы кадров ЗАО МКК является обеспечение и развитие сотрудников.

Основная составляющая нематериальной мотивации - обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров и низким профессиональным уровнем.

2.3 Исследование мотивов работы персонала ЗАО «МКК»

Из анализа кадровой политики, проводимой в ЗАО МКК, можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров (17%). Анализ причин увольнения свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали - плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Получены следующие результата опроса: не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и недостаточная мотивация (13,5%).

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в МКК необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ЗАО МКК. Опросный лист представлен в Приложении 2

Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис. 3).



Рис. 3 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Для того, чтобы наметить факторы, которые следует изменить для усиления мотивации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании.

Далее сотрудникам было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис. 4.

Рис. 4 Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда

Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).

Поскольку самым большим стимулом к высокой производительности труда является размер заработной платы, то анкетируемым задавался вопрос :

Соответствует ли размер заработной платы окружающих вас сотрудников объему выполняемой ими работы?

Полученные ответы представлены на рис. 5.

Рис. 5 Структура ответов о соответствии уровня заработной платы объемы выполняемой работы

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы.

Следующий вопрос выяснял, какие факторы на взгляд участников опроса еще недостаточно используются для мотивации персонала ЗАО МКК полученные результаты приведены на рис. 6.



Рис. 6 Структура ответов о недостаточно используемых мотивационных факторах (допускалось более 1 ответа на вопрос)

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ - карьеростроительство - 35%, чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина - 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста.

Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса - 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными, таких ответов было 86%.

Таким образом, для усиления мотивации ЗАО МКК необходимо:

· предоставить возможность для развития карьеры. Тем самым предприятие повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и развитии компании.

· Разработать программу развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Совершенствование системы развития кадров и индивидуального карьеростроительства, не только снизит текучесть персонала на предприятии, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения, улучшению морально-психологического климата и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

Глава 3. Выработка предложений по эффективному мотивированию персонала

3.1 Разработка программы развития персонала

Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления ( пер с анг) М:АСТ, 2006, с.42 С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в ЗАО МКК, разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с предприятием.

Программа развития персонала ЗАО МКК должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и определение приоритетов.

2. Определение потребности в обучении.

3. Разработка плана развития персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в ЗАО МКК определены следующие цели обучения:

· Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.

· Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.

· Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

· Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.

· Подготовка перспективного резерва.

Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям ЗАО рассылаются бланки установленной формы (Приложение 3).

По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством ЗАО МКК и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

· во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;

· во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые - стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В ЗАО МКК эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров», куратором по которым является Управление трудовых ресурсов.

В случае возникновения необходимости секвестирования бюджета сокращение запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для осуществления руководством постоянного контроля эффективности расходования затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются специалисты службы персонала.

В ЗАО МКК используются две формы обучения:

· с отрывом от производства;

· без отрыва от производства.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне. На рис. 7 представлена система развития персонала ЗАО КМК.

Рис. 7. Система развития персонала ЗАО МКК

Заключительным и важнейшим элементом стратегической программы развития персонала является оценка эффективности в соответствии со следующими критериями:

Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных моментах оценки эффективности обучения.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений, что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

Сравнимость показателей оценки во времени.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

Подход к оценке управленческих решений в области профессионального развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в МКК пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

Система профессионального развития персонала ЗАО МКК будет эффективной, если поможет:

· Обеспечить качественное выполнение важнейших задач, возникших в связи с реструктуризацией Общества, текущих и перспективных планов.

· Сохранить высокий кадровый потенциал, что явилось важнейшим фактором поддержания эффективности производства.

· Снизить уровень травматизм.

· Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.

· Повысить адаптивность персонала в условиях реструктуризации.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ЗАО МКК условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой -- заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Программа должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге -- к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.

План профессионального обучения и развития персонала утверждается Правлением ЗАО МКК.

В ЗАО предлагается следующая приоритетность обучения:

1 очередь: предаттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;

2 очередь: обучение, обусловленное процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;

3 очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;

4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

В ЗАО предлагается ввести следующие виды профессионального развития персонала (табл. 6):

Таблица 6. Виды профессионального развития

Базовое профессиональное развитие	Стратегическое профессиональное развитие
- подготовка новых рабочих;	- повышение квалификации
- предаттестационная подготовка	- переподготовка
- аттестация	- обучение вторым (смежным) профессиям
- проверка знаний	- получение 1-го или 2-го высшего образования
- специальная подготовка
- контрольные тренировки
- инструктажи по ТБ и ПБ

В ЗАО МКК, могут быть реализованы следующие типы программ обучения:

- краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);

- долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала(табл 7):

Таблица 7. Категории персонала и виды их обучения

Категория персонала	Состав категорий	Организации, оказывающие образовательные услуги
А	Высшие и ведущие менеджеры	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, целевые курсы и семинары, аспирантура, международные программы, правительственные программы.
В	Менеджеры среднего и низшего звена, специалисты	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, учебно-курсовые комбинаты, центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты.
С	Рабочие и служащие	Учебно-курсовые комбинаты и пункты, центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты учреждения начально-профессионального образования.

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

Бизнес-план утверждается советом участников Общества.

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в размере 100% в том случае, если на это мероприятие работник был направлен Обществом, в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями Общества.

Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках утвержденного бюджета.

В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, принимается генеральным директором Общества на основании представления директора по направлению, анализа вклада сотрудника в деятельность Общества, его/ее перспективной ценности и иных управленческих факторов, наличия финансовых возможностей Общества.

Реализация плана развития персонала. В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества. Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой необходимо указать цель обучения.

Служебная записка направляется в центр обучения с резолюцией руководителя для внесения информации в базу данных и рассмотрения возможности последующего включения в план профессионального развития персонала Общества.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

- наличие средств в бюджете Общества;

- целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих перед сотрудником;

- качество учебной программы.

Критерии отбора на обучения приведены в табл. 8

Таблица 8. Критерии отбора работника для направления на обучение Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М : 2008, с.141

Наименование критерия	Уровни критерия
Степень мотивированности	Безразлично относится к выполнению своей работы, интересует только денежное вознаграждение. Хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение. Лояльно относится к Обществу, постоянно участвует в групповой работе. Постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение. Демонстрирует ответственность за Общество.
Личностный потенциал	Работник, вероятно, достиг «потолка». Можно рассчитывать на продвижение работника «на одну ступеньку», после чего он достигнет «потолка» своего роста. Потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами - состоянием здоровья, семейными проблемами, которые еще могут перемениться к лучшему. Обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать, по крайней мере, руководителем отдела, структурного подразделения.
Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне	Не ожидается в обозримом будущем. Не ожидается в ближайшие два года. Возможность выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и/или более широкие взгляды на проблемы. Работник готов переехать в другую местность для занятия предлагаемой вакансии. Работник возьмет в ближайшее время больший объем ответственности, но не вполне готов к этому.
Характер подготовки	Имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонность к изучению или пониманию других функций. Работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности. Приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях Общества в ходе выполнения разовых поручений и вследствие перемены работы. Приобрел разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной деятельности. Имеет высший уровень знаний и опыт управления отделом, структурным подразделением.
Творческие способности	Сопротивляется изменениям, не приемлет нововведений. Сопротивляется изменения, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует Активно начинает реализовывать новые идеи (собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы. Открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации. Подлинный человек идеи, использует для пользы дела как собственные, так и чужие идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для Общества.
Оставшиеся годы трудовой деятельности до выхода на пенсию	Менее 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Более 20 лет

Измерение выраженности критерия определяется с помощью следующих методов: интервьюирование, анкетирование, тестирование, проведение деловых игр. Кроме того, могут быть использованы результаты аттестации персонала.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества заключаются ученические договоры, который является дополнительным к трудовому.

Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора Общества.

В Обществе установлен следующий порядок направления на обучение производственных рабочих:

Профессиональная подготовка рабочих осуществляется в центре развития, с которым у ЗАО заключен договор на обучение, а также в профессионально-технических училищах и непосредственно на производстве.

Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет необходимой специальности или не была сформирована учебная группа (минимальное количество человек - 10).

Присвоение рабочим квалификационных разрядов, классов, категорий по профессиям без предварительного их обучения недопустимо.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.

В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования Общества с учетом действующих нормативных документов, предлагается установить периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.

Предлагаются следующие условия обучения: сотрудник, направленный ЗАО МКК на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

Таблица 9. Периоды обучения

срок обучения	Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью более 500 часов
Период отработки	6 месяцев	1 год	2 года

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ЗАО ранее истечения периода отработки, он возмещает ЗАО сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться отделом кадров ЗАО МКК.

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. -- М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287.:

· фамилия, имя, отчество;

· возраст;

· уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

· специальность по образованию;

· работа и обучение до поступления в ЗАО МКК;

· должность и характер работы в ЗАО МКК;

· характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ЗАО МКК;

· нахождение в резерве на выдвижение;

· личные пожелания в области профессионального роста;

· рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.

Второй важной составляющей системы мотивации. Которую предлагается внедрить в ЗАО МКК является разработка системы индивидуального карьерного роста.

3.2 Разработка мероприятий по оказанию помощи перспективному персоналу в планировании карьеры

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2003, с.136

Первое. что необходимо сделать в ЗАО МКК для начала карьерного индивидуального строительства, это - внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании (таблица 10), где применены следующие условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Поскольку на предприятии нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

Таблица 10. Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

Наименование функций управления.	Дирекция	Служба персонала	Начальники отделов	Общественная комиссия
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	у
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств· работников	Р	О	П	С
Создание резервов на выдвижение	Р	О	.у	С
Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	у
Изучение движения кадров	Р	О	П	С
Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее, можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы -- препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Таблица 11. Постановка личных конечных целей карьеры Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2003

Для достижения поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
В плане развития служебной деятельности
В области экономического положения
В области здоровья и физического воспитания
В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
В области моральной мотивации и психического состояния
В семейной жизни

Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 3.7



Рис. 8 Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006г, с.214

Консультация со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Что касается информированности работников о вакансиях в компании. То здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

1. сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

2. информация должна даваться не менее, чем за 5 - 6 недель до объявления набора извне;

3. правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

5. каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

...