Управління інноваційними проектами на підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

У світовій економічній думці проблема нововведень розглядається з точки зору ефективного, орієнтованого на прибуток управління інноваціями на підприємствах. За останні роки практично в усіх промислово розвинутих країнах світу зріс інтерес до управління інноваційними процесами. Динаміка науково-технічного прогресу в сучасних умовах призводить до таких глибоких змін, що пасивна, сповільнена реакція на розвиток науки і техніки і викликані цим розвитком вимоги до діяльності підприємств означають наростаюче відставання. Тому завданням ефективного виробництва повинна бути постійна орієнтація на поліпшення якості продукції, своєчасну її заміну, мінімізацію запасів товарно-матеріальних ресурсів, гнучкість і мобільність технологічних процесів. Щоб досягнути рівня виробництва з такими параметрами, підприємствам необхідно постійно впроваджувати новації, здійснювати адаптовані до ринкових умов техніко-технологічні та інноваційні перетворення.

Процес формування механізму управління інноваціями ринкового типу в Україні відбувається повільно. В останні роки кількість промислових підприємств, які впроваджували інновації, не перевищує 15%. Такий стан свідчить про недосконалість чинної системи управління інноваційними процесами і обумовлює необхідність удосконалення традиційних недостатньо ефективних підходів до здійснення нововведень з урахуванням принципової зміни пріоритетів діяльності вітчизняних суб'єктів, викликаної трансформацією національних умов господарювання. Це пояснюється і не розробленістю методик, і недосконалістю правової, фінансової й податкової баз інноваційної діяльності, що зумовлює необхідність вивчення і узагальнення досвіду становлення інноваційного шляху розвитку України та розробки нових підходів до активізації інноваційних процесів на підприємствах. Проте ще залишається чимало невирішених питань, пов'язаних з особливостями управління інноваційним підприємством.

Слід зазначити, що питання встановлення економічної доцільності реалізації нововведень детально розглядалися багатьма дослідниками як вітчизняними, так і зарубіжними. Проте сьогодні досить складно навести чіткий методичний апарат щодо вказаного, тому що підходи, які традиційно склалися в централізовано-плановій економіці, найчастіше, є неприйнятними, а існуючий світовий досвід потребує попередньої творчої переробки з урахуванням специфіки національної економіки. Усе це обумовлює потребу в подальшому дослідженні питань здійснення економічного обґрунтування інноваційних проектів.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ

1.1. Економічна сутність та принципи управління інноваційними проектами в умовах розвитку ринкових відносин

В економіку сучасної України інтенсивно входить відносно нова для неї концепція управління проектами (Project Management). Основу цієї концепції складає погляд на проект як на цілеспрямовану зміну вихідного стану кожної (не обов'язково соціотехнічної) системи, пов'язану з витратою часу і засобів. А процес цих змін, здійснюваних за заздалегідь розробленими правилами у рамках бюджету і тимчасових обмежень, - це управління проектами. До даного часу управління проектами стало визнаною у всіх розвинутих країнах методологією інвестиційної діяльності, частиною якої є і нововведення.

Поняття «інноваційний проект» може розглядатися як:

форма цільового управління інноваційною діяльністю;

комплект документів.

Як форма цільового управління інноваційною діяльністю інноваційний проект являє собою складну систему взаємообумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцями заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки. Як процес здійснення інновацій - це сукупність виконуваних у визначеній послідовності наукових, технологічних, виробничих, організаційних, фінансових і комерційних заходів, що приводять до інновацій. У той же час інноваційний проект - це комплект технічної, організаційно-планової і розрахунково-фінансової документації, необхідної для реалізації цілей проекту (на Заході для позначення цього аспекту проекту використовується термін «Design»). Найбільш повно і комплексно суть інноваційного проекту виявляється в його першому аспекті. З огляду на всі три аспекти поняття "інноваційний проект" можна дати наступне його визначення.

Інноваційний проект - це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних й інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації і забезпечуючих ефективне вирішення конкретного науково-технічного за-дання (проблеми), вираженого в кількісних показниках і приводить до інновації.

До основних елементів інноваційного проекту відносяться:

однозначно сформульовані цілі і завдання, що відображають основне призначення проекту;

комплекс проектних заходів щодо вирішення інноваційної проблеми і реалізації поставлених цілей;

організація виконання проектних заходів, тобто ув'язування їх з ресурсами і виконавцями для досягнення цілей проекту в обмежений період часу й у рамках заданої вартості і якості;

основні показники проекту (від цільових - з проекту в цілому, до часткових - з окремих завдань, тем, етапів, заходів, виконавців), у тому числі показники, що характеризують його ефективність.

Інноваційні проекти можуть формуватися як у складі науково-технічних програм, реалізуючи завдання окремих напрямків (завдань, розділів) програми, так і самостійно, вирішуючи конкретну проблему на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.

Формування інноваційних проектів для вирішення найважливіших науково-технічних проблем (завдань) забезпечує:

*комплексний, системний підхід до вирішення конкретного завдання (мети науково-технічного розвитку);

* кількісну конкретизацію цілей науково-технічного розвитку і строге відображення кінцевих цілей і результатів проекту в управлінні інноваціями:

* безупинне наскрізне управління процесами створення, освоєння, виробництва і споживання інновацій:

* обґрунтований вибір шляхів найбільш ефективної реалізації цілей проекту;

* збалансованість ресурсів, необхідних для реалізації інноваційного проекту;

* міжвідомчу координацію й ефективне управління складним комплексом робіт із проекту.

Реалізація задуму інноваційного проекту забезпечується учасниками проекту. У залежності від виду проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті й міра відповідальності за його долю. Разом з тим усі ці організації в залежності від виконуваних ними функцій прийнято поєднувати в конкретні групи (категорії) учасників проекту (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Основні учасники проекту

Замовник - майбутній власник і користувач результатів проекту. В ролі замовника може виступати як фізична особа, так і юридична.

Інвестор - фізичні чи юридичні особи, що вкладають засоби в проект. Інвестор може бути і замовником. Якщо це не та сама особа, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту. Одним з основних інвесторів, що забезпечує фінансування проекту, є банк.

Проектувальник - спеціалізовані проектні організації, що розробляють проектно-кошторисну документацію. Відповідальною за виконання всього комплексу цих робіт звичайно є одна організація, названа генеральним проектувальником. За рубежем її найчастіше представляють архітектор чи інженер.

Постачальник - організації, що забезпечують матеріально-технічне забезпечення проекту (закупівлі і постачання). Виконавець (організація-виконавець, підрядчик, субпідрядник) - юридичні особи, що несуть відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

Науково-технічні ради (НТР) - провідні спеціалісти з тематичних напрямків проекту, що несуть відповідальність за вибір науково-технічних рішень, рівень їхньої реалізації, повноту і комплексність заходів, необхідних для досягнення проектних цілей. НТР організує конкурсний добір виконавців і експертизу отриманих результатів.

Керівник проекту (у прийнятій на Заході термінології, проект-менеджер) - юридична особа, якій замовник делегує повноваження з керівництва роботами за проектом: планування, контроль і координація робіт учасників проекту. Конкретний склад повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Команда проекту - специфічна організаційна структура, очолювана керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей. Склад і функції команди проекту залежать від масштабів, складності й інших характеристик проекту.

Для виконання частини своїх функцій розроблювач може залучати спеціалізовані організації, а також підтримуючі структури проекту - це організації різних форм власності, що сприяють основним учасникам проекту у виконанні завдань проекту й утворюють разом з ними інфраструктуру інноваційного підприємництва. До підтримуючих структур відносяться: інноваційні центри, фонди підтримки програм, проектів, консалтингові фірми, органи незалежної експертизи, патентно-ліцензійні фірми, аудиторські фірми, виставочні центри і т.п. [3, c.249-253].

Класифікація інноваційних проектів здійснюється на основі класифікації інновацій. Наприклад, по рівню затвердження, фінансування й реалізації проекти можуть поділятися на міждержавні, федеральні (державні),регіональні, галузеві, окремого підприємства [4, с.407].

У залежності від часу, затрачуваного на реалізацію проекту і досягнення його цілей, інноваційні проекти можуть бути розділені на:

довгострокові (більше 5 років);

середньострокові (від 3 до 5 років);

короткострокові (менше 3-х років).

З погляду характеру цілей проект може бути кінцевим, тобто відбивати мету вирішення інноваційної проблеми (завдання) в цілому чи проміжним, пов'язаним з досягненням проміжних результатів вирішення складних проблем. За видом потреб, що задовольняються, проект може бути орієнтований на існуючі потреби чи на створення нових. Класифікація інноваційних проектів за типом інновацій допускає розподіл їх на:

введення нового (радикального) чи удосконаленого (інкрементального) продукту;

введення нового чи удосконаленого методу виробництва;

створення нового ринку;

освоєння нового джерела постачання сировини чи напівфабрикатів;

реорганізація структури управління.

Управління інноваційними проектами повинно ґрунтуватися на сукупності науково обґрунтованих і перевірених практикою принципів [1]. До числа основних принципів відносяться:

Принцип селективного управління. Суть принципу полягає в підтримці проектів за пріоритетними напрямками розвитку науки і техніки й адресній підтримці інноваторів - авторів комплексних проектів.

Принцип цільової орієнтації проектів на забезпечення кінцевих цілей. Цей принцип допускає встановлення взаємозв'язків між потребами в створенні інновацій і можливостями їхнього здійснення. При цьому кінцеві цілі конкретних проектів орієнтуються на потребі, а проміжні - на кінцеві цілі цих проектів.

Принцип повноти циклу управління проектами. Цей принцип до пускає замкнуту упорядкованість складових частин проектів як систем. Повний цикл процесу управління допускає всю сукупність рішень: від виявлення потреб до управління передачею отриманих результатів.

Принцип етапності інноваційних процесів і процесів управління проектами. Даний принцип допускає опис повного циклу кожного етапу формування і реалізації проекту. Принцип етапності відображає властивість послідовного нагромадження інформації при виконанні етапів і стрибкоподібний, якісний перехід у новий стан при задоволенні зовнішніх вимог до завершення даного стану.

Принцип ієрархічності організації інноваційних процесів і процесів управління ними допускає їхнє подання з різним ступенем діяльності, що відповідає визначеному рівню ієрархії. Усі рівні діяльності погодяться один з одним так, що нижчестоящий рівень підкоряється вищестоящому, а стани (прийняті рішення, мета, проміжні і кінцеві результати) процесу на вищестоящому рівні обов'язкові при визначенні станів на нижчестоящому.

Принцип багатоваріантності при виробленні управлінських рішень. Інноваційні процеси протікають під сильним впливом невизначених факторів, які необхідно враховувати в процесі управління. Для зниження ступеня невизначеності необхідний перехід до різноманітної підготовки альтернативних рішень про вибір складу кінцевих цілей проектів, альтернативних способів їхнього досягнення варіантів комплексного забезпечення робіт, включаючи різний склад виконавців, вартість і тривалість виконання робіт, матеріально-технічні ресурси й умови стимулювання виконавців.

Принцип системності, що полягає в розробці сукупності заходів, необхідних для реалізації проекту (організаційно-економічних, законодавчих, адміністративних, технологічних і т.д.). у взаємозв'язку з концепцією розвитку країни в цілому.

Принцип комплексності. Тут мається на увазі, що розробка окремих пов'язаних між собою елементів проектної структури, що забезпечують досягнення підцілей, повинна здійснюватися відповідно до генеральної (загальної) мети того чи іншого проекту.

Принцип забезпеченості (збалансованості), який полягає в тім, що всі заходи, передбачені в проекті, повинні бути забезпечені різни ми видами необхідних для його реалізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, трудових.

Узагальнено цикл управління можна представити двома стадіями:

розробка інноваційного проекту;

управління реалізацією інноваційного проекту.

На першій стадії визначається мета проекту й очікувані кінцеві результати, дається оцінка конкурентоспроможності і перспективності результатів проекту, можливого ефекту, формується склад завдань і комплекс заходів проекту, здійснюється планування проекту й оформлення його. Найважливішою на цій стадії є оцінка реалізованості проекту.

На другій стадії вибираються організаційні форми управління, зважуються завдання виміру, прогнозування й оцінки оперативної ситуації, що склалася, після досягнення результатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усуненню причин відхилення від розробленого плану, корекція плану [3, c.253, 256-257].



1.2 Планування та організація управління інноваційними проектами

Багато компаній задаються питанням : «Чи доцільно нам залучати зовнішні ресурси для нашого інноваційного проекту?» це неправильне питання. Правильні питання звучать так: «В яких частинах нашої інновації нам треба залучати партнерів? Наскільки ми можемо довіряти партнерам і скільки можемо взяти на себе?» частковий аутсорсінг (залучення зовнішніх ресурсів), якому більш підходить термін «партнерство», є міцним перевіреним підходом до поліпшення інновації [6, c.83].

В управлінні проектом планування (програмування, детальна програма) займає основне місце, втілюючи в собі організуючий початок усього процесу реалізації проекту. Основна мета планування - інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту. План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємопов'язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних й інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання. Таким чином, план містить вказівки кому, яке завдання й у який час вирішувати, а також які ресурси потрібно виділити на вирішення кожного завдання. Як правило, він оформляється у вигляді комплексної інноваційної програми.

При управлінні інноваційними проектами, як правило, використовується система планів, подана на рис.2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Система планів інноваційного проекту

За обріями планування розрізняють стратегічний, поточний і оперативний плани реалізації проекту.

Стратегічний план визначає цільову спрямованість, етапи й основні віхи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексів робіт, термінами постачання продукції (устаткування), термінами підготовки фронту робіт і т.д.; кооперацію організацій-виконавців: потреби в матеріальних, Основне призначення стратегічного плану - показати, як проміжні етапи реалізації проекту логічно вибудовуються в напрямку до його кінцевих, цілей.

Поточний план уточнює терміни виконання комплексів робіт і потребу в ресурсах, встановлює чіткі границі між комплексами робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці, у розрізі року.

Оперативний план деталізує рішення, прийняті при складанні річного плану за кварталами і місяцями, що полегшує контроль його виконання і забезпечує своєчасне регулювання ходу проектних робіт і координацію дій учасників проекту.

Плани можуть деталізуватися за рівнем проекту (ступенем охоплення робіт проекту): план проекту в цілому, плани організацій-учасників проекту, плани окремих видів робіт (етапів, стадій, основних віх). План проекту в цілому називається зведеним чи комплексним й охоплює всі роботи проекту. Плани окремих учасників-чи-окремих видів робіт (план НДДКР, бюджет проекту, план постачань і т.д.) є частковими чи детальними. Змістовно плани поділяються на продуктово-тематичний, об'ємно-календарний, техніко-економічний (ресурсний) і бізнес-план.

Продуктово-тематичний план інноваційного проекту являє собою ув'язаний з ресурсами, виконавцями і термінами здійснення комплексу завдань НДДКР, а також робіт з їхнього забезпечення для ефективної реалізації цілей проекту. У процесі продуктово-тематичного планування за завданнями, включеними у проект, визначаються наступні параметри:

склад етапів робіт і терміни їхнього виконання;

склад відповідальних виконавців і співвиконавців за етапами:

кошторисна вартість кожного етапу, у тому числі витрати на НДЦКР, капітальні вкладення, інші витрати з розбивкою за роками;

перелік найважливіших матеріально-технічних ресурсів, не обхідних для реалізації завдання, з розбивкою за роками;

розрахунки економічної ефективності;

карти технічного рівня за новими видами продукції і за новими технологічними процесами.

Ефективним методом розробки продуктово-тематичного плану є програмно-цільові методи, інструментом - "дерево цілей" і "дерево робіт'', а основною формою -- розробка комплексної програми реалізації проекту [1].

Об'ємно-календарний план інноваційного проекту визначає тривалість і обсяги робіт, дати початку і закінчення виконання робіт, тем, завдань проблемно-тематичного плану, резерви часу і величини ресурсів, необхідних для виконання проекту. Календарні розрахунки мають своєю метою регламентацію злагодженого і погодженого ходу робіт з обліком доцільної їхньої послідовності і взаємозв'язку з кожної теми (завдання) проблемно-тематичного плану і за окремими організаціями-виконавцями (детальні календарні плани), а також за проектом в цілому (зведений оптимальний календарний план).

Як метод календарного планування в системі управління інноваційними проектами рекомендується використовувати методи сіткового планування й управління (СПУ), що з початку 60-х років поширились в нашій країні. Система СПУ передбачає детальне вивчення майбутніх робіт і подання їх у вигляді спеціального креслення - сіткового графіка [2]. Технологічно процес побудови сіткового графіка і розробки календарного плану поділяється на наступні основні етапи і кроки:

1.Уточнення цілей і обмежень проекту:

цілей: тривалість, якість;

обмежень: вартість, наявність виробничих ресурсів.

2.Побудова сіткового графіка:

складання переліку робіт;

встановлення зв'язків між роботами, етапами (топології мережі):

побудова мережі залежностей (приватні і зведені сіткові графіки).

3.Розробка календарного плану (аналіз проекту в часі):

оцінка тривалості кожної роботи;

визначення тривалості виконання окремих завдань, етапів, стадій і всього проекту;

розрахунок параметрів мережі:

розрахунок дат початку і закінчення кожного завдання і проекту в цілому;

визначення критичного шляху проекту;

розрахунок резерву часу;

оптимізація (перепланування) мережі.

4.Оцінка наявних ресурсів, визначення необхідних ресурсів, їхньої вартості і розподіл ресурсів за завданнями проекту.

Використання при календарному плануванні проекту мережних методів дозволяє:

визначити склад найбільш відповідальних робіт, що становлять критичний шлях проекту;

встановити мінімальний час завершення проекту;

виділити роботи, завдання з високим ризиком;

виділити занадто інтенсивні періоди діяльності.

Основні процедури і методи сіткового планування інноваційних проектів застосовуються відповідно до відомої загальної практики СПУ Для проектів, що складаються з декількох сотень найменувань робіт, якісне й оперативне виконання функцій управління вручну стає або дуже трудомістким, або просто неможливим. Незаперечні переваги ЕОМ викликали до життя широкий спектр спеціалізованих систем для управління проектами. На сьогоднішній день програмне забезпечення для сіткового планування розроблено практично для усіх видів ЕОМ, Прикладами таких систем для планування є Hilestones фірми Kidasa Software, Artemis Project фірми Metier, Primavera Project Planner, Time Line фірми Symantec, система THMM (типова надлишкова мережна модель) НДІСП у будівництві (м. Київ).

Техніко-економічний (чи ресурсний) план являє собою план ресурсного забезпечення інноваційного проекту (матеріально-технічного, інтелектуального, інформаційного, грошового) і визначає склад і потребу в ресурсах, терміни постачань і потенційних постачальників і підрядчиків. Особливим видом ресурсів є кошти (фінанси). Планування витрат повинне здійснюватися таким чином, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього часу здійснення проекту. Для цього складається бюджет проекту.

Бюджет інноваційного проекту - це план, виражений у кількісних показниках, що відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. Загальний бюджет показує витрати засобів на проект рік зароком протягом усього періоду часу його здійснення. При цьому бюджет першого року з поквартальною і помісячною розбивкою визначається достатньо точно, а бюджети майбутніх років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті ґрунтуються плани окремих виконавців, бюджет проекту має двояке значення: по-перше, - це план дії, а по-друге, - інструмент для керівництва і контролю.

Правильно складений бюджет проекту спрямований на вирішення двох основних завдань: забезпечення такої динаміки інвестицій, що дозволила б виконати проект відповідно до тимчасових і фінансових обмежень; зниження обсягу витрат і ризику проекту за рахунок відповідної структури інвестицій і максимальних податкових пільг.

Вихідною інформацією для планування витрат на проект є: кошторисна документація за проектом і календарний план проекту. Планування витрат при складанні бюджету проекту ведеться від загального до часткового. Бізнес-план інноваційного проекту дозволяє оцінити й обґрунтувати можливість реалізації проекту в умовах конкуренції. При скла данні бізнес-плану необхідно відповісти на такі питання, як: "Чи так уже гарна сама ідея? На кого розрахований новий продукт чи послу га? Чи знайде цей продукт чи послуга свого покупця?

З ким прийдеться конкурувати?". Бізнес-план являє собою короткий програм ний документ, що дає уявлення про цілі, методи здійснення й очікувані результати інноваційного проекту.

Склад бізнес-плану і ступінь його деталізації залежать від виду інноваційного проекту, тобто масштабів, значення для народного господарства наукової спрямованості, розмірів передбачуваного ринку збуту і наявності конкурентів.

1.3 Обґрунтування економічної ефективності інноваційного проекту

Для оцінки економічної ефективності інновацій у вітчизняній практиці використовується система показників, які відображають співвідношення витрат і отриманих результатів, тобто тих вигід, які будуть одержані від реалізації інновацій.

На рис. 3 наведені показники ефективності інноваційного проекту.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Показники ефективності інноваційного проекту

Показники економічної ефективності відображають ефективність інноваційних проектів з точки зору інтересів усього національного господарства, а також регіонів, галузей виробництва, організацій, що беруть участь у проекті. При відборі інноваційних проектів і розрахунках показників ефективності на рівні національного господарства беруться до уваги такі результати проекту:

кінцеві виробничі результати (виручка від реалізації нових товарів, інтелектуальної власності - ліцензій, ноу-хау, програм для ЕОМ тощо);

соціальні й екологічні результати, розраховані виходячи із спільних дій учасників проекту в регіонах;

прямі фінансові результати;

кредитні займи, інвестиції інших держав, банків, фірм і т. ін.;

побічні фінансові результати, що їх обумовлюють при здійсненні проекту: зміни доходів сторонніх організацій і громадян, ринкової вартості земельних ділянок, будівельних споруд, утрати природних ресурсів і інші надзвичайні ситуації [5, c.461-462].

До складу витрат включаються передбачені в проекті і необхідні для його реалізації побічні й одночасні витрати всіх учасників проекту, обчислених без повторного врахування однакових витрат одних учасників у складі результатів інших учасників.

Оцінюючи ефективність інноваційного проекту, порівняння різночасових показників здійснюють шляхом приведення (дисконтування) їх до цінності в початковому періоді (до одного моменту). Таким моментом може бути, наприклад, рік початку реалізації інновацій.

За допомогою дисконтування у фінансових і економічних розрахунках ураховується чинник часу. Ідея дисконтування полягає в тому, що для фірми краще одержати гроші сьогодні, а не завтра, оскільки, будучи інвестованими в інновації (виробництво), вони вже завтра принесуть певний додатковий дохід.

Різниця між майбутньою вартістю і поточною вартістю називається дисконтом (англ. discount - обліковий процент). В економічному і фінансовому аналізі використовують спеціальний прийом для виміру поточної і майбутньої вартості однією грошовою одиницею. Цей розрахунковий прийом називається дисконтуванням. Процес дисконтування є зворотним нарахуванню складних відсотків. Метод нарахування за складним відсотком полягає в тому, що в першому періоді нарахування відбувається на початкову суму кредиту, потім вона підсумовується з нарахованими відсотками і в кожному наступному періоді відсотки нараховуються на вже нарощену суму. Таким чином, база для нарахування відсотків постійно змінюється. Сума, яка одержується в результаті накопичення відсотків, називається майбутньою вартістю суми вкладу після закінчення терміну, на який робиться розрахунок.

Початкова сума вкладу називається поточною вартістю.

Якщо позначити майбутню вартість FV (англ. future value); поточну вартість PV (англ. present value); r - відсоткову ставку, t - кількість років поточну вартість PV), то майбутню вартість можна знайти за формулою:

При дисконтуванні поточну вартість розраховують шляхом ділення майбутньої вартості на (1 х відсоткова ставка) стільки разів, на скільки років робиться розрахунок за формулою:

.

При оцінці ефективності інноваційних проектів передбачається розрахунок таких важливих показників, як:

Інтегральний ефект (чистий дисконтований дохід);

внутрішня норма прибутковості (дохідності);

рентабельність інвестицій

період і строк окупності.

Інтегральний ефект визначається як сума поточних ефектів за весь розрахунковий період, приведена до початкового року, або як перевищення інтегральних результатів над інтегральними витратами [7]. Інтегральний ефект ще називають приведеною вартістю, яка характеризує загальний абсолютний результат інвестиційного проекту:

де NPV - чиста приведена вартість (англ. net present value);

- вигода (дохід) від проекту в t році;

- витрати на проект в t році;

i - ставка дисконту;

t - кількість років циклу життя проекту.

Внутрішня норма прибутковості (дохідності) - IRR (англ. internal rate of return) - це розрахункова відсоткова ставка, за якої одержані доходи (вигоди) від проекту стають рівними витратам на проект, або дається ще таке визначення - це той максимальний відсоток, який може бути сплачений для мобілізації капіталовкладень у проект. Рекомендується відбирати такі інноваційні проекти, внутрішня норма дохідності яких не нижча 15-20 %.

Рентабельність (R) визначається як співвідношення ефекту від реалізації проекту і витрат на нього. На практиці оцінки інноваційних проектів розраховують відношення приведених доходів

до інвестиційних витрат (benefit/cost ratio). У зарубіжній літературі цей показник називають індексом дохідності (profitability index). Розрахунок індексу рентабельності здійснюється за формулою:

,

де - дохід у періоді j;

- розмір інвестицій в інноваційний проект у періоді t.

У чисельнику цього виразу - величина доходів, приведених до моменту початку реалізації інновацій, а в знаменнику - величина інвестицій в інновації (інноваційний проект) дисконтованих до початку процесу інвестування, тобто тут порівнюються дві частини потоку платежів - дохідної та інвестиційної.

Індекс рентабельності тісно пов'язаний з інтегральним ефектом. Якщо інтегральний ефект позитивний, то індекс рентабельності JR>1, і навпаки, якщо JR<1, інноваційний проект вважається неефективним.

Строк окупності показує, протягом якого часу можуть окупитися інвестиції в Інноваційний проект. Він, як правило, розраховується на базі недисконтованих доходів. У міжнародній практиці застосовується показник періоду окупності.

Під періодом окупності розуміється тривалість періоду, протягом якого сума чистих доходів, дисконтованих на момент завершення інвестицій, дорівнюватиме сумі інвестицій. Це період, необхідний для відшкодування початкових капіталовкладень за рахунок прибутків від проекту (чистий прибуток після відрахування податку + фінансові витрати + амортизація) [7].

Строк окупності може бути розрахований таким чином:

де Ток - період окупності; І-загальні інвестиції; NPt - чистий прибуток за час t; Дt - амортизація; Рt - відсотки за кредит (позика капіталу).

Загальним для їм для всіх показників ефективності інноваційного проекту є розрахунок коефіцієнта (Ке) ефективності за такими формулами:

(прямий показник),

(зворотний показник),

де Е - ефект, результат від реалізації проекту;

В - витрати, пов'язані з реалізацією проекту.

Критерієм відбору може бути min витрат на реалізацію проекту.

За наявності кількох варіантів проектів, найефективніший вибирається за мінімумом приведених витрат

де Ві - приведені витрати для кожного варіанта;

Сі - собівартість (витрати виробництва) з того ж варіанта;

Еп - норматив ефективності капітальних вкладень;

Кі - інвестиції з того ж варіанта.

У плановій економіці величина Еп встановлювалась централізовано, у ринковій економіці кожна окрема фірма встановлює такий норматив або на рівні відсоткової ставки, або як норматив рентабельності інвестицій Rn [5, c. 465-466].



РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ІЗМІЇЛЬСЬКИЙ ЦЕЛЮЛОЗНО-КАРТОННИЙ КОМБІНАТ»

2.1 Стан і тенденції розвитку підприємства

Для оцінки інноваційного проекту візьмемо ПАТ "Iзмiїльський целюлозно-картонний комбiнат", що належить до підприємств целюлозно-паперової промисловості. Підприємство постачає сучасну якісну паперову продукцію на український ринок.

Iзмаїл розташований у 270 км вiд обласного центру м. Одеси. Комбiнат сповiщається з станцiєю "Iзмаїл" Одеського залiзничого шляху пiдїздною колiєю довжиною 19 км. До рiчкового порту "Iзмаїл" - 10 км. З автомагiстраллю комбiнат повязан шляхом з асфальтовим покриттям. Iзмаїльський целюлозно-картонний комбiнат - наймолоше пiдприємство целюлозно-бумажної промисловостi України, первiсток хiмiчної iндустрiї краю. Будiвництво розпочато у 1961 роц. Комбiнат введено у дiю 1964 роцi. Перша продукцiя - целюлоза сульфатна вiдбiлена - була вироблена у 1965 роцi. У 1967 роцi в експлуатацiю введено другий цех пiдприємства по виробництву тарного картону, а у 1996 роцi третiй, який спецiалiзується на виробництвi тари з гофрированого картону. У вереснi 1994 року, шляхом перетворення Державного пiдприємства, створено вiдкрите акцiонерне товариство "Iзмаїльський целюлозно-картоний комбiнат". До 1996 року Iзмаїльський ЦКК виробляв бiльше нiж 25 тис. тон вiдбiленої целюлози на рiк.

У теперешнiй час діяльність целюлозного заводу припинена, як нерентабельного та екологiчно небезпечного виробництва. Розробляється проект його перепрофiлювання. З жовтня 2000 року вiдновлено, пiсля тривалої зупинки, виробництво лайнера та флютiнга. Здiйснюється модернiзацiя картоновиробничого обладнання. Враховуючи пiдвищенi вимоги до якостi гофротари, будуть модернiзованi гофроагрегати та перероблюючих лiнiй. В теперешнiй час ПАТ "Iзмаїльський целюлозно-картонний комбiнат" спецiалiзується на випуску тари картонної транспортної та гофрокартону аркушного двох-, трьох- та п'ятишарового. Комбiнат займає на Українi 3 мiсце по обєму виробляємої продукцiї та забезпечує 15 % потреб на ринку тари. Постiйне покращення якостi продукцiї, рiвень обслуговування клiєнтiв, покращене фiнансове та економiчне положення, безперервна модернiзацiя виробництва, проведення грамотної маркетингової полiтики є гарантом надiйностi у роботi з комбiнатом. Загальними зборами акцiонерiв вiд 17 березня 2011 року було прийнято рiшення про змiну найменування акцiонерного товариства з Вiдкритого акцiонерного товариства "IЦКК" на Публiчне акцiонерне товариство "IЦКК".

Пiдприємство займає територiю площею 76,5 га. Пiдприємство укомплектовано квалiфiкованими кадрами, якi мають великий виробничий досвiд. Чисельнiсть працюючих складає взагалi близько 522 чоловiк. Комбiнат має розвинену iнженерну iнфраструктуру. До складу пiдприємства входять настунi пiдроздiли: Основнi цеха: - картоний цех - цех гофротари Допомiжнi служби: - цех водопостачання та очисних споруд - котельний цех - електроцех - транспортний цех - ремонтно-механiчна дiлянка. Цех по виробництву карону - це пiдроздiл з макулатурним вiддiлом. Виробнича потужнiсть картоновиробничої машини К-12 складає 2 тис. тон (90 млн. м 2) на рiк картону тарного. Зараз виробничi потужностi картоного цеху задiянi на 65 %. У вереснi 2000 року, пiсля тривалого часу зупинки був проведен 1 етап реконструкцiї та заново задiяна робота картоноробної машини. Для пiдвищення якостi виробляємої продукцiї у другiй половинi 2000 року проведен 2 етап реконструкцiї. Вiдбулась замiна моральнозастарiлого сiткового столу у пресовiй частинi на картоноробнiй машинi. Це дозволило перейти на новi види формування та пресування лайнера флютинга, збiльшити продуктивнiсть у 1,6 - 1,8 разiв. У тепершнiй час комбiнат проводить 3 етап модернiзацiї сiточного столу. Ввiд у експлуатацiю верхньої сiтки КДМ надало можливостi виробляти бурий картон бiльш високої марки, це сталося за можливе використовувать 30 % целюлози на поверхнiсний шар, а також якiсний картон з бiлим поверхним шаром. Цех гофротари: Потужнiсть цеху - 60 млн. м квадратних тари на рiк. До складу цеха входить гофроагрегат "Марiус Мартiн". У 1980 роцi встановленi двi автоматичнi переробнi лiнiї, однофарбовий ротацiйний прес. Пiсля спаду виробництва у 1998-1999 р.р. - набирає темпи виробництва випуск гофрокартонної тари. Придбано та встановлено автоматичну лiнiю 3-х фарбового друку. Виробнича потужнiсть гофроагрегату у теперешнiй час використовується на 68 %. В цеху постiйно проводяться заходи по переоснащенню обладнання та його модернiзацiї. Одночасно з модернiзацiєю КДМ комбiнат здiйснив будiвництво газопроводу. Ранiше котельний цех працював на мазутi. Переваги переходу на газ незаперечнi -в першу чергу це стабiльнiсть поставки, покращення якостi працi, екологiї, зниження собiвартостi виробляємої продукцiї. Крiм випуску основних видiв продукцiї, комбiнат надає послуги по очистцi стiчних вод мiста.

Перспективнiсть виробництва окремих товарiв, виконання робiт та надання послуг - ведеться постiйний пошук оптимальних варiантiв по використанню складу сировини й перелiку хiмiкатiв, необхiдних для виробництва гофропродукцiї, з метою подальшого зниження витрат на виробництво. Розроблено новi композицiї сировини iз застосуванням бiльш легкої i якiсної сировини власного виробництва. Всi цi нововведення знижують собiвартiсть i роблять продукцiю комбiнату привабливою й конкурентоспроможною на ринку. залежнiсть вiд сезонних змiн Основнi споживачi тари - пiдприємства харчової, молочної, лiкеро-горiлчаної, рибної, легкої промисловостi, машинобудування та металообробки. В залежностi вiд сезону змiнюються марки та обсяги продукцiї, якi замовляють пiдприємства харчової промисловостi. про основнi ринки збуту та основних клiєнтiв.

Ринки збуту розташованi у наступних областях: 1. Миколаївська; 2. Одеська; 3. Днiпропетровська 4 . Київська 5. Вiнницька 6. Харкiвська, 7. Донецька, 8. АРКрим. Основним замовником продукцiї ПАТ "IЦКК" є ТОВ "Основа Папiр". Мають мiсце поставки продукцiї до Молдови та Румунiї.

Потенцiйнi зовнiшнi загрози:

- вихiд на ринок закордонних конкурентiв з бiльш низькими витратами; - змiна потреб та вимог споживачiв;

- запровадження конкурентами бiльш дешевих технологiй;

- запровадження конкурентами нового та модернiзованого продукту - неузгодженiсть вимог дiючого законодавства.

Крiм гофротари споживачi можуть використовувати для упаковки продукцiї пластмасову тару, полiетиленовi пакети, а також стрейч-плiвку. У стратегiї роботи технiчної служби комбiнату по утриманню та розширенню ринку збуту гофропродукцiї iснують два напрямки:

- пiдвищення якостi флютiнга (паперу) й лайнера (картону) та гофротари шляхом оновлення застарiлого обладнання та запровадження нових технологiй;

- зниження собiвартостi продукцiї. Колектив працює над питаннями зниження ваги 1 метру квадратного картону та паперу, запроваджують заходи по зниженню виробничих витрат. В цеху гофротари запроваджено пакетування продукцiї.

Планування технiчного переоснащення на початковому етапi призведе до зросту витрат виробництва, зменшенню розмiрiв прибутку. В той же час обсяг продукцiї буде зростати та покращується якiсть. Планування випуску готової продукцiї здiйснюється у вiдповiдностi з обсягами продаж та цiнами на ринку. Вартiсть гофропродукцiї складається на пiдставi конкурентоспроможних цiн на кожний вид продукцiї. Використовувається iнформацiя про особливостi стану розвитку галузi виробництва целюлозно-паперової промисловостi, до яких належить "Iзмаїльський целюлозно-картонний комбiнат" (ПАТ "IЦКК").

Основним видом сировини для виробництва продукцiї ПАТ "IЦКК" є макулатура. Останнiм часом цiна на неї у 2012 роцi зросла. ПАТ "Iзмаїльський целюлозно-картонний комбiнат" (ПАТ "IЦКК") належить до пiдприємств целюлозно-паперової промисловостi. Бiльша кiлькiсть пiдприємств сьогоднi знаходиться в скрутному становищi. Не є винятком ПАТ "Iзмаїльський целюлозно-картонний комбiнат". Комбiнат спецiалiзується на виробництвi тари картонної транспортної та гофрокартону листового. Тара з гофрокартону реалiзується як правило на територiї України. Мають мiсце поставки продукцiї до Молдавiї, Румунiї. З приводу ринкових вiдносин змiнюються вимоги до упаковки, яка визначає конкурентоспроможнiсть товару. Тому змiнилась структура замовлень щодо властивостей гофрокартону.

Великi виробники (Рубежанський КТК, Обухiвський КБК, Жидачiвський ЦБК,) займають кожний свою нiшу на ринку й, тому, ступiнь суперництва мiж ними не найвища. Iншi виробники - це невеликi пiдприємства, яким важко конкурувати з великими й вони виживають тiльки за рахунок бiльше iнтенсивного маркетингу. Для "Iзмаїльського ЦКК", з погляду конкуренцiї, ситуацiя на ринку складається неоднозначно. Пiдвищення конкурентоздатностi пiдприємства:

- посилення маркетингових служб;

- наближення сервiсу до споживача;

- охоплення перспективних регiонiв України;

- розвиток дилерської мережi; - посилення транспортних служб i здiйснення доставки своєї продукцiї.

Керiвництво пiдприємства увесь час перебуває перед необхiднiстю вибору. Воно повинне здiйснювати вибiр оптимальної цiни реалiзацiї, приймати рiшення в областi кредитної й iнвестицiйної полiтики й багато iнше. кiлькiсть постачальникiв за основними видами сировини та матерiалiв, що займають бiльше 10% у загальному обсязi постачання; Основними видами сировини, бiльше 10% в загальному об'ємi постачання, для комбiнату є макулатура, енергоносiї. Постачальниками яких є - Пiдприємство Електричних Мереж, м. Iзмаїл (електроенергiя), ТОВ "Iнтек Б" (макулатура) та ТОВ "Вторма Запорожье" (макулатура).

Прогнози та плани щодо перспектив розвитку керiвництво планує запровадити виконання бiзнес-плану. На комбiнатi триває черговий етап модернiзацiї виробництва. Недавно пiдприємство пiдписало контракт iз всесвiтньо вiдомої швейцарською фiрмою "БОБСТ" на поставку лiнiї по виробництву тари складної висiчки iз двокольоровою печаткою. Нове обладнання дозволить iстотно розширити асортименти тари, що випускає на комбiнатi, з гофрованого картону. Незабаром споживачi одержать вiд комбiнату тару для пiци, лотки для пива й iншу необхiдну продукцiю. У найближчих планах комбiнату - монтаж потужного обладнання для виробництва картонної гофротари. Основнi вимоги якого стосуються в першу чергу змiн у органiзацiї роботи. Прикладом такої структури вважаються Японськi целюлозно-картоннi комбінати. Нове обладнання надасть можливiсть покращити дизайн, збiльшити мiцнiсть упаковки та її привабливiсть. На даний момент керiвництво згідно стратегії підприємства розглядає інноваційний проект, оцінює ймовірність його впровадження.

З метою забезпечення однозначності підходів при оцінці та плануванні інноваційнихо проектів, а також для своєчасного виявлення формування незадовільної тенденцій, для здійснення випереджувальних заходів щодо запобігання банкрутству підприємтсва Міністерством економіки України наказом від 19.01.2006р. за №14 затверджено Методичні рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства.

За зазначеним нормативним актом визначено єдиний підход до визначення основних показників економічної ефективності діяльності підприємства, що дає підстави для застосування зазначеної методики до аналізу фінансових показників ПАТ "IЦКК".

У відповідності до зазначеної Методики складові показників оцінки результатів фінансово-господарського діяльності ПАТ "Iзмiїльський целюлозно-картонний комбiнат" наведено в таблиці 1:

Таблиця 1

За даними звіту про фінансові результати, в тис.грн.
I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
Стаття	Код рядка	Станом на 31.12.2010	Станом на 31.12.2011	Станом на 31.12.2012
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	167722	173465	126025
Податок на додану вартість	015	27491	27625
Акцизний збір	020
	025
Інші вирахування з доходу	030		( 58 )
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	140231	145782	126025
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	( 120027 )	( 131373 )	( 108507 )
Валовий:
прибуток	050	20204	14409	17518
збиток	055
Інші операційні доходи	060	2464	5182	2020
Адміністративні витрати	070	( 5963 )	( 7345 )	( 8444 )
Витрати на збут	080	( 1840 )	( 2630 )	( 7808 )
Інші операційні витрати	090	( 2539 )	( 7271	( 2457 )
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	12326	2345	829
збиток	105
Дохід від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120	4	2
Інші доходи	130	22	416	18
Фінансові витрати	140	( 1081 )	1 686,8	( 2660 )
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160	( 7 )	( 156 )	( 8 )
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	11264	2607
збиток	175			( 1821 )
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	( 228 )	( 14 )	( 335 )
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190	11036	2593
збиток	195			( 2156 )
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
прибуток	220	11036	2593
збиток	225			( 2156 )
II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показника	Код рядка	2010	2011	2012
Матеріальні затрати	230	103210	111767	89639
Витрати на оплату праці	240	14330	17407	18848
Відрахування на соціальні заходи	250	5346	6333	6856
Амортизація	260	5393	4603	4070
Інші операційні витрати	270	1985	2955	4438
Разом	280	130264	143065	123851

Стратегія підприємства і її реалізація у відборі проекту

Для досягнення поставлених цілей необхідно правильно вибрати проект і зв'язати його з вибором стратегії підприємства.

На даний момент метою підприємства є завоювання більшої частки ринку за рахунок збільшення асортименту тари (екологічно чистий картон, що буде вироблятися на новій лінії) та реалізації за помірними цінами.

Вибір проекту повинен здійснюватися, ґрунтуючись на сформованому переліку зобов'язань ПАТ "IЦКК" для аналізу запропонованих інноваційних проектів.

З урахуванням особливостей підприємства аналізуються наступні критерії відбору проекту (див. таблицю 2):

Таблиця 2 - Критерії відбору проекту

Найменування критерію	Значимість
Сумісність проекту з поточною стратегією	1,0
Вартість проекту	1,0
Оцінка стартових витрат	0,8
Час реалізації проекту	0,7
Потреба в додаткових потужностях	0,7
Прибутковість проекту	0,6
Якість отриманого продукту	0,6
Відсутність збоїв і перерв у роботі системи	0,6
Незалежність, автономність роботи системи	0,5

Складений перелік критеріїв одержує розвиток у методі профілю проекту, де кожний критерій має стандартну оцінку. Такий аналіз дозволяє визначити, чи задовольняє проект потреби ринку, чи існує можливість освоїти цей проект, а також виявляє слабкі й сильні сторони проекту, його «вузькі місця» і гідності, що полегшують його реалізацію або, що припускають прибуток у майбутньому.

Вибір проекту проводиться з урахуванням особливостей видів картону та його властивостей:

1. виробництво пакувального картону (використовується для виробництва контейнерів (ящиків), виготовлення споживчої тари - коробок, пачок і інших видів упакування);

2. виробництво дизайнерського картону (відрізняється від інших видів багатим вибором текстури й кольоровості, використовується для виробництва подарункового впакування, рекламної продукції);

3. виробництво гофрованого картону (багатошаровий, використовується для виготовлення різноманітного впакування, коробів великої міцності, транспортної тари).

інноваційний проект управління підприємство

2.2 Загальна характеристика проекту, його основні завдання

З метою підвищення ефективності господарювання та збільшення прибутку ПАТ "Iзмiїльський целюлозно-картонний комбiнат" передбачає реалізацію інноваційного проекту: налагодження лінії по виробництву картонної тари з покриттям з нових матеріалів. Ці упаковки планується реалізовувати для медикаментів та харчових продуктів. Цех планується організувати в орендованому приміщенні. Упакуванню товару в наш час надається дуже велике значення. Упакування товару - це його "одяг", що створює перше враження на цільову аудиторію. Якісне упакування надає товару додаткова конкурентна перевага. Багато компаній роблять аналогічні по своїх споживчих властивостях товари, і тільки завдяки оригінальності і яскравому фірмовому стилю упакування виробники позиціонують свою продукцію, виділяючи її й роблячи більш пізнаваної. Практика показує, що економія на етапі дизайну впакування найчастіше приводить до зниження показників реалізації товару.

Розглянемо весь комплекс задач, які повинна поставити перед собою компанія при реалізації свого проекту.

Для проведення всього комплексу робіт з розгортання системи й подальшої її експлуатації компанії треба буде розв'язати наступні завдання:

розробка технічного проекту;

підготовка й устаткування технологічних приміщень і майданчиків до монтажу;

організація багатоканальної телефонної лінії;

замовлення й постав замовлення й поставка устаткування й програмного забезпечення;

монтаж устаткування;

формування команди проекту;

прийом системи до експлуатації;

проведення рекламної кампанії;

експлуатація системи.

З наведеного вище переліку встаткування можна сформулювати вимоги до приміщень:

кімната операторів з первісним розміщенням 12 робочих місць, з можливістю розширення до 30 робочих місць - 70 кв.метрів;

кімната апаратури термінала - 10 кв.метрів;

технічний відділ - 20 кв.метрів.

Управління командою проекту

При організації роботи над проектом необхідно вирішити дві головні задачі:

формування команди проекту;

організація ефективної роботи команди.

У всіх командах повинна існувати відповідність між розміром і ступенем участі.

Структура проектної команди для реалізації налагодження лінії по виробництву картонної тари на ПАТ "IЦКК"" наведена на рис.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 - Організація робочої групи проекту налагодження лінії по виробництву картонної тари

Слід відмітити особливу роль керівнику проекту, який здійснює загальне керівництво командою, організовує і контролює роботу членів команди, забезпечує команду необхідною оргтехнікою, обладнанням і матеріалами. Не можна забувати й про соціально-психологічну роль керівника, який мотивує й стимулює членів команди через:

- створення позитивного клімату в команді;

- чітке визначення цілей роботи;

- чіткі критерії для визначення успіху;

- винагорода ефективного трудового вкладу в загальні результати роботи.

Нижче у таблиці 3 наведемо особливості кадрового аспекту на підприємстві.

Таблиця 3 - Сильні та слабкі сторони кадрового аспекту підприємства

Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливість власного навчання нових робітників на підприємстві	Труднощі з оплатою праці висококваліфікованого персоналу
Зацікавленість працюючих у результатах своєї праці	Відсутність на фірмі спеціалісту по маркетингу
Високий професійний і освітній рівень персоналу
Згуртованість

Для ефективного функціонування компанії передбачається провести додатковий найм співробітників. До цього складу входять:

- 3 оператори, що працюють у три зміни для забезпечення цілодобового чергування й обслуговування інформаційних потоків клієнтів; навчання операторів планується проводити на комбінаті власними засобами (інженерами по експлуатації і обслуговуванню обладнання);

...