Адаптация персонала в организации

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно менее безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растет, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков вводные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между тем, специалисты из канадской консалтинговой компании Drake International уверены, что адаптация занимает не меньше года.

Важно помнить, что адаптация - это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

В общем случае программа адаптации новых сотрудников состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:

- общей, для всех сотрудников независимо от их позиции в компании;

- позиционной, для определенных сотрудников (в зависимости от категории принимаемого нового сотрудника);

- индивидуальной, для каждого нового сотрудника, зависимости от его позиции в компании.

Общая часть программы проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в компании. Эта часть программы состоит из нескольких этапов, и зависит от индивидуальных потребностей конкретной компании.

Первый этап ориентационный. На этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.

Второй этап внутренняя структура компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.

Третий этап личное ознакомление с сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия в отделе.

Четвертый этап оформление кадровых документов.

Пятый этап ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы адаптации.

Для создания программы адаптации выделяют несколько моментов, самые значимые из них:

- выделение факторов влияющих на успешное проведение программы;

- определение круга мероприятий, которые будут осуществлены в процессе реализации программы;

- определение круга лиц, задействованных в программе.

Адаптация может происходить по двум направлениям: профессиональной адаптации и социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен с помощью кадрового агентства, то тогда в программе также участвует менеджер по персоналу, который осуществлял подбор нового сотрудника.

Некоторые компании заказывают программы у кадровых агентств, которые несут полную ответственность за реализацию данной программы. При отсутствии системы адаптации компания может столкнуться с проблемой текучести кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины этому:

- плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;

- в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам. Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.

Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25 % повысить уровень удержания сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация, описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов - все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:

1) Интеграцию - многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.

2) Коммуникацию - общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.

3) Встречу ожиданий - как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.

Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных способов повышения доходности компании и избежания лишних финансовых убытков и рисков. Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

Глава2. Анализ управления адаптацией персонала в ФГБОУ ВПО МГУТУ им. К.Г.Разумовского

2.1 Общая характеристика структуры деятельности вуза

Университет был создан как «Всесоюзный заочный институт пищевой промышленности» постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 октября 1953 года № 2564, который был переименован в Московский государственный заочный институт пищевой промышленности приказом Министерства науки, высшей школы и технической политики Российской Федерации от 24 февраля 1993 года № 35, далее приказом Минобразования России от 01 сентября 2003 года № 229 был переименован в Московскую государственную технологическую академию, а затем приказом Минобразования России от 26 декабря 2003 года № 4809 переименован в государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет технологий и управления».

К открытым в 2007 году двум институтам - "Технологического менеджмента" и "Экономики, бизнеса и права" - прибавилось еще пять - "Институт инновационных технологий", "Технологии пищевых продуктов". "Дизайна и организации упаковочного производства", "Социально-гуманитарных технологий", "Биотехнологии и рыбного хозяйства".

10 октября 2010 года вуз вписал в свою историю еще одну веху: приказом Минобрнауки РФ университету присвоено имя выдающегося подвижника в деле развития науки и образования в России, первого русского Президента Академии наук, графа Кирилла Григорьевича Разумовского.

24 марта 2011 года приказом №1400 Минобрнауки РФ была проведена реорганизация Московского государственного университета технологий и управления имени К.Г. Разумовского и Российского заочного института текстильной и легкой промышленности. Слияние с Российским заочным институтом текстильной и легкой промышленности, крупнейшим образовательным учреждением, которое ведет свою историю с 1932 года, произошло в рамках концепции модернизации российского высшего образования и в силу объективных обстоятельств, связанных с демографическим спадом и структурными изменениями в экономике страны. Создан один укрупненный сетевой университет Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского. Конечной целью объединения вузов является повышение качества подготовки студентов за счёт интеграции финансовых, материально-технических и интеллектуальных ресурсов.

В соответствии с Приказом Минобрнауки РФ №2210 от 17 августа 2011 года к МГУТУ им. К.Г.Разумовского присоединены ГОУ СПО Московский государственный колледж информационных технологий и ФГОУ СПО «Омский химико-механический колледж».

В соответствии с Приказом Минобрнауки РФ №805 от 10 октября 2012 года к МГУТУ им. К.Г.Разумовского присоединен ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства».

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского» (ФГБОУ ВПО «МГУТУ имени К.Г. Разумовского») - ведущий российский вуз, осуществляющий подготовку специалистов для пищевой, легкой и перерабатывающей промышленности. В университете обучается 48 тысяч студентов. Обучающиеся в вузе получают не только фундаментальные знания, но и практические навыки, позволяющие выпускникам работать на предприятиях рыбной, масложировой, мукомольно-крупяной, хлебопекарной, кондитерской, плодоовощной, безалкогольной и алкогольной промышленности, легкой и текстильной промышленности, заниматься бизнесом, организуя собственные малые и средние предприятия.

Пищевая и перерабатывающая промышленность России - это часть агропромышленного комплекса страны (АПК). В настоящее время представляет собой одну из стратегических отраслей экономики, которая призвана обеспечить население России необходимыми по количеству и качеству продуктами питания.

Доля пищевой и перерабатывающей промышленности в общем промышленном производстве нашей страны составляет около 15%. Она насчитывает 30 отраслей с более чем 60 подотраслями и видами производства и в настоящее время объединяет более 23 тысяч предприятий различных форм собственности и мощности (их количество за последние десятилетие возросло в несколько раз).

Университет реализует непрерывный цикл подготовки: довузовская подготовка, средне профессиональное образование, высшее профессиональное образование, послевузовское образование, повышение квалификации и переподготовка специалистов.

Университет имеет в своей структуре: 12 учебно-научных институтов, 20 филиалов, 10 представительств, которые расположены в шести Федеральных округах Российской Федерации: Центральный федеральный округ; Южный федеральный округ; Северо-Западный федеральный округ, Приволжский федеральный округ, Сибирский федеральный округ, Уральский федеральный округ.

Сведения о наличии филиалов и представительств университета в установленном порядке отражены в Уставе университета. Основной государственный регистрационный номер и дата его присвоения указаны в Свидетельствах: серия 77 № 012443763 и серия 77 № 012443762 24 июня 2011 года, выданных ФГБОУ ВПО «МГУТУ имени К.Г.Разумовского» межрайонной ИФНС № 46 по г. Москве. Устав федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г.Разумовского», зарегистрирован МНС России по г. Москве 24 июня 2011 г. за государственным регистрационным номером 9117746595870 инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 9 по Центральному административному округу г. Москвы.

Организационно-правовое обеспечение образовательной деятельности университета с развитой региональной сетью территориально обособленных подразделений соответствует требованиям лицензий головного вуза и соответствующих филиалов. Лицензия головного вуза: сер. ААА № 002987 от 28 апреля 2012г.; регистрационный № 2856, выдана Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки - бессрочная, удостоверяет право ФГБОУ ВПО «МГУТУ имени К.Г. Разумовского» на осуществление образовательной деятельности по образовательным программам высшего, послевузовского, дополнительного профессионального образования, по соответствующим направлениям (специальностям) и уровням образования.

ИНН образовательного учреждения ФГБОУ ВПО «МГУТУ имени К.Г. Разумовского» - 7709125605.

Свидетельство о государственной аккредитации сер. АА № 001518 от 22 июля 2008 г.; регистрационный № 1485, выдано Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки на срок до 22 июля 2013 г.

Таким образом, федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г.Разумовского» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами Министерства образования и науки Российской Федерации.

В соответствии с лицензией ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г.Разумовского» ведет образовательную деятельность по 14 укрупненным группам направлений подготовки и специальностей: 020000 «Естественные науки»; 030000 «Гуманитарные науки»; 050000 «Образование и педагогика», 070000 «Культура и искусство», 080000 «Экономика и управление»; 100000 «Сфера обслуживания»; 110000 «Сельское и рыбное хозяйство»; 140000 «Энергетика, энергетическое машиностроение и электротехника»; 150000 «Металлургия, машиностроение и материалообработка»; 220000 «Автоматика и управление»; 230000 «Информатика и вычислительная техника»; 240000 «Химическая и биотехнологии»; 260000 «Технология продовольственных продуктов и потребительских товаров»; 280000 «Безопасность жизнедеятельности, природообустройство и защита окружающей среды. Эти группы включают 84 специальности и направления подготовки высшего профессионального образования, из которых по коду 62 (бакалавриат) - 32 направлений; по коду 65 (специалитет) - 40 специальностей; по коду 68 (магистратура) - 11 направлений.

В соответствии с лицензией на право ведения образовательной деятельности в области послевузовского образования ведется подготовка по 23 специальностям научных работников в рамках 9 отраслей наук: 01.00.00 «Физико-математические науки», 02.00.00 «Химические науки», 03.00.00 «Биологические науки», 05.00.00 «Технические науки», 06.00.00 «Сельскохозяйственные науки», 08.00.00 «Экономические науки», 12.00.00 «Юридические науки», 13.00.00 «Педагогические науки», 19.00.00 «Психологические науки».

В университете успешно работает аспирантура и докторантура, действуют 3 диссертационных совета по защите докторских и кандидатских диссертаций по 5 научным специальностям.

Кроме того, университет ведет в соответствии с лицензией образовательную деятельность по широкому спектру программ дополнительного профессионального образования по всем уровням и ступеням лицензированных направлений и специальностей подготовки

Университет реализует программы непрерывной профессиональной подготовки совместно с техникумами и колледжами, на основе договоров о сотрудничестве. Выпускники этих вузов, имеющие среднее профессиональное образование, получают высшее профессиональное образование в сокращенные сроки. Сокращение сроков проводится на основе имеющихся знаний, умений и навыков студентов, полученных на предыдущем этапе профессионального образования.

В рамках развития дополнительного профессионального образования в университете функционирует Центр дополнительного образования, Центр дистанционного обучения, Центр социально-экономических и гуманитарных технологий МГУТУ им. К.Г.Разумовского.

Количество реализуемых дополнительных к высшему образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации в 2012 году составляло 400, что обеспечило среднегодовой контингент обучающихся по образовательным программам профессиональной переподготовки и (или) повышения квалификации на уровне 2666 чел. (при пороговом значении критериального показателя для университетов на уровне 50).

В настоящий период наш университет предстает перед москвичами, жителями российских регионов и нашими соотечественниками за рубежом как динамично развивающийся университетский научно-образовательный комплекс, который за 59 лет работы подготовил сотни тысяч специалистов для индустрии питания, пищевой, легкой и перерабатывающей промышленности агропромышленного комплекса и рыбного хозяйства страны.

Миссия Московского государственного университета технологий и управления (далее - МГУТУ) заключается:

- в удовлетворении потребностей личности в интеллектуальном, профессиональном, культурном и нравственном развитии посредством предоставления качественных образовательных услуг по подготовке, переподготовке и повышении квалификации конкурентоспособных кадров со средним профессиональным, высшим профессиональным и послевузовским профессиональным образованием для перерабатывающих отраслей АПК и индустрии питания;

- в обеспечении доступа к высококачественному образованию международного уровня вне зависимости от места проживания и работы обучающихся на основе применения технологий электронного обучения, в реализации принципа «образование без границ и на протяжении всей жизни»;

- в развитии наук путем интенсивной научной и научно- технической деятельности по всем отраслевым направлениям, профильным университету, творческой деятельности научно-педагогических работников и обучающихся, использование полученных результатов в образовательном процессе;

- в обеспечении профильных для университета отраслей современной экономики (перерабатывающие отрасли АПК, индустрия питания) квалифицированными кадрами;

- в формировании у обучающихся патриотизма, гражданской позиции, способности к труду и жизни в условиях современной цивилизации и демократии;

- в распространении знаний среди населения, в повышении его образовательного и культурного уровня.

Основные цели Стратегии

Основными целями Стратегии развития МГУТУ является:

- формирование территориально распределенного инновационного университетского научно-образовательного комплекса, реализующего многоуровневое профессиональное образование по широкому спектру направлений (специальностей) и обеспечивающего реальные потребности в квалифицированных специалистах перерабатывающих отраслей АПК, а также индустрии питания;

- модернизация подготовки кадров по всему спектру образовательных программ, реализуемых университетом, путем повышения качества образования, перехода на подготовку кадров по новым образовательным стандартам, совершенствования содержания образования, ориентации на инновационные подходы в образовательном процессе, обеспечения запросов соответствующих отраслей экономики в специалистах, в том числе в части малого и среднего бизнеса;

- организация подготовки кадров из числа атаманов и казаков;

- консолидация на базе МГУТУ профильных вузу образовательных учреждений, организаций науки и работодателей;

- существенное увеличение объемов научной деятельности МГУТУ;

- развитие экспорта российского образования на основе реализации концепции интернационализации образования и принципов Болонского процесса;

- расширение взаимодействия университета с внешней средой, формирование стратегических партнеров и стратегических альянсов с вузами, академической наукой, промышленностью, бизнесом и властными структурами;

- укрепление инновационно-образовательных и научно- производственных связей с зарубежными странами, интеграция в мировое образовательное пространство на условиях сохранения национальной идентификации системы образования МГУТУ.

Стратегия развития МГУТУ разработана исходя из миссии МГУТУ в соответствии с действующим законодательством, в том числе с Законом

Российской Федерации «Об образовании», федеральными законами «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», «О науке и научно-технической политике», Доктриной продовольственной безопасности Российской Федерации.

Механизмы реализации основных целей Стратегии.

Для реализации Стратегии предусматривается использовать следующие организационные механизмы:

- активное использование инновационных подходов по всем направлениям деятельности университета;

- внедрение дистанционных образовательных технологий не менее чем по 50 процентам учебных курсов основных образовательных программ;

- информатизация управления университетом;

- целевая интеграция образовательного и научно-исследовательского процессов;

- укрепление позиций университета как центра компетенций в профильных отраслях экономики;

- совершенствование социальных условий работников и обучающихся, укрепления кадрового потенциала университета;

- расширение образовательных услуг, реализуемых университетом, за счет расширения спектра направлений подготовки, развития региональной сети университета и формирование системы непрерывного многоуровневого образования, в том числе посредством дистанционных образовательных технологий;

- совершенствование профориентационной работы.

Анализ текущего состояния вуза

МГУТУ является одним из ведущих вузов федерального значения, осуществляющим активную поддержку развитию российской экономики посредством подготовки высокообразованных, профессионально мобильных специалистов, адаптированных к инновационной экономике, развития кадрового, научного и производственного потенциала профильных отраслей, в том числе перерабатывающей промышленности АПК и индустрии питания.

Университет обеспечивает потребности личности в интеллектуальном, профессиональном, культурном и нравственном развитии через реализацию образовательных программ высшего и послевузовского профессионального образования.

В течение марта 2010 года по январь 2012 года осуществлена структурная реорганизация университета в части формирования институтов, реализующих образовательные программы, в части подразделений, обеспечивающих образовательный процесс, а также проведена работа по развитию кафедр, созданию новых филиалов, сокращению числа представительств и т.д. Были открыты филиалы университета в городах Темрюке Краснодарского края, Угличе Ярославской области, Ульяновске и р.п. Светлый Яр Волгоградской области.

В составе университета функционирует 11 институтов, 36 кафедр, 26 филиалов.

Обучение ведется по 30 основным образовательным программам специалитета, 23 бакалавриата и 17 магистратуры.

Контингент студентов в 20011-2012 учебном году составил более 50 тысяч человек.

О востребованности университета свидетельствует факт ежегодного перевыполнения университетом контрольных цифр приема в вуз в несколько раз. Так, в 20011 году план приема в вуз по сравнению с контрольными цифрами приема на все формы обучения был перевыполнен в 7 раз.

Численность штатного профессорско-преподавательского состава более 500 человек, в том числе 17 членов-корреспондентов академий наук,68 доктора наук, 230 кандидата наук, 62 профессоров, 132 доцента.

Существенно в последние годы в университете активизировалась внеучебная деятельность.

Серьезный импульс развития получила научная и научно- исследовательская деятельность. Значительно возросли объемы научной деятельности. В несколько раз возрос объем финансирования НИР по хоздоговорной деятельности и грантам.

Общая численность аспирантов на конец 2011 года составила 405 человека, из них 156-по очной форме обучения; докторантов - 12 человек.

В 2011 году по инициативе и на базе МГУТУ был сформирован

Кадрово-технологический альянс (далее - КТА), объединивший ведущие вузы, научные организации и товаропроизводителей в сфере перерабатывающих отраслей и индустрии питания. КТА призван найти оптимальное сочетание интересов работодателей, образовательных и научных организаций в обеспечении модернизации соответствующих отраслей. КТА ведет инициативную работу по интеграции потенциалов работодателей, профильных вузов и научных организаций с целью эффективного внедрения инновационных технологий, нового оборудования, а также результатов научно-исследовательских работ в реальное производство. На базе научных разработок университета создано 2 малых инновационных предприятия, осуществляющих практическое внедрение научных достижений в производство.

В 5 филиалах вуза открыты инновационные ресурсные центры, призванные быть региональным интегрирующим ядром в цепочке «вуз - научная организация - производство».

В рамках реализации концепции формирования федерального научно- исследовательского университета в структуре университета создан Институт инновационных технологий. Его основной задачей является структурирование инновационного процесса в университете, доведение интеллектуальной собственности, создаваемой учеными и преподавателями университета, до потребителя в качестве современных технологий и инновационных программ обеспечения.

Создана лаборатория наноматериалов в структуре НОЦ «Наноорганика», лаборатория ГМО Центра продовольственной безопасности, Международная бизнес-школа энергоэффективности.

Для обеспечения внедрения инновационных образовательных программ в университете проделана большая работа по насыщению содержания традиционных учебных дисциплин инновационными и предпринимательскими подходами, внедрению новых курсов инновационной направленности, реализации проблемно-ориентированного междисциплинарного подхода к изучению дисциплин.

Специалисты, подготовленные в университете, востребованы на предприятиях и организациях различных форм собственности, действующих на местном, региональном и федеральном уровнях. Из их общего количества выпускников ежегодно трудоустраиваются свыше 98 %.

Университет успешно прошел повторное лицензирование.

В то же время, в университете имеются определенные проблемы, трудности, недоработки и неиспользованные резервы. В частности, необходимо продолжение активной работы по повышению качества образования, подготовке университета к переходу на подготовку кадров по новым государственным образовательным стандартам, повышению уровня квалификации профессорско-преподавательского состава, внедрению дистанционных образовательных технологий, организации работы с казачьими сообществами в рамках подготовки кадров из числа атаманов и казаков, укрепление учебно - лабораторной базы и т.д.

2.2 Характеристика кадровой политики

Кадровая политика и социальная сфера. Стратегические цели:

- качественное развитие кадрового потенциала способного обеспечить динамичное инновационное развитие университета, обеспечить ему лидирующие позиции среди профильных образовательных учреждений;

- формирование системы личной заинтересованности каждого сотрудника университета в успешном инновационном развитии университета, создание экономических и нравственных стимулов к саморазвитию и профессиональному росту, обеспечение социальных гарантий;

Для реализации поставленных целей будут применены следующие механизмы:

- формирование и реализация системы социальной поддержки работников университетского комплекса;

- обеспечение гарантий трудовых прав и свобод работников, создание благоприятных условий труда, защита их прав и интересов, а также обеспечение гарантий соблюдения требований по охране труда и социальному страхованию в отношении работников;

- адресная поддержка ведущих научно-педагогических работников университета, обеспечивающих высокий уровень образовательной и научной активности;

- реализация мер по социальной поддержке молодых преподавателей;

- разработка и реализация программы развития кадрового потенциала, обеспечивающей привлечение к преподавательской и научной деятельности университета наиболее одаренных, компетентных выпускников и аспирантов университета, ведущих работников образования и науки, а также специалистов практической сферы деятельности;

- развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации ППС;

- привлечение к научной и образовательной деятельности университета зарубежных специалистов и ученых;

- расширение участия работников и обучающихся в программах и проектах мировой образовательной и научной сферы;

- установление вузовской системы грантов для молодых преподавателей, научных сотрудников и аспирантов;

- введение в практику работы университета формирования кадрового резерва руководящего состава МГУТУ, его структурных подразделений;

- поддержка работников университета при получении ими ипотечного кредитования для приобретения жилья;

- развитие объектов социальной сферы, их модернизация, реконструкция, строительство новых объектов;

- расширение спектра мероприятий по обеспечению защиты прав работающих и обучающихся путем включения их в коллективные договоры администрации с работниками и студентами;

- улучшение условий проживания в общежитиях;

- развитие самоуправления путем участия работников и студентов в управлении университетским комплексом через общественные и профсоюзные организации.

Для оценки реализации механизмов Стратегии по данному направлению будут использованы следующие индикаторы:

- наличие и результаты реализации системы социальной поддержки работников университета;

- объемы средств, направленных на поддержку ведущих научно- педагогических работников университета;

- объемы средств, направленных на поддержку молодых преподавателей (не менее 1 миллиона рублей в год);

- эффективность системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации ППС;

- численность зарубежных специалистов и ученых, привлеченных к научной и образовательной деятельности университета;

- количество ППС и студентов, участвующих в программах и проектах зарубежной образовательной и научной сфер;

- наличие грантов для молодых преподавателей, научных сотрудников и аспирантов;

-объемы средств (тыс. рублей), направленных на поддержку работников университета при получении ими ипотечного кредитования для приобретения жилья (не менее 3 миллионов рублей в год);

- объемы средств направленных на содержание, ремонт, реконструкцию или строительство социальных объектов университета (не менее 200 миллионов рублей за 5 лет);

- результаты участия в конкурсе общежитий вузов г. Москвы;

2.3 Анализ процесса управления адаптацией персонала в МГУТУ им. К.Г.Разумовского

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе МГУТУ им. К.Г. Разумовского обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

Вопросы, связанные с подбором и расстановкой кадров оговорены в Уставе МГУТУ им. К.Г. Разумовского.

Приём на работу и регистрация трудовых отношений для выполнения работы, которая носит постоянный характер, оформляются заключением письменного договора и заявления о приёме на работу на неопределенный срок. Расстановка кадров осуществляется в соответствии с действующим штатным расписанием, при наличии в нем вакантной должности и профессиональной пригодности нанимающегося для выполнения данного вида работы. Руководство МГУТУ по условию Устава обязуется соблюдать условия договоров, регулирующих трудовые отношения в соответствии с законодательством.

МГУТУ им. К.Г.Разумовского испытывает постоянную потребность в подборе персонала. В зависимости от численности персонала организация решает эту проблему подбора индивидуально.

В организации внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации.

С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне.

При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - организация».

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств

работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Глава 3. Совершенствование процесса управления адаптацией персонала в ФГБОУ ВПО МГУТУ им. К.Г. Разумовского

3.1 Исследование удовлетворенности персонала процессом адаптации в организации

В качестве критериев адаптации человека используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования.

Мы выбрали два метода исследования удовлетворенности персонала процессом адаптации в Вузе. Это метод анкетирования и метод тестирования.

При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования. Особенностью этого метода можно назвать его анонимность (личность респондента не фиксируется, фиксируются лишь его ответы).

Анкетирование предложенное мной в МГУТУ выявляет наиболее важные проблемы, с которыми сталкивается человек на новом месте работы (приложение 1). В анкетировании принимали участие 9 человек. Я провела индивидуальное анкетирование каждого участника, на основании которого выявила наиболее часто встречающиеся ответы на каждый из девяти вопросов.

Результаты анкетирования таковы:

1. Освоение в условиях нового места работы продолжается у большинства до 3 месяцев;

2. Наиболее сложным в течение этого периода было освоение профессиональных обязанностей;

3. В процессе адаптации наиболее ощутимую поддержку оказывали работники отдела;

4. Помощь коллег требовалась до 1,5 месяца;

5. В период адаптации помогло доброжелательные отношения в коллективе и наличие необходимой информации для работы;

6. Конфликты с руководителем не бывают, конфликты с коллегами редко;

7. Интерес к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту очень высок;

8. Препятствовало быстрому включению в работу напряженная работа, низкая оплата труда, ненормированный рабочий день;

9. Способствовать быстрой адаптации работников больше всего могло бы назначение при приеме на работу наставника.

Проанализировав данные ответы, я сделала как положительные, так и отрицательные выводы.

Положительные:

- Обстановка в МГУТУ им.К.Г. Разумовского способствует достаточно быстрой адаптации нового работника;

- Коллектив МГУТУ им.К.Г. Разумовского доброжелателен и также помогает новому работнику достаточно быстро адаптироваться на рабочем месте;

- Конфликты между работниками возникают редко, что позволяет новому сотруднику наладить дружеские отношения в коллективе, позволяющие чувствовать себя уверенней на рабочем месте, в «своей тарелке»;

- Интерес к дальнейшему продвижению по служебной лестнице, профессиональному росту очень высок, что само по себе является хорошим показателем работы МГУТУ, в общем, и процесса адаптации в нем, в частности.

Отрицательные:

- Неудовлетворенность оплатой труда за достаточно напряженную работу в МГУТУ снижает уровень процесса адаптации персонала;

- Нет специально обученного человека, который мог бы помочь вновь пришедшему на работу сотруднику рассказать об Университете и объяснить в подробностях все детали и нюансы работы, помощь можно ждать только от коллектива.

В целом, мы считаем, что анкетирование показало достаточно положительные результаты удовлетворенности персонала процессом адаптации в МГУТУ.

Вторая часть исследования состоит в тестировании персонала МГУТУ.

Для тестирования мы использовали психологический тест -- стандартизированное задание, по результатам выполнения которого судят о психофизиологических и личностных характеристиках, знаниях, умениях и навыках испытуемого, а конкретно методику К. Роджерса и Р. Даймонда (приложение 2), предложенную в 1954 г.

Материал представлен 101 утверждением, которые сформулированы в третьем лице единственного числа, без использования каких-либо местоимений. По всей вероятности, такая форма была использована авторами для того, чтобы избежать влияния "прямого отождествления". То есть ситуации, когда испытуемые сознательно, напрямую соотносят утверждения со своими особенностями. Данный методический прием является одной из форм "нейтрализации" установки тестируемых на социально-желательные ответы. В методике предусмотрена достаточно дифференцированная, 7- бальная шкала ответов. Прочитав очередное высказывание опросника, сотрудники МГУТУ должны были примерить его к своим привычкам, своему образу жизни и оценить, в какой мере это высказывание могло быть отнесено к ним.

Остается открытым вопрос, насколько оправдано применение подобной шкалы, так как в обыденном сознании испытуемому достаточно трудно выбрать между таким вариантами ответов, как например, "2" - сомневаюсь, что это можно отнести ко мне; и "3" - не решаюсь отнести это к себе.

В результате подсчитываются ответы испытуемых по пятнадцати шкалам (получаются «сырые» баллы), и на основе сырых баллов по формулам высчитываются интегральные показатели уровня адаптации.

В результате использования методики получены:

- показатели социально - психологической адаптации: самопринятие, принятие другого человека, интернальность, эмоциональный комфорт, стремление к доминированию,

- показатели дезадаптации: самоотвержение, конфликтность с другими людьми, эмоциональный дискомфорт, экстернальность, зависимость, уход от проблем,

Каждый из них рассчитывается по индивидуальной формуле. Интерпретация осуществляется в соответствии нормативными данными, рассчитанными отдельно для подростков и взрослых.

Данная методика позволяет выявить следующие показатели успешной социальной адаптации:

1. Общий уровень адаптации или дезадаптации - характеризует, насколько человек адаптирован к среде на данный момент в целом, не выделяя отдельные параметры. Высокие и средние значения здесь свидетельствуют об адаптации, а низкие - о дезадаптации.

2. Самопринятие - этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает себя таким, какой он есть, а так же адекватность восприятия человеком самого себя. Средние и незначительно превышающие их значения являются нормальными. Если уровень самопринятия у человека ниже среднего, то он, скорее всего, испытывает значительные внутриличностные конфликты, не принимает себя; возможно, такой человек нуждается в квалифицированной помощи. Слишком высокие значения свидетельствуют о завышенном самомнении, чувстве превосходства по отношению к окружающим.

3. Принятие других - этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает окружающих его людей такими, какие они есть, а так же адекватность восприятия человеком окружающих людей и тех социальных групп, членом которых он является. Средние и незначительно превышающие их значения являются нормальными. Если уровень принятия других у человека ниже среднего, то это свидетельствует о социальной дезадаптации человека, некомфортности его пребывания в данных социальных группах. Сильно заниженные показатели могут свидетельствовать о высокомерном отношении человека к окружающим, чувстве собственного превосходства. Слишком высокие значения свидетельствуют о конформности поведения человека, его безоговорочном принятии норм и ценностей группы. Такой человек, как правило, не способен на значительные самостоятельные поступки.

4. Эмоциональная комфортность - показатель, определяющий насколько человек доволен или недоволен ситуацией в целом, а так же своей деятельностью и своим социальным окружением. Для данного показателя нормальными считаются средние значения и выше среднего. Значения ниже среднего уровня свидетельствуют об эмоциональном дискомфорте, что в свою очередь приводит к повышению тревожности и неуверенности в себе. Эмоциональный дискомфорт может приводить к дезадаптации, с одной стороны, и является ее симптомом - с другой.

5. Интернальность - одна из сторон локуса контроля человека, свидетельствует о склонности субъекта принимать ответственность за свою жизнь и поступки, а так же за свои успехи и неудачи на себя; такой человек, как правило, выбирает активный тип адаптации. Противоположностью интернальности является экстернальность - склонность человека приписывать ответственность за все происходящее с ним окружающим людям, погодным условиям, политике государства и т.д. Такой человек чаще всего выбирает смешанный тип адаптации. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о выраженной интернальности; средние - о смешанном локусе контроля; низкие - о выраженной экстернальности.

6. Стремление к доминированию - показывает, насколько у человека выражены лидерские качества и стремление держать ситуацию под контролем. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о ярко выраженных лидерских чертах и, как правило, сочетаются с ярко выраженной интернальностью. Средние значения свидетельствуют об умеренных лидерских склонностях. Низкие значения могут свидетельствовать о высокой конформности человека, его стремлении следовать за группой, подчиняться приказам; такие люди практически не способны к принятию самостоятельных решений и в сложных ситуациях выбирают пассивный тип адаптации; при отсутствии лидера, берущего на себя ответственность, такие люди, чаше всего оказываются дезадаптированными.

В тестировании принимали участие 18 человек. По 6 человек из трёх разных подразделений МГУТУ: отдел профориентации и занятости студентов, отдел управления «Аппарата ректора», отдел регионального развития. По окончании проведения тестирования из полученных результатов я вычислила показатели каждого испытуемого по специальным формулам:

· Адаптация: A=a/(a+b)*100%;

· Самопринятие: S=a/(a+b)*100%;

· Принятие других: L=1.2a/(1.2a+b)*100%;

· Эмоциональный комфорт: E=a/(a+b)*100%;

· Интернальность: I=a/(a+1.4b)*100%;

· Стремление к доминированию: D=2a/(2a+b)*100%;

После чего суммировав полученные показатели, и разделив на количество отвечающих, мы вычислили средний показатель социальной адаптации для каждого из отделов Университета. Данные приведены в таблице 3.1.

На основе полученных показателей я сделала вывод о том, что в разных отделах Университета преобладают разные личностные качества сотрудников. Например, показатель эмоциональной комфортности выше в отделе регионального развития, чем в отделе управления «Аппарата ректора». В среднем же все показатели не выходят за пределы норм.

Таблица 3.1 Результаты тестирования сотрудников университета по методике К. Роджерса и Р. Даймонда(%)

Показатель социальной адаптации	Отдел профориентации и занятости студентов	Отдел управления «Аппарата ректора»	Отдел регионального развития
Адаптация	46	49	51
Самопринятие	49	50	52
Принятие других	60	65	58
Эмоциональный комфорт	64	61	66
Интернальность	52	60	58
Стремление к доминированию	69	58	62

3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала в МГУТУ

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Такого метода по моему мнению не хватает в МГУТУ. Эффективность семинаров и тренингов возрастает, когда они дополняются наставничеством. Элементы адаптационной программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива, поэтому первым делом при устройстве на работу новый сотрудник должен усвоить нормы и правила, в том числе и "неписанные", по которым живет университет. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

...