Концепция управления персоналом на примере ООО "Центра развития детей "Мамонтенок"

1)показатель положения социальной группы и ее представителей в обществе, в системе социальных связей и отношений. Социальная значимость оценивается в таких понятиях, как, например, престиж, авторитет.

2)убеждение -- осознанная потребность личности, побуждающая ее действовать в соответствии со своими ценностными ориентациями. содержание потребностей, выступающих в форме убеждений, отражает определенное мировоззрение личности.

Наша основная задача состоит в выявлении субъектов, принимающих решения пользовании нашими услугами. Подобные вопросы обычно решают в кругу семьи. При этом каждый член семьи, домашнего хозяйства играет определенную роль:

инициатор- лицо, определяющее необходимость или желание воспользоваться нашими услугами;

влияющее лицо -- член семьи, который сознательно или подсознательно, словами или действиями влияет на решение

пользователь -- член или члены семьи, непосредственно пользующиеся нашими услугами. Поэтому мы должны найти плюсы для каждого и обязательно указать на них нашим клиентам (с помощью рекламы).

Чтобы иметь успех на рынке предоставляемых услуг, мы должны опираться на следующие принципы:

1) предлагать то, что нужно потребителю;

2) выходить на рынок не с предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем потребителей;

3) использовать программно-целевой метод и комплексный подход для достижения поставленных целей;

4) ориентировать деятельность не на сиюминутный результат, а на долгосрочную перспективу эффективных коммуникаций на основе осуществления стратегического планирования и прогнозирования

5)предпринимать действия с целью создания и поддержания благоприятного имиджа организации;

Но, как и любая фирма, мы можем натолкнуться на ряд проблем, что явно не приведет нас к успеху, связанных со спросом. Чтобы успешно решить эти проблемы, мы должны заранее продумать пути их решения.

Итак, спрос может быть нескольких видов:

1) отрицательный спрос:

Потребитель, к сожалению, может отвергнуть предлагаемые нами услуги, тогда мы должны будем проанализировать, почему рынок испытывает неприязнь к нашим услугам, и может ли программа маркетинга изменить негативные отношения рынка посредством изменения вида услуг, снижения цен и более активного стимулирования.

2) Отсутствие спроса

Целевые потребители могут быть не заинтересованными или безразличными. Так, родители, «трясущиеся за своих детей» могут не заинтересоваться в никоторых видах услуг, которые могут оказаться неинтересными и скучными для их детей (английский язык, математика…). Тогда нашей задачей будет отыскать способы увязки присущих услугам выгод с естественными потребностями и интересами человека.

3) Скрытый спрос

Многие потребители могут испытывать сильное желание, которое невозможно удовлетворить с помощью имеющихся на рынке услуг. Существует большой скрытый спрос на предоставление таких видов услуг для детей как развивающие игры, развивающие программы с походами в музеи, зоопарки и т. д. Наша задача - оценить величину потенциального рынка и создать эффективные услуги, способные удовлетворить спрос.

4) Падающий спрос

Рано или поздно любая организация столкнется с падением спроса на один или несколько видов услуг. Мы должны проанализировать причины падения конъюнктуры и определить, можно ли снова стимулировать сбыт путем отыскания новых целевых рынков, изменения вид услуг. Главное - мы должны обратить вспять тенденцию падения спроса, благодаря творческому переосмыслению подхода к предложению услуг.

5) Нерегулярный спрос

Использование, предлагаемых услуг может быть на сезонной, ежедневной или даже почасовой основе, что вызывает проблемы недогрузки и перегрузки. Например: в летнее и вечернее время клиентов, по всей видимости, будет меньше чем во время, когда родители сильно заняты работой. Наша задача: изыскать способы сгладить колебания в распределении спроса по времени с помощью гибких цен, мер стимулирования и прочих приемов побуждения.

6) Полноценный спрос

О полноценном спросе говорят, когда организация удовлетворена спросом на свои услуги. Задачей тогда является - поддержание существующего уровня спроса, несмотря на имеющиеся потребительские предпочтения и усиливающуюся конкуренцию. Мы должны неукоснительно заботиться о качестве обслуживания, постоянно замерять уровень потребительской удовлетворенности, чтобы судить о правильности своих действий.

7) Чрезмерный спрос

У ряда организаций уровень спроса выше, чем они могут или хотят удовлетворить. Задача - изыскать способы временного или постоянного снижения спроса, сбить чрезмерный спрос, прибегая к таким мерам, как повышение цен, ослабление усилий по стимулированию. Мы должны - не ликвидировать спрос, а всего лишь снизить его уровень.

2.6 Организационный план

2.6.1 Концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В данном проекте будет рассматриваться два раздела: теоретический и практический (на основе ООО «Мамонтенок»).

В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе - практическом - отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия (в частности на ООО Детский развивающий центр «Мамонтенок»). Здесь характеризуются и профессионально-квалификационный уровень персонала, и заключения коллективных договоров, и подготовка руководящих кадров.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала.

Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом.

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

ь если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

ь наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

ь работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

ь работник может бастовать;

ь работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

ь работники могут переучиваться;

ь работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Координирующее руководство.

Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

Его модель известна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать - выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.

Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.

Есть еще, например, «Теория зависимости», смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или «Теория особенности», идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим менеджером зависит от индивидуальных или психологических особенностей.

Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными.

В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться с множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.

Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.

Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

ь слушать и запоминать;

ь изыскивать ценную информацию в беседе;

ь предлагать альтернативы;

ь аргументировать свое несогласие;

ь прояснять смысл вопроса;

ь подводить итоги;

ь предлагать решения и т.д.

И минимизировать деструктивное поведение, не следует:

ь показывать свои чувства в неподходящее время;

ь говорить слишком много или слишком мало;

ь хвалиться;

ь жаловаться;

ь не слушать собеседника;

ь выходить из себя.

Далее рассматривается несколько моментов поведения менеджера при его взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится сталкиваться в течение рабочего дня.

КЛИЕНТЫ.

Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.

РУКОВОДИТЕЛИ.

Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем - неотъемлемое условие успешной деятельности.

Очень часто приходится слышать жалобы: «Босс совсем меня не слушает». Для этого существует немало всевозможных причин - например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.

Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца - делайте работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.

РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.

Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!

Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.

В бизнесе существует старое выражение - «Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!» Другими словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.

ПОДЧИНЕННЫЕ.

Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.

Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

СОБЕСЕДОВАНИЕ.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, то есть рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте, стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации.

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

2.6.2 Концепция управления персоналом на примере ООО « Центр развития детей «Мамонтенок»

Рассмотрев концепцию управления персоналом организации в условиях рыночных отношений, руководство детского развивающего центра «Мамонтенок» разработало собственную модель управления персоналом.

При этом учитывалось предназначение фирмы, работа которой направлена на обучение, воспитание и развлечение детей.

Схема подчинения руководства предприятия:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обязанности руководящего звена предприятия:

Генеральный директор - Основной функцией генерального директора является осуществление общего руководства фирмы и общего контроля за деятельностью организации. На нем лежит полная ответственность за общее функционирование фирмы и за ее жизненный процесс. Так же в обязанности Генерального директора входит: управление денежными потоками, надзор за деятельностью бухгалтерии, возможное привлечение инвестиций, выработка финансовой стратегии фирмы. В подчинении у генерального директора находится бухгалтерия, в конкретном случае бухгалтер.

Бухгалтер - обязанностью бухгалтера является непосредственное ведение бухгалтерского учета (уплата налогов, начисление заработной платы и т.д.)

Критерии отбора кандидатов в руководящее звено фирмы.

Генеральный директор - Кандидат, претендующий на должность генерального директора в ООО «Центр детского развития «Мамонтенок» должен иметь: как минимум, 5 лет управленческой практики; владение ПК, знание бухгалтерии. Приветствуются: наличие водительских прав категории «В», знание бухгалтерской программы 1С, владение иностранным языком (желательно английским), навыки работы и общения с детьми.

Отбор кандидатов будет проходить в несколько этапов:

1. Отправка резюме на электронный адрес фирмы.

2. Собеседование (проводится учредителями среди отобранных кандидатов приславших свое резюме)

3. Возможен испытательный срок.

Бухгалтер - Кандидат на должность бухгалтера должен иметь не меньше 5 лет профессиональной практики, владение ПК, совершенное владение программой 1С. Приветствуется: опыт работы в подобных учреждениях, характеристика с предыдущего места работы.

Отбор кандидатов будет проходить в несколько этапов:

1. Отправка резюме на электронный адрес фирмы.

2. Проверка профессиональных навыков кандидата.

3. Собеседование.

Таким образом, проведя ряд вышеперечисленных испытаний среди кандидатов, учредители отберут наиболее профессиональных, что позволит увеличить производительность фирмы и поднять ее статус и имидж среди возможных инвесторов и компаньонов.

Схема подчинения персонала:

Из данной схемы, можно сделать вывод, что в нашей организации происходит прямое подчинение всего персонала генеральному директору. С одной стороны, можно сделать вывод, что на генерального директора возложена рутинная работа управления персоналом среднего звена, но учитывая достаточно не большой штат сотрудников нашей фирмы, мы, можно сказать, совместили должность генерального директора и менеджера по кадрам, что позволило приблизить сотрудников к руководству и наиболее четко организовать работу всего персонала.

Обязанности обучающего персонала - в обязанности обучающего персонала входит: предоставление обучающих услуг (танцы, аэробика, английский язык…), надзор за предоставляемым помещением во время занятий, соблюдение мер безопасности во время работы с детьми.

Обязанности персонала охраны - персонал охраны обязан предоставить сотрудникам фирмы, а так же потребителям наших услуг полную безопасность, а так же осуществлять надзор за сохранностью оборудования и помещения во время работы фирмы, а так же после окончания рабочего дня (ночная охрана).

Персонал технического обслуживания - в обязанности персонала технического обслуживания входит соблюдение чистоты помещений, сохранность доверяемого им инвентаря.

Критерии отбора кандидатов для обучающего персонала.

Прежде всего, стоит помнить о том, что наша фирма оказывает услуги по обучению и воспитанию детям. Следовательно, человек, оказывающий услуги по обучению детей, должен обладать навыками психологии, чтобы не повредить еще несформированную психику детей. Так же кандидат на определенную должность должен обладать профессиональными навыками в сфере предоставляемых им услуг.

Отбор кандидатов будет проходить в несколько этапов:

1. Отправка резюме на электронный адрес фирмы.

2. Проверка профессиональных навыков кандидата.

3. Собеседование.

Критерии отбора кандидатов для персонала охраны.

Надо помнить, что персонал охраны обеспечивает непосредственную охрану фирмы, поэтому требования предъявляемые кандидатам вполне естественны:

1. Опыт работы в данной структуре (структура охраны)

2. Служба в вооруженных силах РФ (армия)

3. Медицинская справка.

4. Собеседование.

Приветствуется: Служба в элитных подразделениях, владение восточными единоборствами или рукопашным боем.

Критерии отбора кандидатов для технического персонала.

Прежде всего, стоит помнить, что чистота - залог здоровья. Так как наша фирма оказывает услуги по воспитанию и обучению детей, то следует обратить внимание на то, что в помещениях фирмы должна быть постоянно поддерживаемая чистота. Исходя из этого, требования предъявляемые кандидатам таковы:

1. Прежде всего, ответственность и понимание того, что мы работаем с детьми.

2. Желательно опыт работы в данной среде.

Обязанности фирмы по отношению к сотрудникам:

По отношению к набранному персоналу сотрудников, фирма обязуется, помимо, пунктов предписанных Трудовым Кодексом РФ:

1. Предоставить максимально комфортные условия труда.

2. Достойную заработную плату.

Помимо этого, фирма также обязуется предоставлять ежегодный оплачиваемый отпуск (согласно трудовому кодексу РФ), проводить совместный корпоративный отдых, направлять сотрудников на курсы повышения квалификации (в том числе и заграницу) за счет фирмы. На эти цели в финансовом плане организации существует отдельная статья расходов.

Единственное дополнительное условие, предъявляемое работодателем (ООО «Мамонтенок») к сотрудникам, направляемым на стажировку или на курсы повышения квалификации - сотрудник должен заключить договор, где будет прописан пункт, на основании которого сотрудник, направляемый на стажировку или на курсы повышения квалификации, должен будет сотрудничать с ООО «Мамонтенок» на протяжении 5 лет.

Будущее развитие персонала:

Концепция дальнейшего развития фирмы предполагает ее расширение и создание сети. Вследствие этого можно рассчитывать на расширении штата сотрудников, как в руководящем звене фирмы, так и среди обучающего персонала и персонала охраны. Таким образом, возможен карьерный рост практически всех сотрудников фирмы.

Знание концепции будущего развития фирмы каждым членом организации позволит достигнуть наибольших результатов. Каждый сотрудник будет стремится к повышению своего профессионализма с учетом возможного карьерного роста. Это позволит фирме наиболее полно использовать рабочий потенциал сотрудников.

Из расчета всего выше перечисленного, в обязательную рабочую программу фирмы должно быть включено полугодовое собрание всех сотрудников фирмы с целью разъяснения им на доступном уровне дальнейшей стратегии развития фирмы, а так же для выслушивания предложений и пожеланий сотрудников как в плане работы, та и в плане корпоративного отдыха.

Таким образом, учредители ООО «Мамонтенок» попытались предусмотреть возможные проблемы, связанные с набором сотрудников. А так же постарались сделать все возможное (повышение квалификации, корпоративный отдых, разъяснения стратегий развития фирмы, выслушивание пожеланий и предложений сотрудников) для полного участия персонала в работе фирмы, что, на наш взгляд, позволит наиболее продуктивно вести свою деятельность в данной сфере услуг.

2.7 Производственный план

Таблица №2

Наименование класса	Оборудование (шт.)	Цена (руб.)
видеокласс	Телевизор	100.000
	dvd	5000
	Стулья (16)	16000
танцевальный класс	Зеркала	30000
	Станки	10000
	Музыкальный центр	10000
английский язык	Столы (9)	18000
	Стулья (17)	10200
	Доска	5000
	Стилажный шкаф (2)	10000
гимнастика	Маты (10)	10000
	Бревна (3)	9000
	Канаты (2)	3000
	Турники (4)	8000
	Сетка для сальто	15000
	Обручи (20)	8000
	Скакалки (20)	4000
	Ленты (10)	5000
рисование	Стулья (17)	10200
	Столы (9)	18000
	Канцелярские товары (краски, кисти, бумага…)	3000
лепка	Столы (9)	18000
	Стулья (17)	10200
	Канцелярские товары (глина, кожа, ножницы, пластилин, доски…)	15000
этика	Столы (3)	9000
	Столовые приборы	60000
	Стулья (10)	7000
оборудование для персонала	Столы (4)	12000
	Стулья (20)	14800
	Компьютеры (2)	60000
туалет	Унитазы (4) Раковины (2)	50000
бассейн	Душевые (2)	120000
	Раздевалки	40000
	Туалет (2)	50000
	Бассейн (жидкое стекло, цемент, плитка)	800000
итого		1.713.420

2.8 Финансовый план

Для успешной работы на фирме целесообразно представлять результаты финансово-хозяйственной деятельности в виде системы планово отчетных документов. Плановые отчеты готовятся совместно с бухгалтером.

Цены, на предоставляемые услуги

Расчет ведется с учетом стоимости в день.

Танцы (70*16*8)*0,7 = 6272 руб.

Рисование (50*16*8)*0,7 = 4480 руб.

Английский язык (100*16*8)*0,8 = 10240 руб.

Гимнастика (70*16*8)*0,7 = 6272 руб.

Лепка (50*16*8)*0,5 = 3200 руб.

Этика (30*16*8)*0,7 = 2688 руб.

Бассейн (150*16*8)*0,9 =17280 руб.

1-ая цифра-цена

2-ая-количество человек, рассчитанных на одну группу

3-ая-количество часов работы в день

4-ая-коэффициент посещаемости

Итого наш доход в день составляет 50432 рубля.

Рассчитаем доход за месяц 50432*21день =1.059.072

Годовая прибыль составляет 12.708.864 млн.руб.

Поскольку наш доход в год составляет меньше 20.000.000 млн.руб., мы имеем упрощенную систему налогообложения.

Арендованная площадь составляет 610 кв.м. Цена за 1 кв.м. = 300 руб. Оплата за месяц 610*300 = 183000 руб.

Предоставление коммунальных услуг в месяц = 40000 руб.

Регистрация ООО «Мамонтенок», при пользовании услугами юридической фирмы = 10000

На ремонт помещений уходит около 1.000.000 руб.

Расходы:

- на открытие = 2.713.420

- аренда = 183000

- коммунальные услуги = 40000

- постоянные затраты = 15000

- заработная плата = 283000

- отчисления на заработную плату = 39620

-на рекламу: первые 3 месяца - 100000

Размещение рекламы на рекламных щитах на 1 мониторе = 10000 руб., в течение 10 дней. В течение месяца = 60000 руб.

Реклама в еженедельной газете составляет 318 руб. на одну неделю: 318*4=1272 руб. Остальная сумма приходится реклама на телевидении, радио, на плакатах в автобусах.

Цены, на предоставляемые услуги рассчитаны на клиентов среднего и выше среднего класса.

Таблица №3 Начисление заработной платы служебному персоналу

Персонал	Количество человек	Заработная плата (руб.)
преподаватели	12	15000
директор	1	25000
бухгалтер	1	20000
охрана	3	10000
уборщицы	2	6000
техперсонал по обслуживанию бассейна	2	8000

Поскольку у нас упрощенная система налогообложения отчисления на заработную плату составляют 14%

Итого отчислений: 283000*14%/100=39620 руб.

После 2-х лет работы планируется повышение квалификации, то есть стажировка за границей, а также проведение корпоративного отдыха.

Налог с общего оборота (см. приложение №2)

Рассчитаем налог с общего оборота: 1052072*6% = 63124

Имеем право, уменьшить налог не более чем на 50% за счет отчислений на заработную плату. Мы 63124/2 = 31562, поскольку эта сумма меньше, чем наши отчисления - это и будет являться нашим налогом.

Рассчитаем рентабельность: чистый доход/общую выручку*100%

366890/1059072*100% = 34,6%

Окупаемость проекта составляет 7 месяцев, но на 7-ой месяц идет прибыль, в размере 15244 руб.

2.9 Анализ рисков

2.9.1 Особенности рисков услуг

Знание отличительных характеристик услуг позволяет понять, что с ними связаны большие риски, чем с физическими товарами. Такие качества услуг, как неосязаемость, неоднородность, неспособность к хранению и неразрывность взаимосвязи «производство-потребление», усиливают риск при получении услуг.

Неосязаемость услуг означает, что потенциальные потребители, например, не могут увидеть или потрогать многие услуги до их покупки или использование. Типичный вопрос, который они могут себе при этом задать: «На что это может быть похоже?».

Изменчивость. Если вы покупаете технику, то одновременно получаете информацию об определенных стандартах использования этой техники. Совсем иначе обстоит дело при получении услуг. Например, сегодня автомеханик выполнил ремонт высококачественно, а завтра эту же работу сделал значительно хуже. Выражение типа «моя жизнь в ваших руках» очень хорошо описывает эту ситуацию.

Гарантии. Услуги никогда не сопровождались предоставлением каких-либо гарантий. Например, вы можете вернуть бракованную машину, но как вернуть неудачную стрижку, плохой учебный курс или неправильно проведенное лечение? Однако прогресс наблюдается и в этой сфере. Главная трудность заключается в том, как оценить в денежном выражении ущерб от неудачной стрижки, плохого курса или неэффективного лечения. Договорные отношения при предоставлении услуг регулирует Закон РФ «О защите прав потребителей».

Сложность. Услуги могут быть технически сложными или специализированными, и потребитель из-за отсутствия опыта или специальных знаний реально не может их оценить. Обычно потребитель доверяет конкретному врачу, автомеханику, финансисту или другому специалисту, но не уверен, что правильно сделал выбор.

Исследования Национального института потребления (Франция) показали, что из 200 выборочно проанализированных счетов за ремонтные услуги каждый четвертый счет содержал элементы обмана: выписывались счета на запасную часть, которая не была использована, без всякой надобности заменялись детали и т.д.

Исследования восприятия риска в сфере обслуживания показали, что потребители осознают, что услуги более изменчивы по своей природе и, следовательно, их приобретение более рискованно, чем покупка товара. Это связано главным образом с тем, что уровень неопределенности при получении услуг выше, чем при покупке товаров, а, следовательно, выше возможные психологические и финансовые потери, а также потери времени.

2.9.2 Анализ рисков проекта

В процессе разработки бизнес-плана выделены возможные риски:

Таблица№4

Вид риска	Компенсирующее воздействие
Уникальность проекта	Поиск нового уникального преимущества
Увеличение затрат из-за инфляции	Снижение чистой прибыли
Появление альтернативной услуги	Затраты на рекламу, снижение цен, модернизация услуги, разработка новой услуги
Снижение цен конкурентами на основе эффективной политики в области затрат	Изменение политики управления затратами, снижение цен
Рост налогов	Изменение структуры затрат, лоббирование проекта
Снижение платежеспособности потребителей	Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат
Отсутствие квалифицированных работников	Затраты на обучение
Угроза забастовки	Затраты на содержание персонала
Уровень оплаты труда	Затраты на более высокую заработную плату
Социальная инфраструктура	Затраты на содержание социально инфраструктуры

Приложение 1

Схема внутрифирменного планирования

Размещено на Allbest.ru

...