Оценка эффективности менеджмента предприятия на примере ООО "Лента"

Уровень прибыльности ООО «Лента» в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального использования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке: изменяется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения.

Все это определяет долю риска, которая возмещается прибылью. Менеджмент в ООО «Лента» призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке.

Ориентация предприятия на удовлетворение рыночных потребностей в товарах и услугах предполагает многообразие видов деятельности менеджеров. Вот далеко не полный их перечень: новая техника и технология производства, обеспечение высококвалифицированными кадрами, материальное и моральное стимулирование труда, улучшение условий труда, регулирование и координация деятельности подразделений и служб, планирование деятельности по периодам, стратегическая деятельность, контроль и др. В общем, вся деятельность менеджеров сводится к выполнению общих функций управления. Своевременность и качество выполнения этих функций реализуются на рынке в виде прибыли.

Общую эффективность деятельности ООО «Лента» необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

* эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

* эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого определения можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику ООО «Лента». [23]

Повышение внешней эффективности должно находить свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, -- это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности -- это оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, -- целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Анализ внутренней эффективности ООО «Лента» -- один из сложнейших процессов для руководящего звена, что обусловлено тремя обстоятельствами:

-- результаты работы аппарата управления проявляются в результатах деятельности всего коллектива предприятия;

-- существуют определенные трудности как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, связанных с достижением этих результатов;

-- оказывает влияние временной фактор: результат может быть как сиюминутный (по оперативным решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

Об эффективности менеджмента в ООО «Лента» можно судить при исследовании жизненного цикла предприятия.

Исследуемое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Жизненный цикл развития ООО «Лента», приведенный в табл. 5, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия. [5]

Таблица 5

Эффективность менеджмента в жизненном цикле ООО «Лента»

Фаза жизненного цикла	Направления деятельности менеджмента и организации а
Фаза 1 -- создание бизнеса (творческая часть)	Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)
Фаза 2 -- управление (формализация и построение структур и систем управления)	Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления)
Фаза 3 -- делегирование	Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля
Фаза 4 -- координация	Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес)
Фаза 5 -- сотрудничество	Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе

Деятельность ООО «Лента» связана с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши.

В настоящее время организация находится в стадии «Юность»

Период «юности» - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период -- обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

С развитием организации развивается и её менеджмент (табл. 6). [5]

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг ООО «Лента» должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла.

Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Таблица 6 Фазы развития менеджмента в ООО «Лента» по фазам роста организации

Компоненты менеджмента	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения менеджмента	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Проблемы взаимодействия и инноваций
Оргструктура	Неофициальная (слабо формализованная)	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и географическая	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата в зависимости от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в распределении прибыли	Групповое вознаграждение

Концепция жизненного цикла ООО «Лента» показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений в ООО «Лента» должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

увеличение прибыли,

повышение эффективности производства,

рост предприятия и масштабов его деятельности,

создание деловой репутации,

определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.

Также следует сказать об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих новое состояние производства, достигаемое в результате управленческих воздействий. Эффект управления проявляется в том, что элементы системы приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Следовательно, эффективная система управления ООО «Лента» возможна при научном управлении. То есть это управление с правильно выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании ресурсов, с получением наивысших результатов. Эффективная система управления организацией по определению обязана обеспечить рост эффективности функционирования объекта управления.

2.3 Оценка качества и эффективности структуры управления ООО «Лента»

Для определения качества и эффективности менеджмента на предприятии, а также с целью достоверности полученных результатов в ходе проведения анализа, необходимо сформировать систему объективных показателей. Она представляет собой две группы показателей: первая группа показателей - определяют состояние и эффективность структуры управления. К ним относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и показатели внутренней эффективности ООО «Лента».

Прежде всего, можно выделить группу показателей, позволяющих проанализировать качество и эффективность конкретной системы управления, данным предприятием.

По определению система управления (менеджмента) - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Система управления должна быть согласована с системой производства, которая является управляемой подсистемой, следовательно, система управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру с помощью которой осуществляется процесс управления.

Иными словами, организационная структура - это схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. Таким образом, анализ организационной структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления. Объектами анализа иерархической структуры управления являются:

- состав и количество уровней в аппарате управления;

- соответствие между масштабами производства и возможностью управления им;

- степень ответственности и правомочности каждого руководителя в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений.

Объектом анализа функциональной структуры является состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или разных уровнях управления.

Опираясь на выше приведенную первую группу показателей, проведем анализ организационной структуры управления (менеджмента) в ООО «Лента».

Высший уровень управления (директора-учредители, главный бухгалтер, управляющий) - 4 чел.

Средний уровень управления - (администратор торгового зала, заведующий складом) - 2 чел.

Менеджер по продажам, менеджер по сбыту могут быть отнесены к среднему уровню управления - 2 чел.

Всего средний уровень управления - 4 чел.

Основной персонал (продавцы, кассиры, грузчики) - 9 чел.

Высший уровень управления представлен директорами, так как согласно Уставу предприятия они является собственниками и руководителями данного предприятия.

К высшему уровню относятся и управляющий производством и главный бухгалтер. Средний уровень управления представлен менеджерами по продажам и закупкам, администратором торгового зала и заведующим складом.

Следовательно, организационная структура предприятия относится к двухуровневой системе. Однако между директорами предприятия, управляющим и бухгалтером установлены линейные отношения подчинения.

Таким образом, на высшем уровне управления установлено двойное подчинение.

Полномочия руководителей определяются Уставом предприятия и должностными обязанностями, прописанными в трудовом контракте. Должностные инструкции на предприятии не разработаны.

Таким образом, используя полученные данные, можно рассчитать коэффициент занятости персонала в аппарате управления по формуле:

Кз = АУП / ППП (1)

где, АУП - численность аппарата управления,

ППП - численность основного персонала.

Численность аппарата управления составляет 8 человек, численность основного персонала - 9 чел.

Кз = 8/5 = 1,6 (2009г);

Кз = 8/9 = 0,8 (2010г)

Отношение численности АУП к численности ОП равно 0,8.

Этот показатель показывает, что 47% от общей численности работников предприятия заняты в системе управления.

Следующий показатель позволяет определить соотношение численности линейного и функционального персонала по формуле:

Кс = АУПл / АУПф (2)

где, АУПл - численность руководителей среднего звена; АУПф - численность работников всех функциональных служб.

Численность руководителей среднего звена составляет 5 чел, численность работников всех функциональных служб - 8 чел.

Кс = 5/8 = 0,6 (2009, 2010)

В 2009 и в 2010 гг. коэффициент соотношения равен 0,6.

Коэффициент рациональности структуры управления:

Кр = 1 - (Аф / Ан) (3)

где, Аф, Ан количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре:

Кр = 1 - (5/ 4) = - 0,25

Данный коэффициент показывает, что количество подразделений в аппарате управления не соответствует основной структуре предприятия.

Получив количественные показатели определения рациональности организационной системы управления, подведем итоги:

Исходя из показателей, рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии организационная структура не является рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня фактически равна численности основного персонала.

При существующей сложной структуре управления необходимо определить эффективность труда управленческого персонала по формуле:

П АУП = В / АУП (4)

где, В - объем реализованной продукции (в стоимостном выражении);

АУП - численность административно-управленческого персонала.

Возьмем показатель объема реализованной продукции в 2009 году и аналогичный показатель за 2010 год (Таблица 4).

П АУП = 301 700/8 = 37712,5 (2009 г)

П АУП = 259 000/8 = 32375 (2010 г)

Из приведенных расчетов видно, что эффективность труда управленческого персонала в 2009 году значительно превышает аналогичные показатели 2010 года и составляет 84,8%. Это говорит о том, что эффективность труда управленческого персонала имеет тенденцию к понижению.

Кроме того, эффективность управления может быть отражена показателем производительности труда всего персонала предприятия. Для определения данного показателя используем также данные таблицы 4

ПТ = Товарооборот / Численность персонала (5)

ПТ (2005г) 301 700 /14 = 21550

ПТ (2006 г) = 259 000/17 = 15235, 2

По показателям производительности труда можно также сделать вывод о снижении эффективности труда.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием.

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение эффективности управления предприятием в 2010 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Таблица 7

Показатели эффективности структуры управления предприятием

Показатель	2009 г.	2010 г.	%
Количество уровней	3	3	100
Показатель занятости персонала в аппарате управления	1,6	0,8	47
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,6	0,6	100
Коэффициент рациональности	- 0,25	- 0,25	100
Эффективность труда управленческого персонала	37712,5	32375	84,8
Показатель производительности труда всего персонала предприятия	21550	15235, 2	70,6

Главный недостаток действующей организационной структуры управления ООО «Лента» заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

- присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

- четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней. Таковыми требованиями являются:

- организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- отсутствуют положения о подразделениях и должностные инструкции, что также снижает эффективность управления предприятием;

- система управления предприятием обеспечивает стабильное повышение основных показателей хозяйственной деятельности об этом свидетельствует снижение доходности и прибыльности, товарооборота, повышение издержек обращения в 2010 году.

Из всего вышесказанного следует вывод, что численность управленческих кадров составляет 8 человек. Всего работников предприятия 17 человек. Следовательно, удельный вес руководителей составляет 47%. В практике менеджмента установлено допустимое рациональное соотношение управленческого персонала производственного предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек (имеется ввиду менеджеры всех уровней). На данном предприятии почти половина работников являются его руководителями, что показывает сложность формирования организационной структуры малого предприятия.

Вторая группа показателей - это показатели внутренней эффективности управления, которые отражают степень достижения целей предприятия. К ним относятся: показатели динамики товарооборота, степень выполнения плана товарооборота, рентабельность продукции, коэффициент реализации на одного работника, соотношение затрат и прибыли, соотношение объема товарооборота и издержек обращения, динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли, а также уровень фонда оплаты труда (ФОТ). Рассчитаем последовательно данные показатели.

1. Динамика изменения фактического товарооборота в 2010 году имеет отрицательное значение и составляет 85,6% от товарооборота 2009 года

2. Степень выполнения плана товарооборота в 2009 году составляет 100,5%, в 2010 году 98,03%.

Расчет степени выполнения плана товарооборота:

2009 г. планов. - 2895, фактич. - 2910,2910/2895 Ч100 =100,5

2010 г. плановый товарооборот = 2540, фактич. - 2490

2490 \ 2540 Ч100 = 98,03

3. Рентабельность продукции = Прибыль / себестоимость:

2009г. - 6387/1734 = 3,68

2010г. - 6568/1445 = 4,5

прибыль 2009 - 6387, 2010 - 6568

4. Коэффициент рентабельности 2009г. - Затраты / прибыль:

2009 г.6814/6387 = 1,06

2010 г.7164/6568= 1,09

5. Коэффициент реализации на 1 работника - объем реализации / число работников.

2009г. - 2910/14 =207, 9

2010г. - 2490/17 = 146,5

6. Соотношение затрат и прибыли представлено на диаграмме рис.5

7. Соотношение объема товарооборота и издержек обращения.

Рассчитаем по формуле:

Соотношение объема товарооборота и издержек обращения = объем товарооборота / издержки обращения

2009 г. = 2910/6814 = 0,42

2010 г. = 2490/7164 = 0,34

Рис.5 Динамика изменения основных показателей хозяйственной деятельности предприятия

8. Динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли

По расчетам, приведенным в табл.4 показатель изменения объема издержек обращения составляют 105,3% в 2010 году по отношению к 2009 году. Показатель изменения объема прибыли - 102,9% по отношению к 2009 году.

9. Уровень фонда оплаты труда рассчитаем по формуле

ФОТ Ч 100 /Т (товарооборот соответствующего периода) (6)

2009 г.4856 Ч 100/2910 = 166,9

2010 г.4476 Ч 100/2490 = 179,8

9. Средняя заработная плата 2009 - ФОТ / Ч

2009 г. = 4856/14 = 346,9

2010 г. = 4476/17 = 263,3

Приведем данные показатели в сводной таблице 8

Таблица 8 Показатели внутренней эффективности степени достижения цели ООО «Лента»

Показатель	2009	2010	Отклонение	%
Динамика изменения фактического товарооборота (тыс. руб)	2910	2490	-420	85,5
Степень выполнения плана товарооборота	100,5%	98,03%.	-2,47	97,5
Рентабельность продукции	3,68	4,5	0,82	122,2
Коэффициент рентабельности (соотношение затрат и прибыли)	1,06	1,09	0,03	102,9
Коэффициент реализации на 1 работника	207, 9,	146,5	-61,4	70,4
Соотношение объема товарооборота и издержек обращения	0,42	0,34	-0,08	80,9
Динамика изменения объема издержек обращения (тыс. руб)	6814	7164	350	105,1
Динамика изменения объема прибыли (тыс. руб)	6387	6568	181	102,8
Уровень фонда оплаты труда (тыс. руб)	166,9	179,8	12,9	107,7
Средняя зарплата (руб)	346,9	263,3	-83,6	70,9

На основании приведенных расчетов можно сделать вывод:

По основным показателям (товарооборот, доход, прибыль) деятельность предприятия можно признать эффективной, однако издержки обращения в 2010 году превысили издержки обращения 2009 года на 350 тыс. руб. и составляют 105,3%. Таким образом, деятельность предприятия в целом можно признать эффективной, так как достигнута основная цель - получение прибыли. Но анализ эффективности менеджмента предприятия ООО «Лента» позволил выявить недостатки в организации управления производственным процессом и недостатки организационной структуры.

Глава 3 Выработка рекомендаций по повышению эффективности менеджмента ООО «Лента»

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры предприятия

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на ООО «Лента», морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на ООО «Лента» является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «Лента» представляет собой в большей степени традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации.

Директору непосредственно подчиняется 2 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи директора. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр будет подчиняться непосредственно директору. В его задачи войдет: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволит значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Необходимо ввести должность директора по финансам. В новой структуре его полномочия будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора должна быть также введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов должен быть сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизированная структура управления ООО «Лента» представлена на рис. 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Модернизированная структура управления ООО «Лента»

Как видно из новой организационной структуры, численность персонала должна значительно увеличиться, что потребует создания новых рабочих мест, расширение занимаемых персоналом и службами площадей, дополнительные траты на оборудование рабочих мест.

Однако, эти траты должны окупиться в полном объеме при учете разработки грамотной внутренней и внешней стратегии предприятия.

Для успешного создания долгосрочной стратегии развития, необходимо четкое понятие должностных обязанностей всех вновь созданных подразделений.

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Лента» представлены в табл. 8.

Таблица 8 Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Лента»

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
1	2	3
Директор	Администрирование	1. Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 2. Диверсификационная деятельность 3. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены ниже цены конкурента Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Управляющий производством	Техническая	1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Заместитель директора по кадрам и сбыту	Сбытовая Персонал	1. Изменение состава потребителей 2. Анализ платежеспособных потребителей 3. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 4. Расширение географии сбыта 5. Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной 6. Выпуск новой продукции (диверсификация производства) 1. Учет и управление персоналом 2. Перераспределение общей занятости
Снабженцы	Снабженческая	1. Определение потребности в материальных ресурсах; 2. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. 3. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. 3. Создание запасов, необходимых для производства. 4. Заключение договоров с поставщиками. 5. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов. 6. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. 7. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
Зам. директора по финансам	Финансовая	1. Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; 2. Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; 3. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; 4. Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период; 5. Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам; 6. Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг; 7. Разработка бизнес-планов предприятия;
Начальник отдела охраны труда и техники безопасности	Безопасность	1. Контроль за соблюдением дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

3.2 Мероприятия, направленные на профессиональный рост сотрудников ООО «Лента»

Работа с персоналом на ООО «Лента» является одной из основных обязанностей всех руководителей и специалистов этого предприятия.

В компании должны быть разработаны различные формы и методы обучения в зависимости от категории работников:

Подготовка по новой должности (профессии) со стажировкой и обучением на рабочем месте;

Обучение безопасным методам производства работ и стажировка;

Проверка знаний: правил техники безопасности и инструкций по охране труда;

Дублирование;

Контрольные тренировки: противоаварийные и противопожарные;

Инструктажи по технике безопасности (ТБ) и правилам безопасности (ПБ): вводный, первичный, повторный (периодический), целевой (текущий);

Специальная подготовка как форма поддержания квалификации работника путем его систематической тренировки, формирования его знаний, умения и навыков, проработки организационно-распорядительных документов и разборки нарушений.

Непрерывное профессиональное обучение для повышения квалификации.

Работа с персоналом организуется и проводится по утвержденным руководителем предприятия планам.

Планы содержат работы по следующим направлениям:

- обучение новых рабочих;

- переподготовка и обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- повышение квалификации;

- выполнение мероприятий по оснащению учебно-материальной базы;

- предэкзаменационная подготовка руководителей и специалистов;

- специальная подготовка;

- проверка знаний;

- проведение контрольных семинаров и тренингов;

- проведение инструктажей и мероприятий по ТБ и ПБ;

- проведение соревнований по профессиональному мастерству;

Руководство процессом подготовки и повышения квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов возлагается заместителя директора по кадрам и сбыту.

Планирование, организация и контроль работ по обучению новых работников, переподготовке и повышению квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов осуществляется отделом кадров с привлечением специалистов по подготовке кадров или работников других служб, на которых возложены эти функции.

Планирование и организация работы с руководителями структурных подразделений и лицами, непосредственно подчиненными руководителю предприятия, осуществляется заместителем директора по кадрам и сбыту.

Планирование и организация работы с остальным персоналом подразделений осуществляется руководителями структурных подразделений и при необходимости отделом кадров.

В ООО «Лента» на базе отдела кадров необходимо создать специализированные учебно-производственные подразделения, предназначенные для обеспечения производственной адаптации и приобретения квалификационных навыков персонала. Учебно-производственное подразделение для подготовки персонала должно иметь учебные классы и быть оснащено техническими средствами обучения и тренировки и иметь возможность привлекать к преподаванию высококвалифицированных специалистов предприятий и других организаций.

К подготовке по новой должности должны допускаться лица, имеющие профессиональное образование. Лица, не имеющие соответствующего образования или опыта работы, как вновь принятые, так и переводимые на новую должность, должны пройти обучение по действующей форме обучения.

В ООО «Лента» должна предусматриваться переподготовка и повышение квалификации персонала. В общий срок переподготоаки персонала должны включаться сроки:

- теоретической подготовки, необходимой для работы с новой техникой и технологиями, более совершенной организации производства и труда;

- практической подготовки, включающей стажировку на действующих предприятиях (в том числе зарубежных);

Продолжительность подготовки выбирается в зависимости от новизны и сложности технологических процессов. Подготовка персонала по новой должности проводится по планам и программам, утверждаемым управляющим по производству по каждой должности, каждому рабочему месту.

В зависимости от квалификации работника в программе должны предусматриваться:

- стажировка, - проверка знаний,

- дублирование, - контрольные тренировки,

- кратковременная работа на рабочих местах.

Все вновь принятые работники должны быть обучены в течение трех месяцев со дня зачисления в штат.

Все работники предприятия, за исключением лиц, непосредственно не принимающих участия в производственных процессах, обязаны проходить проверку знаний правил, норм и инструкций по технической эксплуатации, охране труда..

Проверка знаний работника ООО «Лента» должна состоять из первичной, периодической и внеочередной. Первичная проверка знаний производится при приеме работника на работу после его обучения или подготовки по новой должности, при переводе с другой работы или другого предприятия.

Первичная проверка знаний работников должна производиться в сроки, установленные программами и планами их подготовки, руководителей и специалистов - не позже 1 месяца со дня назначения их на должность.

Периодическая проверка знаний работников всех категорий должна производиться не реже 1 раза в 3 года. Для руководителей должна быть не реже 1 раза в год.

Внеочередная проверка знаний производится:

при нарушении персоналом правил, норм и инструкций;

по требованию органов технического надзора, а также по заключению комиссий, производивших расследование нарушений;

при вводе в действие новых или переработанных правил;

при установке нового оборудования, реконструкции или изменении главных электрических и технологических схем;

при неудовлетворительной оценке проведенных тренингов и семинаров.

Проверка знаний каждого работника должна производиться индивидуально в устной или письменной форме, при этом допускается использование ПЭВМ и других обучающих систем. Знания и квалификация проверяемых оцениваются по шкале "отлично", " хорошо", " удовлетворительно" и " неудовлетворительно".

Специальная подготовка персонала должна проводится систематически с отрывом от выполнения основных функций не реже одного раза в месяц и в зависимости от занимаемой должности составляет от 5 до 20% объема его рабочего времени.

Специальная подготовка персонала проводится руководителями структурных подразделений и оперативными руководителями с привлечением специалистов предприятия и известных тренеров..

Повышение квалификации является прямой обязанностью каждого работника. Ответственность за организацию повышения квалификации возлагается на руководителя предприятия. Повышение квалификации проводится в целях приведения уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирования у них профессионализма, подготовки к должностным перемещениям руководителей и специалистов или установления им соответствующего размера заработной платы.

Повышение квалификации включает:

систематическую самостоятельную подготовку работника (самообразование);

обучение семинарах и курсах;

краткосрочное периодическое обучение;

длительное периодическое обучение;

освоение опыта передовых предприятий, ведущих научных организаций и учебных заведений;

обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

переподготовку для получения новой специальности.

Краткосрочное периодическое обучение руководителей и специалистов проводится по мере необходимости по месту работ на базе объектов для специальной подготовки или в учебных заведениях (подразделениях) системы повышения квалификации и переподготовки кадров в целях решения внедренческих научно-технических, экономических и других задач, возникающих на уровне отрасли, предприятия.

Длительное периодическое обучение руководителей и специалистов проводится не реже одного раза в пять лет в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда по профилю их трудовой деятельности.

Изучение опыта передовых предприятий, ведущих научных организаций и высших учебных заведений, в том числе за рубежом, проводится в целях освоения лучшей технологии и организации труда, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или на должности более высокого уровня.

Повышение квалификации рабочих проводится на курсах целевого назначения и в школах передовых приемов и методов труда в специализированных учебных подразделениях предприятия.[27]

Таким образом, периодичность и последовательность прохождения рабочими различных форм обучения устанавливается руководителем предприятия с учетом производственной необходимости, а также личных интересов работника. При этом должно быть обеспечено обязательное ежегодное профессиональное обучение каждого рабочего.

3.3 Внедрение современных технологий управления предприятием

Говоря о совершенствование системы управления ООО «Лента», необходимо в первую очередь изучить существующий опыт мировых компаний, существующие системы и технологии, провести анализ возможности адаптировать используемые зарубежными компаниями технологии в условиях российской экономики.

Для исследуемой организации, с учетом российской действительности, наиболее оптимально сочетание таких технологий, как «Шесть сигм», «Точно в срок» и канбан.

Базовые положения концепции «шесть сигм»

1. Число дефектов на единицу продаваемой продукции и число дефектов на 1 миллион событий служат стандартами измерений, применяемыми ко всем аспектам любого предприятия: аппаратные средства, программное обеспечение, производство, разработка, администрирование.

2. Обязательное интенсивное обучение персонала с последующим развертыванием проектной бригады в целях повышения рентабельности, сокращения производительных действий и сокращения времени производственного цикла.

3. Важно опираться на корпоративных спонсоров, ответственных за поддержку финансового состояния предприятия. Эти спонсоры обеспечивают механизмы, необходимые, чтобы преодолеть сопротивление переменам, получить дополнительные ресурсы, а также удерживают от выхода за пределы стратегических целей предприятия.

4. В рамках программы внедрения концепции «шесть сигм» ведется подготовка квалифицированных экспертов по улучшению процессов бизнеса (иногда их называют «зелеными поясами», «черными поясами» и «ведущими черными поясами»). Они умеют применять качественные и количественные инструменты улучшения для достижения стратегических целей бизнеса.

5. Все соответствующие показатели измерения процесса идентифицируются заранее, их значения должны отражать результаты бизнеса до и после изменений, их вклад в конечный результат. Устанавливаются цели (задачи), ориентированные на величины улучшений на порядок (в 10 раз) и выше.

6. Обученные и сертифицированные эксперты по улучшению бизнес-процессов руководят проектами в течение от одного до трех лет.

Таким образом, при внедрении этой технологии требуется определить такие ключевые показатели процессов, которые дадут возможность управлять их качеством через оценку показателя дефектов на миллион изделий (событий, заказов). Инструментарий технологии «шесть сигм» включает в себя следующие элементы:

- причинно-следственный анализ Парето;

- гистограммы;

- выборки;

- отображение процесса;

- контрольные карты;

- статистический контроль процесса;

- анализ измерительных систем;

- анализ характера и последствий отказов (FMEA);

- проектирование экспериментов;

- проверка гипотез.

Кроме того, технология требует создания бригады проекта внедрения, обеспечения руководства проектом, разрешения противоречий и решения возникающих перекрестно-функциональных проблем.

«Точно в срок» и канбаны

Эта управленческая технология, уже упоминавшаяся в прошлых главах, позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Она связана с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.

Основные положения философии технологии «точно в срок»

1. Любые остатки материально-производственных запасов -- зло, поскольку они омертвлены (практически бесполезны), нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение.

2. Поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму.

3. Производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

Преимущества технологий «точно в срок» и канбан

1. Минимальные вложения в сырье и материалы.

2. Сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов.

3. Сокращение риска потери качества.

4. Уменьшение затрат на складские помещения в процессе хранения материалов.

5. Сокращение общепроизводственных затрат из-за улучшения качества поставок, сокращения брака и отходов, сокращения «бумажной работы».

Внедрение технологии «точно в срок» ориентировано на следующие ключевые моменты:

1. достижение стабильного уровня материально-производственных запасов на всех участках производства;

2. уменьшение или полное исключение простоев;

3. уменьшение размера партий (закупаемой или производимой) продукции;

4. уменьшение времени передачи, обработки, доставки продукции.

Внедряя эту технологию, необходимо предусмотреть возможность срывов поставок по вине поставщиков, возможность поломки оборудования и т. д. Для этого в производственный процесс включаются:

1. предохранительная поддержка машин и оборудования;

2. взаимозаменяемость работников -- рабочие должны уметь работать на нескольких машинах, а не на одной;

3. требования к поставщикам по гарантированным поставкам, требование бездефектных поставок и сборок;

4. использование простых и понятных учетных систем (канбан-карты).

Что такое «канбаны»? Это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) -- сигнализирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) -- о том, что нужно доставить больше партий на следующее рабочее место. Применительно к этим картам производственных заказов также действуют ряд правил:

ничто не может быть сделано сверх того, что указано в П-канбане;

на один контейнер должны приходиться точно один П-канбан и один С-канбан;

Размещено на http://www.allbest.ru/

каждый контейнер должен быть стандартным.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внедрение этой технологии требует контроля остатков запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего производственного процесса, если произошел сбой на каком-то участке.

Размещено на Allbest.ru

...