Планирование коммерческой деятельности

43. Специфика организации управления в скс

Современное предприятие -- это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления -- использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы. В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того, чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена -- это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена -- это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность. Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Функция планирования связана с выработкой решения относительно целен бизнеса и действий для достижения этих целей. Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия. Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять своп материальные и духовные потребности. Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации. Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия. Классической пли традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления ".'Сверху вниз», формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров. Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный. Простейший вариант бюрократической модели -- функциональная структура организации, дополняемый понятием «департаментализация». Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях. На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизиональная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют: ¦ продуктовую структуру; ¦ организационную структуру, ориентированную на потребителя; ¦ региональную организационную структуру. При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека. При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений. Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств. В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами. Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию -- временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта. Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны -- подчинение руководителю проекта, с другой -- руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно. Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур. С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом -- дивизиональную, в третьем -- функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.

44. Руководитель как важный элемент системы управления

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя: 1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. 2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений. 3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности. 4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его. Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». 1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем; 2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации; 3. «организатор» - координация работы сотрудников; 4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала; 5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала; 6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности; 7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями; 8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство; 9. «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции; 10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями. Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя: · Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели). · Определение и подготовка мероприятий по достижению целей. · Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями. · Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам. · Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью. · Информирование сотрудников. · Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п. · Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации. · Делегирование задач, компетенций, ответственности. · Предотвращение и разрешение конфликтов. · Распространение специфических для организации ценностей и норм. · Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности. · Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности. · Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности. Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство. Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

45. Структура затрат на предприятиях социально-культурной сферы

Невозможно вести какой-либо бизнес без затрат. Затраты сопровождают любой вид бизнеса постоянно. Затраты являются источником порождения продукта любой компании. В том случае, если данный продукт имеет способность к продаже, то есть, он обладает определенными конкурентными преимуществами по сравнению с другими аналогичными продуктами, если есть спрос на данный продукт и есть категория потребителей, которая готова заплатить за данный продукт определенный объем финансовых средств (денег), можно констатировать, что этот продукт, который был порождением затрат становится товаром, за него согласны заплатить. Если компания имеет возможность создавать аналогичные своим конкурентам продукты, но с наименьшими затратами, эта компания с точки зрения конечного результата деятельности (получения прибыли) будет иметь большее преимущество, чем ее конкуренты. Если мы говорим о постоянных затратах предприятия, то их можно охарактеризовать, как затраты не изменяющиеся, вне зависимости от объемов производства и реализации продукции.

46. Основные виды рыночных стратегий предприятий скс

Рыночная стратегия предприятия - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Рыночная стратегия определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: 1. Проникновение на рынок; 2. Развитие рынка; 3. Разработка товара; 4. Диверсификация. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. Рыночная стратегия также может включать следующие виды маркетинговых стратегий предприятия: Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции: Моносегментный рынок сбыта; Доминантно-сегментный рынок сбыта; Полисегментный рынок сбыта; Смена типа структуры рынка сбыта продукции. Стратегия рыночной экспансии: Расширение охватываемого сектора товарного рынка; Сокращение сектора рынка; Сохранение сектора рынка. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке: Концентрация усилий на завоевании потребителя; Концентрация усилий на рекламе продукции; Концентрация усилий на отношениях с конкурентами.

47. Общий подход к принятию решения в условиях полной неопределенности

При принятии решений в условиях полной неопределенности некоторыми ориентирами могут служить следующие правила-рекомендации. Правило Вальда (правило крайнего пессимизма). Рассматривая i-е решение, будем полагать, что на самом деле ситуация складывается самая плохая, т.е. приносящая самый малый доход ai = min qij. Но теперь уже выберем решение с наибольшим ai0. Итак, правило Вальда рекомендует принять решение i0 такое, что ai0 = max = max (min qij). Так, в вышеуказанном примере имеем a1 = 0, a2 =2, a3 = 3, a4 = -12. Теперь из чисел 0, 2, 3, -12 находим максимальное. Это -- 3. Значит, правила Вальда рекомендует принять 3-е решение. Данному правилу следует человек, боящийся риска. Правило Сэвиджа (правило минимального риска). Данному правилу следует человек, боящийся риска. При применении этого правила анализируется матрица рисков R = (rij). Рассматривая i-е решение, будем полагать, что на самом деле складывается ситуация максимального риска bi = max rij. Но теперь уже выберем решение i0 с наименьшим bi0. Итак, правило Сэвиджа рекомендует принять решение i0 такое, что bi0 = min bi = min (max rij). Так, в вышеуказанном примере имеем b1 = 30, b2 =10, b3 = 5, b4 = 22. Теперь из чисел 30, 10, 5, 22 находим минимальное. Это -- 5. Значит, правило Сэвиджа рекомендует принять 3-е решение. Правило “розового оптимизма”. ЛПР считает, что для него сложится самая благоприятная ситуация, т.е. он получит самый большой доход в результате своей деятельности ci = max qij. Теперь выберем решение i0 с наибольшим ci0. Итак, правило “розового оптимизма рекомендует принять решение i0 такое, что ci0 = max (max qij). Так, в вышеуказанном примере имеем с1 = 6, с2 = 22, с3 = 32, с4 = 10. Теперь из чисел 6, 22, 32, 10 берем максимальное. Это -- 32. Значит, правило “розового оптимизма” рекомендует 3-е решение. Правило Гурвица (взвешивающее пессимистический и оптимистический подходы к ситуации). Принимается решение i, на котором min qдостигается максимум ij max q+ (1 - ijгде выбирается из субъективных соображений.Значение 0 приближается к единице, то правило Гурвица приближается к правилуЕсли к нулю правило Гурвица приближается к правилуВальда, при приближении “розового оптимизма”. = 1/2.Возьмем i1 = Ѕ * 6 + ( 1- Ѕ ) * 0 = 3 i2 = Ѕ * 22 + ( 1 - Ѕ ) * 2 = 12 i3 = Ѕ * 32 + ( 1 - Ѕ ) * 3 = 17.5 i4 = Ѕ * 10 + ( 1 - Ѕ ) * ( -12 ) = -1 Итак, мы имеем i1 = 3, i2 = 12, i3 = 17.5, i4 = -1. Теперь из чисел 3, 12, 17.5, -1 берем максимальное. Это -- 17.5. Значит, правило Гурвица рекомендует 3-е решение.

48. Три критерия принятия решения (Вальда, Сэвиджа и Гурвица) и их применение в скс

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных). Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы: А i=а *Э MAXi+ (1 - а) * Э MINi, где A i -- средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы; а -- альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску); Э MAXi -- максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе; Э MINi -- минимальное значение эффективности по конкретной инициативе. Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента. 4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий. Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску. Рассмотренные методы принятия рисковых решений в условиях риска и неопределенности являются наиболее типичными и не охватывают все их многообразие, используемое в современном риск-менеджменте. В специальном учебном курсе вы можете изучить другие, более сложные методы оценки риска при решении конкретных задач.

49. Линейное программирование

Самым мощным инструментом, применяемым в сфере управления бизнесом, является линейное программирование. Понятие линейное программирование (Linear Program ming LP) включает несколько взаимосвязанных математических методов, которые используются для оптимального распределения ограниченных ресурсов предприятия между его конкурирующими потребностями. Наиболее широко линейное программирование используется в методах, объединенных единым названием математические методы оптимизации. Уделим вниманию симплексному методу, с помощью которого решаются любые задачи линейного программирования, а также описанию графического и транспортного методов, которые очень эффективны при конкретных специфических для П/О менеджмента задач. Для решения задачи методом линейного программирования необходимо, чтобы описанная в ней ситуация отвечала пяти основным условиям. Во-первых, она должна быть связана с ограниченными ресурсами (т. е. ограниченное число рабочих, оборудования, финансов и т.д.) в противном случае этой задачи просто бы не существовало. Во-вторых, необходимо сформулировать точную цель (максимальная прибыль или минимальные затраты). В-третьих, задача должна характеризоваться линейностью (например, если на изготовление детали требуется три часа, то на изготовлении двух будет затрачено шесть часов, на выпуск трех - девять и т. д.) В-четвертых, задача должна характеризоваться однородностью (изделия изготовленные на станке, идентичны, все часы в течении которых рабочий выполняет ту или иную операцию, используются им с одинаковой продуктивностью). Пятое условие заключается в делимости: метод линейного программирования строится на допущении, что результат и ресурсы можно разделить на доли. Если такое деление невозможно, например полет половины самолета или прием на работу одной четвертой служащего), аналитику лучше всего воспользоваться специальной модификацией линейного программирования - дискретным (целочисленным) программированием. Методы линейного программирование могут применяться если построена только одна цель: максимизировать (например прибыль) или минимизировать (например издержки). Когда целей несколько, используют целевое программирование. Если же задача эффективнее всего решается поэтапно или по временным интервалам, аналитику следует использовать метод динамического программирования. В еще более сложных задачах при решении могут понадобиться другие варианты данного метода, например нелинейное или квадратичное программирование

Размещено на Allbest.ru