Сущность управления изменениями в организации

Фаза 5. Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводилось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы. Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.

Фаза 6. Снова было проведено общее собрание с представлением новых сотрудников.

Фаза 7. Сейчас отдел маркетинга и сбыта уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей для более полного их удовлетворения.

В отделе маркетинга и сбыта работают 20 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1 Структура подчиненности отдела маркетинга и сбыта

В состав отдела маркетинга и сбыта входят: начальник отдела, шесть менеджеров по продажам, шесть менеджеров по закупкам, шесть менеджеров по маркетингу, администратор отдела.

Следует отметить, что изменения в данной организации на этом не закончились.

Генеральный директор уже внес на рассмотрение коллектива «Правила внутреннего трудового распорядка».

Данные правила были разработаны юристом сторонней организации, совместно с генеральным директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.

На данном этапе эти правила находятся на рассмотрении коллектива.

Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи дизельных двигателей, комплектующих, услуг по установке и обслуживанию двигателей. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.

Основными целями и задачами и функциями отдела маркетинга и сбыта являются [7, 10]:

а) увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе действия, в отдельных целевых группах;

б) достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле;

в) выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей;

г) расширение рынка благодаря активности в своем сегменте и путем завоевания других сегментов.

Задачи службы - это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.

Функциями отдела маркетинга и сбыта являются:

а) анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции и самой фирмы;

б) сегментация рынка по типам и параметрам товаров, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов;

в) определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной;

г) прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения;

д) разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж.

Таким образом, в данном случае управлять реализацией запланированных изменений, решения о которых были приняты, было поручено представителям сторонних организаций. Но руководитель сам определил, что изменение необходимо. Для эффективного руководства изменением от него потребовалось наличие широкого диапазона управленческих навыков и компетенции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем итог проведенных исследований.

Во-первых, стратегическое развитие организации на современном этапе развития науки рассматривается в виде эволюционного процесса, в котором одно стратегическое изменение формирует необходимость в планировании и проведении следующих изменений.

Во-вторых, выполнение всех условий существования организации связано с ее способностью к постоянным изменениям. Только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.

В-третьих, общим для различных вариантов развития процессов изменений является последовательность действий, которая начинается со стадии категорического отрицания и завершается стадией реализации запланированного изменения. При проведении организационных изменений запланированный результат не является однозначным. Поэтому в зависимости от особенностей развития процесса изменений в каждом конкретном случае цели изменений могут и будут корректироваться.

В-четвертых, основным требованием для успешного прохождения всех фаз процесса изменений есть знание и активное управление политическими процессами в организации. Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование.

В-пятых, применение теоретических положений на практике при анализе прохождения фаз процесса изменения на ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс» показало, что в данном случае управлять реализацией запланированных изменений, решения о которых были приняты, было поручено представителям сторонних организаций. Но руководитель сам сделал вывод о необходимости конкретного изменения. Для эффективного управления процессом изменения директор продемонстрировал наличие широкого диапазона управленческих навыков и компетенции, что гарантировало положительный результат процесса изменения штатной структуры на предприятии и частичного перераспределения обязанностей между сотрудниками и подразделениями предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство для усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Англичанинов В.В. Основные подходы к развитию управления предприятиями // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, № 12.

2. Беляева С.Г. Теория и практика антикризисного управления. / Беляева С.Г. М.: ЮНИТИ, 1998.

3. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: «Инфра-М», 1996.

5. Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. / Виханский О.С, Наумов А.И. - М.: Дело, 2004.

6. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Иванов Г.П. - М.: Закон и право, ЮНИТИ 2004.

7. Максимцев М.М. Менеджмент / Максимцев М.М, Игнатьева А.В., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993.

9. Основы менеджмента, Зайцева О.А., Радугин А.А. - М.: "Центр", 1998.

10. Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д. - М.: Высшая школа, 2001.

11. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Высшая школа, 1987.

12. Ричард Л. Дафт. Менеджмент.- Санкт Петербург: "Питер", 2002.

13. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.

14. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.

15. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под редакцией Биллсберри Дж. - Жуковский: ЛИНК, 2000.

16. http://www.cfin.ru/ias/uprcontrol.shtml17. http://www.kuzcoal.ru/

18. http://megarost.ru/

Размещено на Allbest.ru