Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Ролевое поведение современного менеджера

Введение

За рубежом роль менеджеров была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность менеджмента превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. [26, с. 401].

На предприятии есть лидеры и есть менеджеры. Роль тех и других велика. Разные консультанты трактуют ее по-разному. Разница между лидером и менеджером гораздо глубже, чем принято считать. Ошибка многих организаций, из-за которой они потом и страдают, состоит в том, что предполагается, что если обучить человека определенным навыкам, то он станет лидером. В жизни все не так просто, потому, что и лидеры, и менеджеры должны обладать определенными талантами, которые не могут развиться просто так, поскольку таланту обучить нельзя, а неправильное определение роли менеджера приводит к тому, что эта роль часто принижается по сравнению с ролью лидера.

Принципиальная разница заключается в следующем. Внимание настоящих, талантливых менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее, все это важно для них, так как это дает им возможность высвободить потенциал, уникальные способности каждого сотрудника для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия.

Внимание лидеров обращено за пределы организации. Они смотрят в будущее организации, оценивают ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Они действительно должны обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль лидера для организации. Роль менеджера не менее важна, так как, то, насколько эффективно работают люди, зависит не столько от лидера, сколько от менеджера, и если сотрудники увольняются с работы, то будьте, уверены, что ушли они не потому, что организация плохая или лидер плохой, а в первую очередь потому, что они не смогли сработаться со своим непосредственным менеджером. Поэтому можно говорить о том, что менеджер должен обладать целым рядом талантов, навыков, знаний и быть по-своему лидером своей команды. [11, с. 12-14]; [21, с. 23-24]

Целью данной курсовой работы является выявление роли менеджера на предприятии, на примере ООО «Кяхтинское».

В соответствии с целью в курсовой работе решались следующие задачи:

- изучить теоретические основы менеджера на предприятии;

- провести анализ эффективности деятельности менеджера на предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию деятельности менеджеров.

Теоретической основой выполнения курсовой работы послужили учебно-методические пособия, учебники, статьи из журналов и газет.

Базой для исследования практических данных послужило предприятие - ООО «Кяхтинское»: управленческие, методические, планово-отчетные и расчетные документы.

1. Теоретические основы менеджера на предприятии

1.1 Понятие, функции, обязанности менеджера

Понятие «менеджер в современном понимании - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

· к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

· к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

· к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу;

· к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений. К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:

· наличие общих знаний в области управления предприятием;

· компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

· принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

· наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

· умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

· умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Сюда относятся:

· знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

· знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе;

· устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. [4, с. 98]; [31, с. 328-330]

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы эффективность функционирования фирмы.
Непреложным фактом в менеджменте является понимание каждым менеджером и, прежде всего руководителем высшего звена управления того, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка. Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников. [25, с. 25]; [20, с. 210-212]

Основная, задача менеджеров состоит «в создании окружающих для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами».

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организации, координации и контроля.

В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что необходимо делать для достижения целей. Тем самым обеспечивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели различных уровней организации, управляющих, подразделений, работников.

Кроме того, необходима взаимосвязанность целей разных сфер дельности в организации. Это требует объединения усилий: 1) высшего уровня управления с его акцентом на грандиозной картине и больших прибылях, могущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций; 2) производственников с их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле с более удовлетворенными «делателями»; 3) персонала, занимающегося маркетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты; 4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу; 5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать, и 6) рабочих, управляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удовлетворить мастеров, чтобы заработать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдается жалованье.

В процессе планирования происходит увязка целей организации с ее ресурсами.

Функция организации заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных заданий и их подразделений и исполнителей, делегирование полномочии для выполнения заданий.

Реализуя функцию координации, менеджеры согласовывают, связывают действия людей и подразделений.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения в них определенных мотивов. Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и. работникам. Поскольку ядром мотивов являются потребности человека, то для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельности, которые гарантирую увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.

Исследования показывают, что значимость различных функций управления в деятельности менеджеров различных уровней неодинакова. Так, менеджеры высшего уровня затрачивают больше времени на планирование, на низшем же уровне управления наиболее важна функция мотивации. В то же время менеджеры всех звеньев управления тратят почти в два раза больше времени на планирование, чем на организацию, координацию, мотивацию и контроль вместе взятые. [14, с. 50-66]; [18, с. 15-21]

1.2 Роль менеджера на предприятии

Менеджеры в организации выполняют многообразные роли. (Роль - это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой) Их классификацию и дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг. (табл. 1)

Деятельность менеджера, связанную с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений, характеризуют роли, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Десять управленческих ролей менеджера

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
главный руководитель	Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено.	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие во внешних совещаниях, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты и контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, ' беседы и др.)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей. членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам:
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий помехи	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных помех	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров

Следует обратить внимание на то, что, во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления; в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы. Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы организации. [24, с. 85]

2. Анализ эффективности деятельности менеджера на предприятии

2.1 Экономическая характеристика

менеджер профессиональный поведение

Общество с ограниченной ответственностью «Кяхтинское», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

«Единственным участником Общества является ОАО «Бурятмясопром», зарегистрированное Регистрационно-лицензионной палатой г. Улан-Удэ 12.11.1996 г., регистрационный номер №768-Д, местоположение: 670006, Россия, Республика Бурятия, Г. Улан-Удэ, ул. Пугачева, 38». В свою очередь, ООО «Кяхтинское» расположено: Россия, Республика Бурятия, Кяхтинский район, с. Усть-Кяхта, ул. Набережная.

Генеральный директор ООО «Кяхтинское» - Зайцев Юрий Гаврилович, исполняющий обязанностей ОАО «Бурятмяспром» является Рожков В.В.

«Уставный капитал Общества составляет 10 000 000 (Десять миллионов) рублей. 100 процентов доли в уставном капитале Общества принадлежит единственному участнику Общества - ОАО «Бурятмясопром».

Для сухостепной зоны Кяхтинского района характерен резкоконтинентальный климат. Лето короткое, жаркое и сухое. Зима продолжительная, холодная и малоснежная.

Температура самого холодного месяца (январь) составляет -22,7°С, а самого теплого (июль) +19,3°С. Среднегодовая сумма осадков составляет 200-250 мм. Основная масса осадков (53-65%), а в некоторые годы до 70%, выпадает летом, начиная с третьей декады июля. Отсюда в данном районе почти ежегодно наблюдается весенний и ранневесенний засушливый периоды. Майско-июньский засушливый период весьма угнетающе действует на прорастание семян, что наносит большой ущерб сельскохозяйственному производству. Средняя дата первого заморозка - первая декада сентября, а последняя - третья декада мая.

Относительная влажность воздуха составляет 64%. Высота снежного покрова 10-20 см. Основное направление ветров - северо-западное. Сейсмичность - 7 баллов.

Значительная часть территории в различной степени подвержена ветровой эрозии. Из почв преобладают каштановые и темно-каштановые. По механическому составу встречаются супесчаные и песчаные. В зависимости от механического состава содержание гумуса в них варьирует от 1,0-3,0%. Реакция среды нейтральная. Данные почвы характеризуются жестким режимом влажности и неблагоприятными водно-физическими свойствами. Поэтому эти почвы больше, чем любой другой тип, нуждаются в повышении плодородия путем обогащения их органическим веществом и в защите от эрозии.

Свинокомплекс расположен в районе с развитой железнодорожной и автомобильной сетью дорог. Удаленность предприятия от села Усть-Кяхта составляет 1,5 км, от районного центра г. Кяхта - 25 км, от областного центра г. Улан-Удэ - 230 км, от ближайшей железнодорожной станции Хоронхой - 17 км.

Главным в структуре управления предприятием ООО «Кяхтинское» является генеральный директор - Зайцев Юрий Гаврилович.

Одним из основных показателей является земельный фонд хозяйства и его использование. Эти данные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Состав и структура земельных угодий

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	га	%	га	%	га	%
Общая земельная площадь, в т.ч.:	1238	100	1238	100	1238	100
С/х угодья	1144	92,4	1144	92,4	1144	92,4
Пашня	1010	81,6	1010	81,6	1010	81,6
Пастбища	134	10,8	134	10,8	134	10,8
Несельхоз. угодья.:	94	7,6	94	7,6	94	7,6
Площадь занятая лесом	5	0,4	5	0,4	5	0,4
Кустарники	69	5,6	69	5,6	69	5,6
Под водой	1	0,1	1	0,1	1	0,1
Под застройками	16	1,3	16	1,3	16	1,3
Под дорогами	3	0,2	3	0,2	3	0,2

Таким образом, анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес из площади земель занимают сельскохозяйственные угодья - 92,4%. На долю несельскохозяйственных угодий приходится всего 7,6%. Низкий удельный вес пастбищ (10,8%) можно объяснить тем, что скотоводством хозяйство стало заниматься сравнительно недавно. Но поголовье крупного рогатого скота увеличивается, следовательно, площадь естественных пастбищ будет расширена. Сенокосов у свинокомплекса нет, так как сено хозяйство закупает у других организаций.

Основой сельскохозяйственного производства и важным условием развития отрасли является наличие необходимых материально-денежных ресурсов. Низкая обеспеченность предприятия основными средствами приводит к несвоевременному выполнению важнейших технологических операций, росту трудоемкости и материально-денежных затрат на производство единицы продукции.

В свою очередь наличие большого количества сверхнормативных средств производства способствует росту амортизационных отчислений, увеличению затрат на их содержание и их обслуживание, и в конечном итоге ведет к удорожанию производственной сельскохозяйственной продукции. Высокая эффективность достигается при оптимальной обеспеченности предприятия основными средствами. Данные о составе и структуре основных фондов представлены в таблице 3.

Таблица 3. Состав и структура основных фондов ООО «Кяхтинское»

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2006 г.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Здания	5001	31,5	5001	28,9	5001	33,7	100
Сооружения	2701	17,1	2701	15,6	2701	18,2	100
Машины и оборудование	2321	14,7	2321	13,4	1795	12,1	77,3
Транспортные средства	897	5,7	959	5,5	959	6,5	106,9
Рабочий скот	38	0,2	38	0,2	38	0,3	100
Продуктивный скот	4607	29,1	6029	34,8	4060	27,4	88,1
Земельные участки и объекты природопользования	264	1,7	264	1,6	264	1,8	100
Итого:	15829	100	17313	100	14818	100	93,6

Таким образом, анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре основных средств занимают здания, занятые под свинарники, так как основной отраслью предприятия является свиноводство. Незначительно увеличилась стоимость рабочего скота за счет приобретения в 2007 году еще одной лошади, используемой для транспортировки между фермами воды и кормов.

Таблица 4. Показатели обеспеченности и экономической эффективности использования основных фондов ООО «Кяхтинское»

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2006 г.
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	15829	17313	14818	93,6
Площадь сельхозугодий, га	1144	1144	1144	100
Среднегодовая численность работников, чел.	100	104	74	74
Валовая продукция, тыс. руб.	48268	48839	27891	57,8
Фондообеспеченность на 100 га с/х угодий, тыс. руб.	1380	1510	1295	93,8
Фондовооруженность на 1 работника, тыс. руб.	158,3	166,5	200,2	126,5
Фондоотдача, руб.	3,04	2,8	1,9	62,5
Фондоемкость, руб.	0,3	0,4	0,5	166,7

Из таблицы 3 видно, что фондовооруженность увеличилась на 126,5%. Заметно снизился показатель фондоотдачи, на 62,5% в 2008 г. по сравнению с 2006 г. это характеризует снижение эффективности использования основных средств. Высокая стоимость основных производственных фондов была в 2007 году - 17313 тыс. руб. В силу современной экономической обстановки, тяжелого состояния предприятия среднегодовая численность работников, также как и объем валовой продукции, несколько снизилась. Показатель фондоемкости существенно не изменился.

Уровень специализации наиболее точно характеризуется удельным весом отраслей в структуре товарной продукции. Эти данные представлены в таблице 5.

Таблица 5. Состав и структура товарной продукции ООО «Кяхтинское»

Отрасль и вид	2006 г.	2007 г.	2008 г.	В среднем за три года
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Животноводство. В т.ч.: КРС	229	0,50	519	1	159	0,6	302,3	0,7
Свиньи	42491	94,2	45050	91,7	18735	69,4	35425,3	85,1
Молоко	-	-	-	-	531	1,9	177	0,6
Прочая продукция животноводства	141	0,4	101	0,2	119	0,4	120,3	0,3
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	2245	4,9	3478	7,1	7470	27,7	4397,7	13,2
В т.ч. мясо и мясопродукция-всего	2245	4,9	3478	7,1	7470	27,7	4397,7	13,2
В т.ч. КРС	199	0,4	86	0,2	204	0,8	163	0,5
свиньи	2046	4,5	3392	6,9	7266	26,9	4234,7	12,8
Итого продукции животноводства	45106	100	49148	100	27014	100	38998,3	99,7

Таким образом, анализируя данные таблицы 5, можно сказать, что всю структуру товарной продукции занимает продукция животноводства, в среднем за три года она составила 99,7%. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает продукция свиноводства, он составил в среднем за три года 85,1%. Нужно отметить, что заниматься растениеводством в данном хозяйстве невыгодно и только затратно. В 2005 году было посажено небольшое количество картофеля. В 2006, 2007 годах хозяйство вообще ничего не сеяло. Следовательно, хозяйство специализируется на производстве продукции животноводства.

Таблица 6. Финансовые результаты ООО «Кяхтинское»

Показатели	2006 г	2007 г	2008 г.	2008 г. в % к 2006 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	47633	40964	13474	28,3
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	45106	49148	27014	59,9
Прибыль(+) убыток(-) без учета дотаций и компенсаций, тыс. руб.	+2527	-8184	-13540	-
Прибыль(+) убыток(-) с учетом дотаций и компенсаций, тыс. руб.	+3222	+4894	-13033	-
Дотации и компенсации из бюджетов всех уровней, тыс. руб.	15598	13189	1602	10,3
Рентабельность, % (с учетом дотаций и компенсаций)	0,07	0,1	-	-
Окупаемость, %	-	-	0,5	-

Таким образом, анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод, что хозяйство существует во многом благодаря государственной поддержке. В 2007 году с учетом дотаций предприятие получило прибыль 4894 тыс. руб. Это объясняется увеличением выручки от реализации продукции в 2007 году, что в свою очередь, объясняется увеличением поголовья свиней и снижением затрат на производство единицы продукции.

2.2 Оценка роли и места менеджера на предприятии

Главной целью менеджера являются повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; решение вопросов, связанных с обучением. [3, с. 183]

Руководителем ООО «Кяхтинское» является генеральный директор - Зайцев Юрий Гаврилович. Взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок и дисциплина. Эти принципы отрицательно влияют на поведение людей в организации, руководителю не хватает лидерства.

Касаясь содержания работы менеджера, нужно отметить, мнение Минцберга о роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

У работников свинокомплекса нет стимула для плодотворной работы, нет мотивации. На предприятии нет премий, оно работает убыточно и существует несамостоятельно. Работники пассивны. Руководителю не хватает лидерства, работникам - внимания, понимания и мотивации. [8, с. 201]; [30, с..29]

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

Обсудить оценку с работником.

Принять решение и документировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

3. Подчиненные оцениваемого.

4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

5. Самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

2.3 Оценка эффективности управления руководителя организации.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.

2. Профессиональная компетентность.

3. Сознание ответственности за выполняемую работу.

4. Контактность и коммуникабельность.

5. Способность к нововведениям.

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18),

где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В-возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника. После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

· если всегда - 1,5 балла;

· если в большинстве случаев - 1 балл;

· если иногда - 0,5 балла;

· если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

,

где З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З_10… 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n_10… n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

,

где П_ср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5… П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5… n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = З_ср * П_ср,

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем качествам умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда).

Таким образом, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Качественные методы оценки.

Оценка по методу черт.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки. Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Методика определения стиля руководства.

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений «руководства - подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги - которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок деловог...