Финансово-хозяйственная деятельность предприятия ЗАО "Титан"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Самарский государственный технический университет»

Кафедра «Экономика промышленности»

Курсовая работа

по дисциплине «КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Выполнил:

Шибаева Анастасия Александровна

Проверил:

Кулакова Татьяна Николаевна

Самара, 2012

Содержание

Введение

1. Теоретический обзор проблемы

1.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

1.2 SWOT - анализ

1.3 Анализ пяти сил Портера

1.4 Виды организационных структур

1.5 Виды мотивации сотрудников

1.6 SMART - задачи

1.7 Тенденции развития отрасли

2. Аналитический раздел

2.1 Описание организации ЗАО «Титан»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Анализ ключевых индикаторов

2.4 Выводы и рекомендации

3. Практическая (рекомендательная) часть

Заключение

Список использованной литературы

Введение

финансовый портер хозяйственный рентабельность

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результатах его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации указанные лица стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ.

Финансовый анализ - это наука о сфере человеческой деятельности, направленной на изучение, теоретическую систематизацию, объяснение и прогнозирование процессов, которые происходят с финансовыми ресурсами и их потоками, через оценку финансового состояния и выявленных возможностей совершенствования функционирования и эффективного управления финансовыми ресурсами как на отдельном предприятии, так и в государстве в целом.

Если исходить из общепринятой классификации системы наук (естественные науки, общественные науки и технические науки), то финансовый анализ правомерно отнести к общественным наукам. Через философию, идеологию и политику финансовый анализ связан со всей системой наук и изучает финансовые ресурсы и их потоки на государственном уровне - макроуровне; являясь же одним из основных инструментов управления финансами отдельного предприятия, наука «Финансовый анализ» изучает финансовые ресурсы и их потоки в масштабе каждого отдельного предприятия - на микроуровне /15/. Термин «финансовый анализ» состоит из двух взаимосвязанных частей:

- анализ (от греческого «апа1уsis» - разложение, расчленение изучаемого объекта на составные части, чтобы таким образом сделать познание его ясным в полном его объеме. В нашем случае - это разложение финансовых ресурсов и их потоков по показателям их образования и использования);

- синтез (от греческого - «synthesis» - соединение ранее разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое. В нашем случае - это соединение (обобщение) отдельных показателей для выявления наиболее существенных количественных и качественных характеристик (обобщающих показателей), определяющих финансовое состояние предприятия.

На основе анализа и синтеза финансовых ресурсов и их потоков либо вырабатываются отдельные мероприятия, либо разрабатывается финансовая стратегия, направленная на достижение целей финансовой политики в следующий за анализируемым период функционирования предприятия. То есть мы можем утверждать, что финансовый анализ выполняет аналитическую, синтетическую (обобщающую), экономическую, прогнозную и контрольную функции.

Анализ финансового состояния дает возможность оценить: имущественное состояние предприятия; степень предпринимательского риска, в частности возможность погашения обязательств перед третьими лицами; достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций; потребность в дополнительных источниках финансирования; способность к наращению капитала; рациональность привлечения заемных средств; обоснованность политики распределения и использования прибыли и т.д.

Следует отметить, что наличие большого числа оригинальных и интересных изданий по различным аспектам финансового анализа не снижает потребности на специальную методическую литературу, в которой последовательно шаг за шагом воспроизводилось бы комплексная логически целостная процедура финансового анализа применительно к российским экономическим условиям.

В рыночной экономике предприятия несут полную материальную ответственность за свои действия. Это определяет другую особенность финансового управления: требуется глубокий анализ финансового состояния не только своего предприятия, но и предприятий-конкурентов и деловых партнеров.

Дело в том, что для целей управления деятельностью, и в частности финансовой, собственно учетной информации недостаточно. Значение отвлеченных данных баланса или отчета о финансовых результатах, хотя и представляющих самостоятельный интерес, весьма невелико, если рассматривать их в отрыве друг от друга. Так, цифры, характеризующие объем реализации, чистую прибыль, становятся нагляднее в сравнении с размером затраченного капитала, а величина затрат, безусловно, важная сама по себе, - в сопоставлении с полученной прибылью или объемом продаж.

1. Теоретический обзор проблемы

1.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Анализ финансово-хозяйственной деятельности - это наука, изучающая экономические показатели работы предприятия, в их комплексном развитии в целях выявления внутрипроизводственных резервов. Под анализом в широком плане понимается способ познания предметов и явлений окружающей среды, основанный на расчленении целого на составные части и изучение их во всем многообразии связей и зависимостей.

Экономический анализ это система знаний, связанная с изучением экономических процессов, меняющихся под воздействием внешних и внутренних факторов. При проведении экономического анализа происходит выявление положительных и отрицательных факторов и определение количественного их влияния на деятельность фирмы. Он определяет ресурсы фирмы с учетом планируемых показателей и служит инструментом для принятия оптимальных управленческих решений, для работы на реальном рынке, либо для предотвращения банкротства.

Предметом экономического анализа являются:

- хозяйственные процессы фирмы

- экономическая эффективность фирмы

- конечные финансовые результаты деятельности

Для предприятий производящей сферы основными показателями являются валовая прибыль, товарная и реализованная продукция. Для предприятий торговли основными показателями будут являться розничный, оптовый товарообороты, издержки обращения.

К важнейшим задачам экономического анализа относятся:

- Повышение обоснованности бизнес-планов в процессе их разработки, для чего осуществляют ретроспективный анализ фирмы.

- Анализ выполнения бизнес-планов и нормативов по данным учета и отчетности.

- Определение экономической эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

- Контроль за осуществлением требований коммерческого расчета.

Коммерческий интерес фирм различен, но чаще всего оцениваются объемные показатели, прибыль и себестоимость.

Практика экономического анализа уже выработала основные виды анализа (методику анализа) финансовых отчетов. Среди них можно выделить 5 основных методов:

горизонтальный (временной) анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;

вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности, определение взаимосвязей показателей;

сравнительный (пространственный) анализ - это как внутрихозяйственный анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям предприятия, филиалов, подразделений, цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данного предприятия в сравнении с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними хозяйственными данными;

факторный анализ - анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования. Причем факторный анализ может быть прямым (собственно анализ), когда анализ дробят на составные части. Также он может быть и обратным, когда составляют баланс отклонений и на стадии обобщения суммируют все выявленные отклонения фактического показателя от базисного за счет отдельных факторов.

1.2 SWOT - анализ

SWOT (strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - угрозы).

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг.

SWOT- анализ позволяет выявить:

1) сильные стороны организации;

2) слабые стороны организации;

3) возможности организации;

4) угрозы организации.

SWOT-анализ очищает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Методика проведения SWOT-анализа.

Сам анализ состоит из двух частей:

1. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее.

2. Сильные и слабые стороны - это внутренний анализ компании/продукта.

По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон - это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» - это сильная сторона компании, а «Ассортимент» - слабая. А может анализ будет более сложным, но подробным. Например, каждый фактор будет представлен по критериям: Исполнение: главное достоинство, малое достоинство, нейтральное, малый недостаток, главный недостаток. Значение: большое, среднее, несущественное.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят от компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

3. STEP - анализ



STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political), представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия.

Сюда включаются следующие факторы: социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.), технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров); экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.), экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.), этические (нравственные и моральные нормы современного бизнеса), политические (протекционизм), правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).

Стратегический анализ каждой из четырех основных компонент должен быть системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.

2. У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Для того чтобы провести STEP-анализ необходимо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

1.3 Анализ пяти сил Портера

Пять сил Портера -- это методика анализа отраслей и выработки бизнес-стратегий, разработанная Майклом Портером в конце 70-х годов XX века в Гарвардской школе бизнеса, США. Методика базируется на так называемых «пяти силах», которые определяют уровень конкуренции, а значит, и привлекательности отрасли для ведения бизнеса (инструмент стратегии «снаружи внутрь»).

Пять сил Портера:

- рыночная власть поставщиков

- рыночная власть потребителей

- угроза появления новых игроков

- угроза появления продуктов-заменителей

- уровень конкурентной борьбы

Анализа пяти сил Портера может быть осуществлен при соблюдении условий:

- потребители, поставщики и конкуренты не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются

- цена определяется структурными преимуществами, создавая входной барьер

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов

Как уже говорилось ранее, методика пяти сил Портера позволяет определить привлекательность отрасли для ведения бизнеса. Привлекательность отрасли, в данном контексте, определяется достаточной рентабельностью. В случае, когда сочетание сил снижает рентабельность, отрасль apriori непривлекательна для бизнеса. Из экономической теории очевидно, что самой непривлекательной отраслью является отрасль с конкуренцией максимально приближенной к совершенной.

Портер включает эти силы в понятие «микросреда», противопоставляя ее другим факторам, образующим термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке.

Анализ пяти сил Портера включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции:

- угроза появления продуктов-заменителей -- продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Например, так часто происходит, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль - это конкуренты, так как и тот и другой являются средством передвижения, причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

- угроза появления новых игроков -- потенциальная возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли. Выше конкуренция среди продавцов -- ниже цены -- ниже выручка -- ниже прибыль.

- уровень конкурентной борьбы - в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому. Всё это ведёт к снижению маржинальности отрасли и две силы «вертикальной» конкуренции:

- рыночная власть поставщиков -- обычно влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней.

- рыночная власть потребителей -- Майкл Портер был первым, кто заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, -- удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Преимущества модели пяти сил Портера:

- действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли

- делает полезный вклад в SWOT-анализ

Ограничения модели пяти сил Портера:

- нельзя недооценивать важность существующих преимуществ компании (стратегия «изнутри»)

- модель изначально была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий, она не учитывает синергию и взаимозависимости внутри портфеля крупной корпорации

- модель не рассматривает возможность того, что отрасль является привлекательной в том числе и потому, что в ней уже находятся несколько определенных компаний

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

1.4 Виды организационных структур

Организационная структура выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления. Выделяют:

- институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

- управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

- технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- горизонтальные и вертикальные;

- линейные и функциональные;

- формальные и неформальные;

- прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

- группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

- формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

- распределение полномочий и ответственности между звеньями;

- формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

- ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

- освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

- решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

1.5 Виды мотивации сотрудников

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение определенной цели.

С мотивацией мы все знакомы с детства, когда родители говорили нам - получишь пять в четверти по математике, купим тебе велосипед. И с мыслью о новом велосипеде мы решали сложные примеры и задачи.

Попробуем разобраться подробней, что создает мотивацию и от чего она зависит.

Мотивацию создают:

1. Мотивы (от латинского moveo - двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Иными словами - это то, ради чего человек что-то делает, главная и как правило осознаваемая причина поведения.

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель.

2. Cтимулы (от латинского stimulus - палка, с помощью которой погоняли скот) - это своего рода рычаги вызывающие действие определенных мотивов. Например, премии, бонусы, надбавки, а так же штрафы и наказания.

Виды мотивации:

1. Внешняя мотивация - обусловленная внешними обстоятельствами. Например, сосед купил новый автомобиль, у вас рождается мотивация заработать достаточно денег и тоже купить новый автомобиль.

2. Внутренняя мотивация - связанная не с внешними обстоятельствами, а возникшая внутри самого человека. Например, вам захотелось уехать в отпуск на Кипр. Причем ваша внутренняя мотивация может служить чей-то внешней мотивации.

3. Положительная мотивация - основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать получу премию.

4. Отрицательная - основанная на отрицательных стимулах. Например, буду опаздывать на работать получу выговор и штраф.

5. Устойчивая мотивация - которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

6. Неустойчивая - которая постоянно требует дополнительное подкрепление.

Мотивация - одна из главных движущих сил человеческого поведения и достижения поставленных целей. Поэтому создание и поддержка мотивации - ценные качества успешного человека.

Для поддержки мотивации хорошо помогает метод визуализации (представления) целей. Для этого нужно четко описать цель - что именно вы хотите и что для этого нужно сделать. И как можно чаще читать составленный список, который и будет вас мотивировать. В этом вам поможет разработанный нами мотивайзер, в котором можно управлять своими целями и устанавливать им конечный срок.

1.6 SMART - задачи

Достижение цели это искусство правильно и четко сформулировать то, чего вы ходите получить. Один из простых способов это SMART - умная методика постановки целей.

Параметры цели по SMART:

- конкретность

- достижимость

- измеримость

- ограниченность во времени

- ориентировка на конечный результат

Рассмотрим каждый параметр.

Конкретные цели (S)

Цель должна быть четко сформулирована, иначе результат будет отличаться от того, каким он был запланирован.

Измеримые цели (M)

Цель должна быть измерима. Ее параметры должны быть четкими и не иметь вариантов трактовки. Если нельзя четко определить то чего вы хотите, как вы сможете определить, достигнута цель или нет?

Достижимые цели (A)

Цель - это стимул для продвижения вперед (по жизни), через успех и хорошее настроение. Постарайтесь не ставить цели, которые приведут к плохому настроению или стрессу. Цель должна быть достижима (и не наносить вреда человеку).

Ориентированные на результат цели (R)

Ставьте цели ориентированные на результат, а не на процесс. Если вы не определите ожидаемый результат, ваша цель будет бесполезной.

Цель должна быть ограничена (определена по времени) (T)

Для цели необходимо назначить конкретное время достижения.

1.7 Тенденции развития отрасли

Современный этап научно-технического развития машиностроения характеризуется специфическими особенностями. Прежде всего, перестройкой технической базы производства, переходом к массовому освоению достижений в области автоматики, вычислительной техники и информатики. Основная проблема в таких условиях состоит в том, чтобы придать процессу автоматизации оптимальные формы, разработать и осуществить ее наиболее перспективные концепции. Это, в свою очередь, связано с необходимостью перестройки производства целых отраслей, переосмысливания функций всех входящих в него элементов, организации новых видов профессиональной подготовки кадров. Наконец, для современного состояния промышленного производства характерно широкомасштабное распространение информационной техники, открывающее широкие перспективы автоматизации в сфере умственного труда и сливающееся в единый процесс с автоматизацией производства. При этом для оценки состояния национальной экономики чрезвычайно важно определить, в какой степени расширение инвестиций в новых отраслях-лидерах будет вызывать приток капиталовложений в сопряженных отраслях.

Известно, что в период высоких темпов роста развитие тяжелой промышленности и машиностроения создавало в других отраслях материального производства существенный мультипликационный эффект. Сейчас их стимулирующее воздействие на экономический рост значительно снизилось. Вместе с тем в структуре межотраслевых связей возрастает значение информационно-вычислительного комплекса, включающего в себя широкий спектр отраслей как материального, так и нематериального производства. Продукция этого комплекса приобрела характер «всеобщих затрат», необходимых для развития любой отрасли. Комплекс играет важную роль в развертывании новых производств и модернизации отраслей, переживающих в настоящее время структурную депрессию. Взаимное усиление (мультипликативность) новых отраслей и их зависимость от индустрии информации могут стать главным «вовлекающим» фактором, способствующим росту инвестиций. Очевидно, что чем более развитой считается страна, тем выше мультипликационный эффект индустрии информации. Одновременно это свидетельствует о росте зависимости материального производства от развития отраслей нематериальной сферы и все больше выдвигает последние на роль «локомотива» экономического роста.

Осуществление современной научно-технической политики требует постоянных усилий со стороны фирм по трем взаимосвязанным направлениям:

- использование более гибких технологий, обеспечивающих смену моделей продукции или перепрофилирование производства без его полной остановки;

- гибкая кадровая политика;

- готовность к реорганизации структур и методов управления.

В настоящее время практически ни одна фирма (или даже страна) не способна в одиночку охватить своими исследованиями и конструкторскими разработками все направления научных поисков, потенциально представляющих интерес для нее. Как правило, наибольшие силы и ресурсы концентрируются лишь в определенных областях, являющихся ключевыми звеньями в научно-техническом и экономическом развитии страны. Именно этим объясняется, например, тот факт, что Япония, затрачивая на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) в настоящее время втрое, а 10-15 лет назад соответственно в 4-8 раз меньше средств, чем США, занимает передовые позиции в ряде направлений науки, техники и производства, а в некоторых из них даже серьезно потеснила США. К этому необходимо добавить активное заимствование зарубежного научно-технического и производственного опыта, как путем приобретения лицензий, так и в других формах, в частности посредством прямых закупок необходимой техники.

Иными словами, на некоторых направлениях концентрируются силы и ресурсы не только данной страны, но и лучшие достижения мировой научно-технической мысли, что обеспечивает получение значительного эффекта. Таково, например, положение дел в Японии во многих областях современной электроники и электротехники, робототехнике, автомобилестроении и других отраслях машиностроения.

Крупнейшие машиностроительные компании активно ищут сегодня такую организационную структуру производства, которая бы воплощала гармоничное сочетание динамизма в научно-технической сфере с эффективностью в области финансов и коммерции. Решение этой проблемы происходит на основе создания гибких производственных технологических структур. В первую очередь активизируется процесс «погашения» автоматической техникой разнообразных видов рутинных работ, которые не требуют ни специального осмысления вопроса, ни принятия нестандартных решений, а сводятся к манипуляционным, счетным, измерительным и другим «механическим» действиям. Объективной основой этого процесса являются успехи современной электроники и электротехники, их органическое сращивание в единую систему с многочисленными машинами и механизмами. Принципиально новым здесь является то, что технический уровень подобных систем и особенно их надежность резко возросли за последние 10-15 лет. Это позволило значительно повысить темпы и расширить границы автоматизации машиностроения и металлообработки, самой крупной комплексной отрасли современной промышленности, перейти к автоматизации всего производственного цикла от подачи заготовки до выхода готовой продукции.

Непрерывное развитие производственной технологии, все более широкое распространение автоматического и полуавтоматического оборудования приводят к тому, что в содержании трудовых процессов происходят необратимые изменения. Раньше основными видами работ в области механической обработки, которые выполнялись квалифицированными специалистами, являлись станочные (токарные, фрезерные и др.). Было также немало видов ручных и механизированных работ по обработке листовых материалов, а также отделочных операций. Теперь многие эти работы выполняются по новым технологиям с использованием совсем другого оборудования.

Непрерывно снижается потребность в специалистах, обладающих традиционным технологическим мастерством, служившим основой выполнения сложных операций, и все более ощущается нужда в специалистах, которые способны работать с автоматизированным оборудованием, снабженным электронными устройствами. При этом от работников требуются знания по наладке и регулировке этих устройств, а также устранению возможных неполадок.

Во многих случаях следует хорошо разбираться в вопросах программного обеспечения, так как почти вся электронная техника работает по введенным в нее программам.

Таким образом, основным направлением современного этапа научно-технического прогресса в машиностроении считается широкое применение новейших наукоемких методов и средств производства, содержание которых раскрывается такими терминами, как «мекатроника» (применение электронных устройств в машиностроении), «технотроника» (использование электроники в различных видах технологических процессов), «информатика» (соединение информационных систем с видеотехникой). Сам характер этих методов производства неизбежно приводит к изменениям в отраслевой структуре хозяйства.

2. Аналитический раздел

2.1 Описание организации ЗАО «Титан»

Объектом исследования в работе является ЗАО «ТИТАН», который входит в концерн «Титан» созданный в феврале 1998 года.

Концерн «Титан» - это группа компаний, включающая в себя ЗАО «Титан» (реорганизованный Чапаевский механический завод), торговый дом ООО «Машиностроительная Компания Титан», а также проектно-конструкторская организация ООО «Титан-проект».

Концерн "Титан" уже 10-й год работает на российском рынке и заслуженно занимает ведущее место среди поставщиков промышленного оборудования предназначенного для разгрузки грузов из железнодорожных вагонов. За это время значительно расширился ассортимент предлагаемого оборудования, стали более выгодными и удобными условия поставок.

Концерн "Титан", являясь одним из ведущих поставщиков оборудования в России, работает активно не только на внутреннем рынке, но и с зарубежными партнерами. Мы поставляем российское оборудование в Прибалтику, Украину, Беларусь, Казахстан, Киргизию, Армению, Туркменистан и другие страны на территории бывшего СССР, а также в Европу.

Сфера деятельности ЗАО «Титан» - комплексное снабжение предприятий оборудованием предназначенным для разгрузки сыпучих грузов из железнодорожных вагонов «под ключ».

Цель ЗАО «Титан» - создание современной системы качественного снабжения, обеспечивающей поддержку плановой, ритмичной и эффективной работы предприятий.

Важнейшая задача ЗАО «Титан» - создание системы качественного снабжения предприятий для обеспечения ритмичной и эффективной работы. Только современная система снабжения, которая учитывает интересы и потребности предприятий, сможет обеспечить стабильность на рынке и возможность нормального развития.

Производимая продукция ЗАО «Титан»:

- вибраторы площадочные типа ИВ для закрытого типа железнодорожных вагонов

- виброрыхлители, вибромашины накладные на полувагоны для разгрузки смерзшихся и слежавшихся сыпучих грузов и зачистки полувагонов

- бурорыхлительные комплексы для разгрузки сыпучих грузов из железнодорожных полувагонов

- вагоно-опрокидыватели для разгрузки грузов из железнодорожных вагонов

- «тепляки» для разогрева вагонов со смерзшимся грузом

- краны любого типа и сложности, в том числе и грейферные

- запасные части к поставляемому оборудованию

Помимо поставок серийной продукции мы активно занимаемся продвижением перспективных технологий, новой техники, систем и материалов.

Проектирование:

Имея в своей структуре проектную организацию ООО «Титан-проект», а так же тесно сотрудничая с ведущими проектно-изыскательскими институтами России, предприятие предоставляет следующий перечень услуг:

- Услуги консультантов, проектные разработки, инжиниринг по гражданскому строительству и общественным работам

- Услуги консультантов, проектные разработки, инжиниринг в железнодорожном строительстве

- Услуги консультантов, проектные разработки, инжиниринг по большепролетным конструкциям

- Исследования, услуги консультантов по механике грунтов, геологические и геодезические изыскания на строительных площадках

В распоряжении компании:

- Квалифицированный штат сотрудников

- Распределенная система складов, оборудованных необходимыми средствами и техникой для организации быстрого и качественного приема, хранения, отпуска и отправки товаров Заказчикам

- Автомобильный парк, обеспечивающий как внутригородские, так и междугородние перевозки по доставке товаров на склады компании и по адресам Заказчиков

- Развитая сервисная служба, обеспечивающая технический контроль, гарантийный ремонт, гарантийное и послегарантийное обслуживание, выполняющая пусконаладочные работы сложного оборудования, техники и систем

- Рекламное агентство, обеспечивающее своевременное информирование Партнеров и Заказчиков об изменениях в политике компании, перспективах развития, ассортименте и ценах на продукцию

- Развитая система контроля качества, позволяющая оперативно выявлять и учитывать в дальнейшей работе возможные негативные моменты в организации поставок продукции

Основные принципы работы компании:

- Компетентность и профессионализм

- Доступность и полнота информации о товарах и ценах

- Ответственность за качество и сроки поставки оборудования

- Конкурентные цены

- Партнерские отношения с постоянными Заказчиками

- Высокий уровень сервиса

Комплексные заказы

Благодаря тому, что Концерн "Титан" имеет возможность поставлять почти весь спектр необходимого предприятиям оборудования по ценам, которые часто ниже цен предприятий-изготовителей, Вы имеете возможность оптимизировать не только финансовые затраты по закупкам, но и экономить транспортные расходы, сокращая общее время поставок оборудования и материалов различного назначения.

Поставщики:

Среди поставщиков ведущие производители оборудования, продукция которых имеет необходимые сертификаты, высокие гарантии и пользуется заслуженным спросом у потребителей. Это и европейские фирмы, среди которых PRESSOL (Германия), BRANO (Чехия), REMA (Нидерланды) и многие другие. Заключены новые контракты с поставщиками из Германии, Болгарии, Франции, Японии, Кореи, Китая. Поддерживаем постоянные отношения с предприятиями Украины и Беларуси (Брестсельмаш, Гродторгмаш, Гомельский завод станочных узлов, Бобруйский машиностроительный завод и др.)

Среди российских поставщиков давно и плотно работаем с сотнями заводов, среди которых, как заводы из Санкт-Петербурга (Машиностроительный завод Арсенал, Завод Электрик, НПО Тепломаш), так и предприятия из других регионов России: "Взлет" (Омск), Бежецкий завод автоспецоборудования, Стерлитамакский станкостроительный завод, "Строймаш-центр" (Рязань), Челябинский компрессорный завод, Курганский завод "Электромонтаж", Насосный завод "ЭНА" (Москва), Дмитровские станки "ДЗФС", ИЭМЗ "Купол-Старки" (Ижевск), Ижмашстанко, Ярославский завод Красный Маяк, Лебедянский завод строительноотделочных машин, МОПАЗ, Тверской экспериментальномеханический завод, Ливгидромаш и другие ведущие предприятия России.

Мы всегда готовы расширить этот список и рады будем представить новые виды оборудования, если они востребованы.

Заказчики - это более 1000 предприятий от Калининграда до Владивостока, всех отраслей хозяйства и форм собственности. Среди наших постоянных покупателей:

1. Российские Железные Дороги

2. «Архангельский морской торговый порт» ОАО

3. ОАО «Мосспецжелезобетон»

4. ОАО «Бирюлевский опытный завод сухих смесей»

5. Росуголь, ОАО

6. ООО "Восточно-Сибирский завод ЖБК"

7. Моспромстрой ПРУП «Кричевцементшифер»

8. Магнитогорский цементно-огнеупорный завод, ОАО

9. ОАО «Петропавловск-Камчатский морской торговый порт»

10.Щуровский цемент (Коломна)

11. ОАО «Мосинжбетон»

12. РУСАЛ (Русский Алюминий)

13. ОАО «Теплоозеркий цементный завод»

14. ЗАО «Лафарж гипс»,Lafarge

15. Еврострой

16. Северсталь

и многие другие

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Таблица 2.1. «Отчет о прибылях и убытках за 2010-2011 г.

Показатели, тыс. д.е.	2010 г.	2011 г.	Пункты	%
Выручка от реализации -	40000	41000	1000	2,5
- производственные издержки =	21000	21200	200	0,95
= неочищенная прибыль -	19000	19800	800	4,21
- реализационные издержки -	6400	6750	350	5,47
- административно-управленческие издержки =	8800	8900	100	1,14
= прибыль до начисления % -	3800	4150	350	9,21
- Издержки по выплате % =	600	600	0	0
= прибыль без экстраординарных результатов +	3200	3550	350	10,94
+ экстраординарные доходы -	-	50	50	100
- экстраординарные расходы =	100	100	0	0
= балансовая прибыль -	3100	3500	400	12,9
- налог на прибыль (20%) =	620	700	80	12,9
= чистая прибыль	2480	2800	320	12,9

Вывод: по данным таблицы № 2 видно, что выручка от реализации в 2011г. стала больше, чем в 2010 г. на 2,5%, это объясняется увеличении объемов продаж. При этом увеличились производственные издержки на 0,95% и увеличились реализационные издержки на 5,47%. В 2011 году прибыль выросла и составила 2800 тыс. д.е., что на 12,9% выше, по сравнению с 2010 годом.

Таблица 2.2. «Бухгалтерский баланс предприятия за 2010-2011 гг.»

№	АКТИВЫ	2010 г.	2011 г.	Пункты	%
I	Основной капитал
1	Оборудование	7000	7100	100	1,43
2	Земля и здания	4500	4700	200	4,44
3	Транспортные средства	2000	2200	200	10
4	Нематериальные активы	100	120	20	20
	ИТОГО	13600	14120	520	3,82
II	Оборотный капитал
1	Запасы сырья	1000	1100	100	10
2	Незавершенное производство	2000	2100	100	5
3	Запасы готовой продукции	100	200	100	50
4	Товарные дебиторы (дебиторская задолженность)	2000	2100	100	5
5	Денежные средства	560	550	-10	-1,79
5.1	Кассовая наличность	160	150	-10	-6,25
5.2	Денежные средства на расчетном счету	400	500	100	25
	ИТОГО	5660	6050	390	6,89
	ОБЩИЙ ИТОГ АКТИВОВ	19260	20170	910	4,72
I	Собственный капитал
1	Акционерный капитал	8000	8200	200	2,5
2	Резервный капитал	2500	2400	-100	-4
3	Нераспределенная прибыль	900	800	-100	11,11
	ИТОГО	11400	11400	0	0
II	Заемный капитал
1	Ипотечная задолженность	3500	4370	870	24,86
2	Краткосрочные обязательства	4360	4500	140	3,21
а	Государственный кредит	900	800	-100	11,11
б	Товарные кредиторы	1010	1200	190	18,81
в	НДС	550	600	50	9,09
г	Дивиденды по итогам года	600	700	100	16,67
д	Прочие краткосрочные задолженности	1300	1200	-100	-7,69
	ИТОГО	7860	8870	1010	12,85
	ОБЩИЙ ИТОГ ПАССИВОВ	19260	20170	910	4,72

Вывод: в 2011 г. сумма активов увечилась на незначительную долю, а именно на 4,72% по сравнению с 2010 г. за счет увеличения основного и оборотного капитала. Пассивы выросли за счет роста товарных кредиторов на 18,81%, а также дивидендов по итогам года на 16,67% Необходимо учитывать, что заемные средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, поэтому финансовое положение фирмы является не устойчивым, т.к. с капиталами необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным их возвратом на привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов.

Из выше сказанного следует, что руководству предприятия необходимо найти оптимальное соотношение собственного и заемного капиталов для повышения эффективности своей деятельности.

На основании отчета по прибыли и агрегированного баланса предприятия можно рассчитать ключевые индикаторы, дающие представление о таких сторонах деятельности, как рентабельность, доходность, ликвидность, платежеспособность.

2.3 Анализ ключевых индикаторов

Анализ эффективности использования основного и оборотного капиталов

Фондоотдача

ФО = РП / ОК, (руб./год),

Где ФО - фондоотдача; РП - реализация продукции; ОК - основной капитал.

ФО₂₀₁₀ = 40000 / 13600= 2,94 (руб./год)

ФО₂₀₁₁ = 41000 / 14120= 2,91 (руб./год)

Вывод: в 2011 году показатель фондоотдачи ниже, чем в 2010 году, поэтому можно говорить о том, что предприятие менее эффективно использовало свои основные средства.

Фондоемкость

Ф_Е=ОК / РП руб.

Ф_Е2010=13600/40000 = 0,34 руб.

Ф_Е2011=14120/41000 = 0,35 руб.

Вывод: в 2011 году по сравнению с 2010 годом показатель фондоемкости увеличился, поэтому можно сделать вывод, что предприятие более эффективно использовало свой основной капитал в 2011 году, чем в 2010 году.

Рентабельность

Рентабельность основного капитала (Р_ОК)

Р_ОК = (чистая прибыль) / (основной капитал) * 100 %

Р_ОК2010 = 2480/13600*100%=18,24% Р_ОК2011 = 2800/14120*100%=19,83%

Вывод: рассчитанный показатель определяет сколько прибыли с 1 д.е. основного капитала имело предприятие в 2010-2011 гг. Судя по полученным результатам, можно сделать вывод, что рентабельность основных фондов увеличилась. Тем не менее, предприятию необходимо изыскать более эффективные пути использования основного капитала.

Рентабельность оборотного капитала (Р_ОБК)

Р_ОБК = (чистая прибыль) / (оборотный капитал) * 100%

Р_ОБК2010 =2480/5660*100% = 43,82% Р_ОБК2011 = 2800/6050*100% = 46,28%

Вывод: рентабельность оборотного капитала увеличилась, что свидетельствует об увеличении прибыли от вложения в производство оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости (К_ОБ)

К_ОБ = РП / (оборотный капитал) [оборот/год]

К_ОБ2010 = 40000/5660 = 7,07 К_ОБ2011 = 41000/6050 = 6,78

Вывод: сравнение коэффициентов оборачиваемости в динамике по годам позволяет выявить тенденции изменения эффективности использования оборотных средств. Снижение числа оборотов свидетельствует об уменьшении темпов развития предприятия и благополучия финансового состоянии.

Длительность оборота (t_ОБ)

t_ОБ = 365 / К_ОБ [дней/оборот]

t_ОБ2010 = 365/7,07= 51,63 t_ОБ2011 =365/ 6,78 = 53,83

Вывод: снижение количества оборотов в 2011 году по сравнению с 2010 годом свидетельствует о том, что оборачиваемость оборотных средств ниже, тем самым больше денежных средств необходимо предприятию для деятельности.

Показатели эффективности использования основного и оборотного капитала

№	Показатели	2010 г.	2011 г.
1	Фондоотдача	2,94	2,91
2	Фондоемкость	0,34	0,35
3	Рентабельность основного капитала	18,24%	19,83%
4	Рентабельность оборотного капитала	43,82%	46,28%

Анализ рентабельности

Общая рентабельность (ОР)

ОР = прибыль до начисления % / активы * 100%

ОР₂₀₁₀ = 3800/19260*100% = 19,73% ОР₂₀₁₁ = 4150/ 20170*100% = 20,58%

Данный показатель показывает, сколько прибыли мы имеем с одной денежной единицы вложенного капитала.

Из вычислений видно, что в 2011 г. общая рентабельность увеличилась.

Рентабельность оборота (РО)

РО = прибыль до начисления % / РП * 100%,

где РП - выручка от реализации.

РО₂₀₁₀ = 3800/40000*100% = 9,5% РО₂₀₁₁= 4150 /41000*100% = 10,12%

Вывод: в 2011 году по сравнению с 2010 годом рентабельность оборота увеличилась из-за более рационального использования финансов предприятием.

Число оборотов капитала (ЧОК).

ЧОК =РП/ активы

ЧОК₂₀₁₀= 40000/ 19260 = 2,076 ЧОК₂₀₁₁ = 41000/ 20170 = 2,033

Вывод: из расчетов видно, что число оборотов капитала уменьшилось.

Уровень общей рентабельности (УОР) = РО *ЧОК

УОР₂₀₁₀ = 9,5% * 2,076 = 19,72 УОР₂₀₁₁ = 10,12% * 2,033= 20,57

Вывод: уровень общей рентабельности повысился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 0,85%.

Рентабельность активов (РА)

РА = (чистая прибыль) / (среднее значение активов) * 100%

РА₂₀₁₀ = 2480 / 2140 * 100% = 115,89% РА ₂₀₁₁= 2800 / 2241* 100% = 124,94%

Вывод: сравнительный анализ показателя рентабельности активов 2011 г по сравнению с 2010 г. показал, что предприятие работало более эффективно в 2010 году, т.к. при большей прибыли, рентабельность активов увеличилась.

Рентабельность собственного капитала (РСК)

РСК =(прибыль до начисления налогов)/(собственный капитал)*100%

РСК₂₀₁₀ = 3100 /11400*100%= 27,2% РСК₂₀₁₁ = 3500 /11400*100%= 30,7%

Вывод: увеличение рентабельности собственного капитала в 2011 году показывает, что собственный капитал использовался более эффективно.

Анализ доходности

Постоянные издержки

Постоянные издержки = 30% производственные издержки + 30% реализационные издержки + 30% административно-управленческие издержки

Постоянные издержки₂₀₁₀ = 30% * 21000 + 30% * 6400 + 30% * 8800=6300 + 1920 + 2640 = 10860

Постоянные издержки₂₀₁₁ = 30% * 21200 + 30% * 6750 + 30% * 8900= 6360 + 2025 + 2670 = 11055

Переменные издержки

Переменные издержки = 70% производственные издержки + 70% реализационные издержки + 70% административно-управленческие издержки

Переменные издержки₂₀₁₀ = 70% * 21000 +70% * 6400 + 70% * 8800 = 14700 + 4480 + 6160 = 25340

Переменные издержки₂₀₁₁ = 70% * 21200 + 70% * 6750 + 70% * 8900= 14840 + 4725 + 6230 = 25795

Вывод: в 2011 году выросли постоянные и переменные издержки, соответственно предприятие работает с большей потери прибыли, чем в 2010 году, хотя выручка от реализации увеличилась.

Величина покрытия

Величина покрытия = (выручка от реализации) - (переменные издержки)

Величина покрытия₂₀₁₀ = 40000 - 25340 = 14660

Величина покрытия₂₀₁₁ = 41000 - 25795 = 15205

Коэффициент покрытия

Коэффициент покрытия = (величина покрытия) / (выручка от реализации)

Коэффициент покрытия₂₀₁₀ = 14660/ 40000 = 0,36

Коэффициент покрытия₂₀₁₁ = 15205/ 41000 = 0,37

Вывод: коэффициент покрытия в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился, это показывает, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом средства основного и оборотного капитала, и прибыли использовались более рационально.

Бесприбыльный оборот

Бесприбыльный оборот = постоянные издержки / коэффициент покрытия

Бесприбыльный оборот...