Сущность управления изменениями в организации

38

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Кузбасский государственный технический университет

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Теория управления

на тему Сущность управления изменениями в организации

Выполнил студент гр. МУ-071 Антонов С.В.

Руководитель - проф. Бобриков В.Н.

Кемерово 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Классификация изменений в организации. Основные принципы управления изменениями

1.2 Концепция управления изменениями в организации

1.3 Пример модели процесса организационных изменений

1.4 Последовательность взаимодействия уровней организации при проведении организационных изменений

2. ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРАКТИКЕ

2.1 Характеристика железнодорожного предприятия ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс"

2.2 Последовательность взаимодействия уровней ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс" при проведении организационных изменений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Находясь в беспрерывном взаимодействии с окружающей средой, организация неизменно подвергается воздействию внешних факторов окружающей среды, которые возможно становятся причиной разнообразных изменений в организации. Следовательно, организации поставлены перед необходимостью постоянно адаптироваться к среде, в которой существуют. Ведь только те из них, которые способны оперативно использовать актуальные знания и технологии, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы информационного обеспечения своей работы, могут поддерживать и развивать отношения с окружением, быть конкурентоспособными, удовлетворять современным требованиям рынка, успешно достигать поставленных целей по развитию бизнеса [4].

Таким образом, выполнение всех условий существования организации связано с ее способностью к постоянным изменениям. Только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении. Следовательно, тема курсовой работы: управление изменениями в организации является актуальной.

Исходя из актуальности выбранной темы, определим цель работы как проектирование процесса управления изменениями на предприятии ОАО ПТУ "Угольная компания "Северный Кузбасс" при создании нового подразделения.

Объектом исследования является процесс управления изменениями.

Предметом работы есть процесс управления изменениями на предприятии ОАО ПТУ "Угольная компания "Северный Кузбасс" при создании нового подразделения.

В специальной литературе обработанные несколько моделей процесса организационных изменений. Простейшей из них есть модель К. Левина, в которой выделенные лишь три таких этапа [9]:

"Размораживание" - это процесс признания необходимости организационных изменений. Осуществление изменений - это самые изменения или процесс их осуществления. "Замораживание" - это процедуры усиления, поддержки изменений в такую степень, когда они становятся постоянной частью системы. Известный специалист по стратегическому управлению И. Ансофф [5] также рассматривал способы внедрения организационных изменений. Он показал, что распространенными методами являются принуждение, адаптация, кризис и управление сопротивлением. Однако на сегодняшний день вопрос управления изменениями является актуальным, поскольку теория управления и теория организации являются молодыми, развивающимися науками.

Для решения поставленной цели были сформулированы и последовательно решены частные задачи исследования:

а) рассмотрены основные принципы управления изменениями;

б) представлены концепции и модели управления изменениями;

в) приведена последовательность взаимодействия уровней организации при проведении организационных изменений;

г) представлена характеристика железнодорожного предприятия ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс";

д) рассмотрен порядок управления изменениями при проведении организационных изменений для конкретного предприятия.

Практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного применения полученных результатов для управления изменениями в организации.

Структура работы: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы.

1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Классификация изменений в организации. Основные принципы управления изменениями

Каждую организацию можно представить в виде сложной системы функционально связанных между собой элементов, которые взаимодействуют друг с другом внутри системы, а также с объектами окружающей среды вне этой системы.

Изменения в организации можно классифицировать по следующим направлениям [16]:

а) изменения в основной структуре;

б) изменения в задачах и деятельности;

в) изменения в применяемой технологии;

г) изменения в организационной культуре (ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы, стиль руководства);

д) изменения в управленческих процессах (процессы принятия решений и управления, информационные системы);

е) изменения в персонале (руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность работы);

ж) изменения престижа организации в деловых кругах и в обществе;

з) изменения в эффективности работы организации.

Процесс изменений располагает свойством контролируемой направленности, которая определена стремлением менеджмента организации к достижению четких и понятных целей. Следовательно, управление процессом изменений является важным элементом теории управления организациями и основано на принципах управления процессом изменений.

Рассмотрим ряд принципов, которые лежат в основе процесса управления изменениями в организации [18]:

1) принцип необходимости координирования методов и процессов изменений с повседневной деятельностью и процессами менеджмента в организации.

Имеется возможность борьбы за ограниченные ресурсы. В результате отдельный персонал могут использовать как для планирования или разработки изменений, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой для организации, где происходят крупные изменения, и вопрос заключается в стремлении добиться этого без существенных потерь в текущем бизнесе и производительности;

2) принцип потребности в определении собственникам компании и топ менеджментом, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме они должно непосредственно принимать участие.

Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для компании. В крупных организациях собственники не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ оказания и проявления управленческой поддержки. Например, поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен;

3) принцип необходимости согласования друг с другом различных процессов перестройки компании.

Часто разные подразделения компании функционально дублируют друг друга при решении ряда вопросов. Их предложения могут не вписываться в общую политику компании и стандартные методики или же предъявлять чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что одно из подразделений разработало важные предложения и следует уверить остальных принять данные предложения, а для этого отказаться от существующей системы. В таких ситуациях владельцы компании обязаны вмешиваться, соблюдая такт;

4) принцип учета многообразных аспектов управления изменениями - структурными, человеческими, технологическими, финансовыми, методическими, психологическими, политическими, и др.

Нередко в процессе участвуют узкие специалисты, которые стремятся навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему;

5) принцип включения в процесс управления решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые поддерживают правильность начинания изменения, систематически ведут работу, справляются с сопротивлением, добиваются поддержки и осуществляют необходимые изменения.

В последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как постоянный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение формирует потребность в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой [14].

1.2 Концепция управления изменениями в организации

В современной литературе, посвященной организационным изменениям, как правило, рассматривается концептуальный подход, описанный Д. Левином .

Основными элементами предлагаемой концепции являются [2, 9]:

а) модели перемен;

б) этапы процесса изменений;

в) основные причины сопротивления изменениям.

К моделям перемен относятся модель переходного периода и модель постепенного наращивания.

Перемены, в которые в настоящий период входит компания, связанные с пересмотром стратегии и изменением внутренней корпоративной культуры и системы мотивации, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы в среде сотрудников компании. Период времени между текущим статусом и желаемым в будущем может быть переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Ключевой элемент модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Для уверенности в том, что перемены воплотятся в жизнь, собственники компании отчетливо должны понимать текущее положение компании, ее будущее положение и те вызовы и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (происходит от реакций, восприятия и оценок людей, которых касаются перемены). Проведение программы учебно-консультационной поддержки деятельности "агентов перемен" - топ менеджеров компании направлено на преодоление систематической формы сопротивления при управлении процессом изменений. Однако, гораздо более трудная задача - поддержка изменений в случае наличия открытых, скрытых или полуоткрытых форм поведенческого сопротивления, первые проявления которых в явном виде становятся заметны при попытке ухода от ответственности по достижению ключевых показателей со стороны ряда сотрудников. В этом случае особенно важны неплохо организованные формы вовлеченности персонала в процесс управления изменениями в организации. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых "заинтересованных сторон" как в процессе изменений, так и в процессе сопротивления изменениям. Кроме того, необходимо выделить амбивалентных сотрудников по отношению к процессу изменений.

Процесс изменений условно можно разделить на 3 этапа [18]:

1) размораживание - этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений;

2) движение - практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и процессное управление. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации;

3) замораживание - этап, когда устанавливаются новейшие нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам - "вознаграждается". На этом этапе могут понадобиться изменения систем контроля.

Естественно, что любые изменения в организации в большей или меньшей степени могут встречать сопротивления со стороны некоторого круга персонала компании. Основными причинами такого сопротивления могут быть [11]:

а) узкособственнический интерес;

б) различия в оценке ситуации;

в) непонимание и недостаток доверия;

г) низкий уровень готовности к изменениям;

д) усталость от изменений;

е) влияние коллег;

ж) предыдущий неудачный опыт изменений.

В зависимости от сложившейся ситуации в концепции рекомендованы методы преодоления сопротивления изменениям, характеристика которых представлена в табл. 1.1 [6].

Таблица 1.1

Методы преодоления сопротивления изменениям

Методы	Типичная ситуация использования	Достоинства	Недостатки
Разъяснение и общение	Дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений	Убежденные в правильности изменений люди готовы оказать помощь в их реализации	Большие затраты времени, особенно если число вовлеченных людей велико
Привлечение к участию	Инициаторы не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений. Потенциальные противники способны оказать сильное сопротивление изменениям	Привлеченные к участию люди могут предоставить недостающую информацию и оказать активную помощь в их осуществлении	Большие затраты времени и опасность негативного влияния привлеченных участников на планирование и реализацию изменений
Помощь и поддержка	Причиной сопротивления являются проблемы адаптации к новому	Наилучший подход к решению проблем адаптации	Возможность неудачи, несмотря на большие затраты времени и денег
Переговоры и соглашения	Отдельные работники или группы явно несут потери в результате изменений и способны оказать сильное сопротивление	Иногда это простейший способ избежать серьезного сопротивления	Может отнимать много времени и приучить людей торговаться за свое согласие на изменения
Манипуляция и кооптация	Другие методы либо не срабатывают, либо требуют слишком больших затрат	Сравнительно быстрое и недорогое решение проблемы сопротивления	Возможны проблемы в будущем, если люди догадываются, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Изменения должны быть проведены быстро, и инициаторы обладают значительной властью	Возможность быстро преодолеть любые виды сопротивления	Возможны проблемы в будущем, если у людей остается обида на инициаторов изменений

1.3 Пример модели процесса организационных изменений

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание [6].

Рассмотрим подробнее каждую из них.

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента получения данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предложенных изменений может быть определено наличием у других сотрудников организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса [8] об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Стадия, которая является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии усилия направлены на завершение процесса изменений. Данную стадию можно считать успешно завершенной, когда нововведения в структуре и поведении становятся обычной реальностью для персонала.

Таким образом, общим для различных вариантов развития процессов является последовательность действий, которая начинается со стадии категорического отрицания и завершается стадией реализации запланированного изменения. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. Поэтому на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

1.4 Последовательность взаимодействия уровней организации при проведении организационных изменений

Рассмотренные четыре стадии изменений должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях. В своих роботах Рашфорд и Коулан выделяют четыре уровня деятельности организации: индивидуальный (поведение отдельных работников), командный (взаимоотношения внутри команд), групповой (деятельность подразделений) и организационный (политика и стратегии) [12]. Описание и характеристика каждого уровня представлена в табл. 1.2.

Между представленными уровнями существует тесная связь. Например, некоторое действие, предпринятое на уровне 4, может повлиять на функционирование команды и ослабить у индивидуумов чувство принадлежности к организации. Таким образом, любому действию, даже на уровне 4, должно предшествовать обдумывание последствий на уровнях 1 и 2. Эффективность на уровне 2 зависит от благополучия на уровне 1, уровень 3 зависит от уровней 1 и 2, а уровень 4 зависит от трех остальных [3].

Таблица 1.2

Уровни деятельности организации

Название уровня	Содержание уровня
Уровень 1: индивидуальный (поведение отдельных работников)	Уровень отдельных индивидуумов. Задача индивидуума быть самим собой и достичь своих целей в жизни. Задача организации - добиться того, чтобы индивидуум выполнял формальный и неформальный (психологический) контракт. Если деятельность организации на этом уровне осуществляется эффективно, индивидуум воспринимает цели организации как свои собственные. Индивидуум остается самим собой и в то же время «принадлежит» организации. Основным инструментом деятельности организации на этом уровне являются собеседования о планировании карьеры. Благодаря таким собеседованиям, индивидуум может увидеть возможность развития своей карьеры в контексте личной жизни.
Уровень 2: командный (взаимоотношения внутри команд)	Уровень взаимоотношений индивидуумов внутри команды. Индивидуум вступает в многообразные рабочие взаимоотношения с другими членами команды. Эффективность деятельности организации на данном уровне измеряется способностью команды обнаруживать и исправлять нарушения в собственном функционировании. Преуспевающие команды - это те, которые сумели устранить собственные дефекты. Задача индивидуума на этом уровне заключается в том, чтобы внести максимальный вклад в функционирование команды, в то время как задача команды - успешно, функционировать как единое целое. Задача организации - обеспечить результативность работы команды. Ключевым видом деятельности на этом уровне является создание команд.
Уровень 3: групповой (деятельность подразделений)	уровень групп или подразделений. На данном уровне функционирует множество отдельных рабочих команд, деятельность которых должна быть скоординирована для достижения общих целей. Иногда несколько рабочих команд объединяются для реализации стратегически важного проекта. Эффективность деятельности организации на этом уровне измеряется способностью группы или подразделения собирать и преобразовывать информацию в процессе принятия решений, что обеспечит должное выполнение сложных про грамм и операций. Задачей руководителей подразделений является управление потоками информации и другими ресурсами на «входе» и «выходе» внутри своих подразделений. Задача организации - интеграция деятельности отдельных подразделений. Основным инструментом на данном уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов с целью выявления и устранения нарушений
Уровень 4: организационная стратегия/политика	Уровень организационной стратегии и политики. На этом уровне происходит окончательное слияние групп или подразделений в единый работоспособный организм. Менеджеры, действующие на данном уровне, должны знать сильные и слабые стороны организации и своевременно обнаруживать внешние угрозы и благоприятные возможности, благодаря чему становятся возможными превентивные действия. Результаты внешнего и внутреннего аудита определяют процесс отбора программ, товаров и услуг, обеспечивающих достижение целей организации и удовлетворение потребностей внешнего окружения. Основной инструмент - открытые системы планирования, функционирующие в соответствии с миссией организации и предъявляемыми к организации требованиями внешней и внутренней клиентуры.

При проведении изменений описанные уровни организации взаимодействуют в течение семи последовательных фаз изменений [3].

Фаза 1. Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После того как он сам утвердится во мнении, что изменения должны быть осуществлены, ему необходимо найти способы убедить в этом других. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением - «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.

Фаза 2. После того как ключевая фигура пройдет индивидуальные стадии отрицания и уклонения, он/она переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Здесь следует вспомнить о традиции убивать гонца, принесшего плохие известия. Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

Фаза 3. На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции организации. Зоны уклонения могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Взаимодействие команд в технологической цепочке и информационный обмен должны быть объектами особого внимания. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. Составление схемы технологической цепочки - это средство заставить группу расширить область сбора информации для решения проблем. Каждая функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение:

«Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем не будет». Эта фаза заканчивается соглашением относительно постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для проведения изменений. Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также желательное будущее состояние организации. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений организации с внешним окружением.

Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. Обсуждаются различные предположения относительно их реакции. Акционеры, возможно, сначала будут возражать, а затем согласятся, но попросят по возможности ограничить масштаб изменений. В результате тщательного анализа конкуренции будет достигнуто ясное понимание положения организации относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований и поведения акционеров и умения упреждать их желания.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от него/нее уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

Фаза 6. Команда вступает в стадию поддержания изменений после того, как определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, т.к. импульс изменений передан всей организации.

Фаза 7. Организация как единый организм вступает в фазу поддержания изменений после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, т.к. изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем [14].

Процесс изменений может быть прерван в любой момент и в любой из его фаз. Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса с очень высокой вероятностью приводит к полному отказу от изменений.

Процесс изменений может прекратиться уже на стадии отрицания (уровень 1). На уровне 2 критической является стадия уклонения, на которой возможны конфликты между инициаторами и противниками изменений. На этой стадии подвергаются испытанию взаимоотношения между членами команды. Стадию исполнения на этом уровне также следует считать критической, ввиду опасности перегрузки процесса изменений из-за попыток сделать слишком много. По аналогичным причинам стадия исполнения на уровне 3 может также оказаться критической: организация может утратить равновесие или потерять дееспособность вследствие слишком радикальных изменений.

Стадия поддержания на уровнях 3 и 4 также критическая, поскольку изменения с целью достижения желаемого эффекта должны быть закреплены.

Опыт показывает, что опасность регрессии особенно велика в фазах 2 и 3. Когда индивидуум сталкивается с отрицанием изменений со стороны команды или команда сталкивается с сопротивлением со стороны группы, индивидуум или команда могут потерять уверенность и вернуться в стадию отрицания. Присутствие консультанта может оказаться чрезвычайно полезным для противостояния этой опасности. Консультант способен поддержать уверенность индивидуума или команды в правильности выбранного курса и решимость продолжать начатое. Если консультант помогает в сборе достоверной информации, участвует в принятии обоснованных решений и способствует укреплению внутренней убежденности в их правильности, то данная опасность может быть устранена [15].

В теории и практике организационного развития внешнему консультанту в процессе организационных изменений отводится центральная роль. Консультант способен помочь отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом сохранить приверженность изменениям, идентифицировать и преодолевать последовательные стадии и фазы процесс а изменений. Консультирование в процессе изменений позволяет работникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, а также развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями. Консультант сотрудничает с членами организации в планировании отдельных мероприятий, необходимых для того, чтобы справиться с проблемами, возникающими на всех стадиях процесса изменений. Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом оказываются способными пройти через все фазы процесса изменений.

Таким образом, для успешного прохождения всех фаз процесса изменений требуется знание и активное управление политическими процессами в организации. Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются глубокое понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование [1, 12].

изменение управление организационный

2. ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРАКТИКЕ

2.1 Характеристика предприятия ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс"

ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс» зарегистрирована Межрайонной инспекцией Федеральной Налоговой Службы России № 12 по Кемеровской области 03 августа 2009 года. Материал о компании сформирован на основе данных, представленных на официальном сайте компании [17]. Компания создана путем реорганизации в форме слияния трех акционерных обществ:

1. Открытого акционерного общества «Шахта «Березовская» (ОАО «Шахта «Березовская»);

2. Открытого акционерного общества «Шахта Первомайская» (ОАО «Шахта Первомайская»);

3.Открытого акционерного общества «Северокузбасское погрузочно-транспортное управление» (ОАО «Северокузбасское ПТУ»).

Устав ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс» утвержден решениями внеочередных общих собраний акционеров и зарегистрирован Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы № 12 по Кемеровской области. Уставный капитал Общества составляет 263 405 (двести шестьдесят три тысячи четыреста пять) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 263 405 обыкновенных именных акций бездокументарной формы выпуска номинальной стоимостью 1 (Один) рубль каждая.

Созданное путем реорганизации Открытое акционерное общество «Угольная компания «Северный Кузбасс» является угледобывающим и углеперерабатывающим обществом.

Преобладающей и имеющей приоритетное значение для Общества является деятельность по добыче и переработке угольной продукции.

ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс» ведет добычу угля с применением технологий, обеспечивающих безопасное ведение горных работ, в соответствии законодательством РФ, Правилами безопасности в угольных и сланцевых шахтах и других нормативных документов.

Таблица 2.1

Характеристика структурных подразделений, действующих в обществе

Структурное подразделение	Характеристика
Шахта «Берёзовская»	Добываемые марки угля: К, КО. Отрабатываемые пласты: XII, XXVI, XXVII. Промышленные запасы составляют 39 млн. т. В настоящее время на шахте действуют две лавы, в том числе одна оснащена механизированным струговым комплексом.
Шахта «Первомайская»	Добываемые марки угля - КО. Отрабатываемые пласты XXVI, XXVII. Промышленные запасы на 1 апреля 2009 г. 11 млн. т. Поле шахты расположено в северо-восточной части Кемеровского района в 40 км севернее г. Кемерово.
Погрузочно-транспортное управление	Осуществляет организацию перевозки угольной продукции Общества, а также оказывает железнодорожные транспортные услуги иным организациям.
Обогатительная фабрика "Северная"	На фабрике обогащается коксующийся уголь марок «К» и «КО», добываемый структурными подразделениями Общества - шахта «Березовская» и шахта «Первомайская», а также часть угля, добываемого ОАО "Шахтоуправление Анжерское». Продукцией ОФ «Северная» является полутвердый концентрат. На фабрике установлено самое современное в настоящее время оборудование отечественного и импортного производства.
Автобаза	Занимается автоперевозкой угля, других грузов предприятий компании, а также перевозкой людей.
Исполнительный аппарат	Подразделение Исполнительный аппарат осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Общества (за исключением вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества).

Данная структура Общества позволяет без дополнительных затрат осуществлять качественную технологическую связь между структурными подразделениями Общества, анализ добываемых углей, перевозку реализуемой продукции грузополучателям.

Кроме того, наличие в составе Исполнительного аппарата Учебно-курсового комбината позволяет собственными силами осуществлять профессиональную подготовку и переподготовку (повышение квалификации) персонала Общества.

Основными целями, задачами и принципами деятельности Общества является извлечение прибыли, а также строгое соблюдение действующего законодательства РФ, норм и принципов корпоративного поведения, интересов акционерного Общества.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством по вопросам соблюдения требований по охране окружающей среды и использованию природных ресурсов, обеспечения необходимых условий для безопасного труда на производстве, внедрения новых средств и способов предупреждения производственного травматизма.

В соответствии с Уставом Общества основными видами деятельности Общества являются:

добыча каменного угля подземным способом;

добыча каменного угля открытым способом;

обогащение каменного угля;

оптовая торговля твердым топливом;

ведение горных и других видов работ (маркшейдерские, взрывные, транспортные, хранение взрывчатых веществ и приспособлений для ведения взрывных работ, производство тепловой энергии и т.п.), связанных с эксплуатацией угольных месторождений и добычей каменного угля;

реализация угля и продуктов углеобогащения на внутреннем и внешнем рынках;

разработка проектов угледобывающих предприятий и их инфраструктур;

подготовка строительного участка;

производство общестроительных работ;

устройство покрытий зданий и сооружений;

производство прочих строительных работ;

монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

строительство новых и реконструкция действующих угледобывающих предприятий;

строительство зданий и сооружений І и ІІ уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

капитальное строительство, в том числе, проведение проектных, строительно-монтажных, пусконаладочных, ремонтно-строительных, реставрационных работ, в том числе, генподрядного и субподрядного строительства и эксплуатации зданий и сооружений социально-культурного и промышленного назначения;

деятельность промышленного железнодорожного транспорта, включая транспортно-экспедиционное обслуживание предприятий и перевозку грузов железнодорожным транспортом;

организация перевозок грузов;

предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию и переделке железнодорожных локомотивов, трамвайных и прочих моторных вагонов и подвижного состава;

предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного оборудования;

техническое обслуживание и ремонт технических средств на железнодорожном транспорте;

ремонт и содержание железнодорожных подъездных путей;

перевозка грузов автомобильным транспортом;

оказание услуг грузоподъемными механизмами;

оказание услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъёмно-транспортного оборудования;

деятельность по сбору, использованию, обезвреживанию, транспортировке, размещению опасных отходов;

осуществление внешнеэкономической деятельности;

ведение строительных, конструкторских, проектных работ;

выполнение работ, связанных с рекультивацией используемых земель, охраной окружающей среды и использованием отходов производства;

иная коммерческая деятельность;

транспортное обслуживание юридических и физических лиц;

деятельность в области связи;

лизинговая деятельность;

жилищно- бытовое и коммунальное обслуживание населения;

снабжение тепловой и электрической энергией юридических и физических лиц;

водоснабжение юридических лиц;

осуществление коммерческо-посреднической деятельности, комиссионных операций;

разработка, производство и реализация товаров народного потребления, технологий и услуг, связанных с их производством;

осуществление экспортно-импортных операций, иной внешнеэкономической деятельности в соответствии с законами и иными правовыми актами;

оказание услуг по проведению изыскательских, инженерных разработок;

оказание транспортно-экспедиционных услуг юридическим и физическим лицам;

разработка, производство и эксплуатация оборудования для утилизации всех видов отходов, строительство и эксплуатация природоохранительных объектов;

инвестиционная деятельность;

организация и осуществление подготовки и переподготовки кадров, образовательная деятельность, организация и проведение семинаров, конференций; редакционно-издательская деятельность;

открытие собственных магазинов, комиссионных магазинов, торговых палаток, казино, гостиниц, организация общественного питания;

участие средствами Общества в благотворительной деятельности;

издательская деятельность.

Приоритетными направлениями деятельности Общества являются: добыча каменного угля подземным способом и обогащение каменного угля.

Таблица 2.2

Показатели деятельности (за период текущего года)

Производство

Показатели	ед.изм.	План	Факт	%	+,-
1.Объем производства, всего	тыс.т	414	485	117,1	+ 71
в т.ч.
- концентрат	тыс.т	414	463	111,8	+ 49
- рядовой уголь	тыс.т	-	22	-	+ 22
2.Проведение горных выработок	п.м.	4698	1893	40,2	- 2805
3.Объем переработки рядового угля обогатительной фабрикой	тыс.т	678	747	110,2	+ 69
4.Выход концентрата	%	61,1	61,9		+0,8

Отгрузка

Показатели	Ед. изм.	Факт
1.Объем продаж угольной продукции - всего	тыс.т	487
в т.ч.:
- на внутренний рынок	тыс.т	181
- экспорт	тыс.т	306
2. Из общего объема - концентрат	тыс.т	487
в т.ч.:
- на внутренний рынок	тыс.т	159
- экспорт	тыс.т	306
3. Из общего объема - рядовой уголь	тыс.т	22

Финансовые показатели

Показатели	Ед. изм.	Факт
1.Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	тыс. руб	1 615 024
2.Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	тыс.руб	1 513 520
3.Валовая прибыль	тыс.руб	101 504
4.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	тыс.руб	(640 754)
5. Уставный капитал	руб	263 405
6. Стоимость чистых активов на 31.12.2009г.	руб	(2 517 909 905)

Персонал

Наименование	Ед. изм.		Отклонение (+,_)
		план	факт
1. Среднесписочная численность персонала	Чел.	3695	3464	- 231

Основной задачей, стоявшей перед ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс» есть выполнение плановых объемов по добыче, переработке и отгрузке угольной продукции, проходке горных выработок и снижению издержек производства.

Приоритетным направлением развития Общества в текущем году является усиление инновационной деятельности, направленной, прежде всего, на снижение издержек на добычу и переработку угольной продукции, на обеспечение безопасности работы горняков и внедрение технологий добычи каменного угля подземным способом, адаптированных к конкретным горно-геологическим условиям. Деятельность Общества направлена на разработку и внедрение проектов, обеспечивающих повышение эффективности работы Общества, совершенствование технологий, повышение конкурентоспособности и рентабельности работы Общества. Немаловажное значение, как и в предыдущие годы, будет уделяться повышению эффективности работы управленческого аппарата.

Возможные негативные факторы риска, способные повлиять на уровень потребления угольной продукции на рынке, а также возможные действия Общества, направленные на уменьшение такого влияния, приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью Общества

Возможные негативные факторы риска	Действия Общества, направленные на уменьшение влияния факторов риска
Изменение тарифов на железнодорожные перевозки (как правило, повышение)	Использование скидок в тарифных схемах. Повышение цены угля на величину увеличения транспортных издержек.
Изменение ценовой политики конкурентов	Заключение долгосрочных договоров с потребителями.
Требование по качеству продукции	Проведение мероприятий по повышению качества угольной продукции.
Рост себестоимости продукции	Проведение мероприятий и реорганизация производства и управления с целью снижения затрат на производство и реализацию продукции.
Задержка по оплате за поставленную продукцию	Рассмотрение условий договоров.
Отсутствие информации о конкуренции в отрасли	Постоянный мониторинг внешних источников информации. Анализ информации.
Правовые риски (риск изменения нормативной базы в сторону ужесточения, в том числе законодательства об акционерных обществах, антимонопольного законодательства, порядка налогообложения, сертификации, таможенного оформления и проч.)	Внутренний контроль на предприятии направлен на ограничение рисков и на обеспечение порядка проведения операций и сделок, который способствует достижению установленных предприятием целевых ориентиров в своей деятельности, при соблюдении требований законодательства, нормативных актов Российской Федерации, стандартов профессиональной деятельности и правил деловых обычаев. Минимизация правового риска путем принятия мер юристами Общества: обязательное предоставление сотрудникам Общества разъяснений по поводу применения тех или иных нормативных актов, относительно их применения в повседневной практике. Проверка всех соглашений, заключаемых от имени Общества на соответствие действующему законодательству.

Таким образом, основными факторами риска для ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс» являются отраслевые. Их можно разделить на две группы:

1) риски, связанные с поставками материалов (увеличение цен на материалы, металокрепь, запасные части, горно-шахтное оборудование);

2) риски угольной отрасли (увеличение цен монополистами - изготовителями горно-шахтного оборудования, увеличение тарифов на железнодорожные перевозки, изменение цен на электроэнергию) [17].

2.2 Последовательность взаимодействия уровней ОАО ПТУ "Угольная компания "Северный Кузбасс" при проведении организационных изменений

В качестве примера реализации теоретических положений, изложенных в первом разделе, предлагается рассмотреть ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс». Данное Общество ставит своей целью получение прибыли путем добычи, обогащения и реализации угля и продуктов углеобогащения на внутреннем и внешнем рынках. В начале своей деятельности ОАО не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажами занимались 6 торговых агентов, имеющие личные связи с директорами ряда предприятий промышленного и теплоэнергетического комплекса России. Однако вскоре встал вопрос о новом вложении денег Общества, появилась возможность стать основным поставщиком продукции для ОАО "АрселорМиттал - Кривой Рог" (Украина). Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2010 года на работу были приняты 6 специалистов по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения продукции.

В связи со сложившейся ситуацией рассмотрим основные фазы организационных изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору Общества, который, являясь его учредителем, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.

Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании акционеров. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Специалисты по маркетингу настаивали на применении изменений. Однако торговые представители высказывались против. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста по кадрам внесло некоторую ясность - оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия. Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

Фаза 3. Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты итак отнимало много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принято дополнительно 1 бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

Проблема была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.

Фаза 4. На этой фазе возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца работы были получены необходимые гарантии от будущих партнеров, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

...