Особенности организации труда руководителей и специалистов

1. Недостаточная дифференцированность заработной платы. Хотя предприятие стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда, на предприятии ЧТУП «АльвитаСтрой» применяется только сдельно-премиальная, повременно-премиальная и тарифная система оплаты труда, а как их разновидность - почасовая оплата труда, которая вводится на рабочих местах с неполной занятостью.

2. Высокая текучесть кадров предприятия. Анализ показал, что текучесть кадров на ЧТУП «АльвитаСтрой» постоянно увеличивается, и лишь в 2011 году наблюдался спад. Состав кадров предприятия является достаточно нестабильным.

3. Средний возраст работников на данный момент составляет 42,3 лет, поэтому для будущего развития предприятия необходимо преобладание более молодых кадров.

4. Навыки работников также нуждаются в усовершенствовании, так как на эффективность использования труда заметное влияние оказывает степень овладевания профессиональными навыками, которые одновременно с квалификацией можно получить при определенном стаже работы. Это можно решить при помощи обучения персонала.

5. Кадровый управляющий состав редко проходит профессиональное обучение. Следует обучать новейшим методам управления и стимулирования работников предприятия.

6. Высокая напряженность труда (выполнение одним специалистом одновременно нескольких обязанностей, что в последствии приводит к быстрой утомляемости и снижению работоспособности).

На основе вышеизложенного, сформулируем мероприятия по повышению работоспособности специалистов и руководителя организации в главе 3.

3. Разработка предложений по повышению работоспособности руководителей, специалистов

3.1 Основные направления по повышению работоспособности руководителей, специалистов

Основные направления, которые будет рассмотрены в этой главе, являются важными составляющими в организации труда руководителя и специалистов. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель и подчиненные.

3.1.1 Организация рабочего места руководителя

Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места, необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место руководителя. Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того какой это будет кабинет зависит и то как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя.

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

1. Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м2 и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета. Также имеет большое значение, так как рабочий кабинет руководителя не просто место где он непосредственно работает, но и как правило место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2;

2. Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:

2.1. Антропометрические показатели. Имеется ввиду рост, длину корпуса, длину рук и другое;

2.2. Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и другого;

2.3. Рациональная планировка и компоновка мебели;

2.4. Мебель должна выглядеть эстетично.

3. Оборудование. Для нормальной работы руководителя необходимо иметь:

3.1. Канцелярские принадлежности.

3.2. Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимо переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше отвлекать руководителя.

3.3. Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.

3.4. Ежедневник. Очень необходимая вещь, позволяющая руководителю незабывать назначенные встречи или другую полезную информацию.

4. Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

5. Санитарно-гигиенические условия труда.

Основные нормативы приведены в таблице № 3.1.

Таблица 3.1

Общегосударственные нормативы санитарно-гигиенических условий труда служащих

Следует отметить, что для снижения шума можно использовать: ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционная обивка и другое. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.

Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место руководителя. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 - 3 посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек (как правило количество участников конференций, планерок (5 -7 человек) + 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом где будут располагаться производимая продукция. Также необходимы большие настенные часы с боем, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе.

Работа с документами и корреспонденцией.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делится на: входящие и исходящие.

Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находиться в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

-регистрация поступающей корреспонденции.

-сортировка в зависимости от предназначения.

-отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции.

-сортировка корреспонденции по степени важности.

Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю и специалисту сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет никакой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.

Ведение телефонных разговоров.

Телефон -- важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени.

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использовать компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, нужно его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут.

В заключение необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.

Проведение совещаний, конференций.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию необходимо:

1. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

2. Можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;

3. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов; Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии.

4. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация.

Составление графика работы

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитированна, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Посещение рабочих мест

Посещение рабочих мест (в большинстве случаев рабочих) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел на предприятии. Также при посещении рабочих мест рабочие могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с рабочими необходимо учитывать психологические моменты. В частности в цеха лучше идти одетым соответствующим образом. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к конце рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.

За счет предложенных управленческих мероприятий предприятие в дальнейшем значительно повысит работоспособность руководителя и специалистов, что в конечном итоге приведет к успешному функционированию предприятия.

работоспособность руководитель менеджер управленческий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе вышеизложенного, вытекают следующие выводы:

1. Трудовая деятельность человека зависит от его работоспособности, т.е. способности производить сформированные целенаправленные действия. С физиологической точки зрения это означает, что человеческий организм должен выдерживать соответствующие нагрузки - физическую, нервно-психическую и эмоциональную, повышать и сохранять на определенном уровне интенсивность физиологических процессов в двигательном аппарате, нервной системе, органах кровообращения, дыхательных органах и тем самым обеспечивать нормальное течение трудовой деятельности.

2. Способность человека к работе создается движущими силами организма - процессом возбуждения и энергией химических веществ, обеспечивающих этот процесс. Однако энергетические ресурсы человеческого организма не беспредельны. Как установлено нашими выдающимися физиологами И.М. Сеченовым, И.П. Павловым и другими, при непрерывной работе функциональные единицы (мышцы, нервные клетки и др.) могут беспрепятственно расходовать только определенное количество энергетических веществ, которое названо ими пределом работоспособности. Когда расход энергии превышает этот предел, т.е. достигает критической величины, происходит временное снижение работоспособности.

3. Динамические изменения психофизиологических функций, возникающее в процессе труда и вызывающие снижение работоспособности человека, называют производственным утомлением, а связанное с ним психологическое состояние - усталостью. Это нормальное физиологическое явление. При отсутствии чрезмерных нагрузок работоспособность организма с прекращением деятельности или ее переменой полностью восстанавливается, так как в действие вступает специальная функциональная система, направленная на восстановление энергетических веществ, израсходованных в процессе труда.

4. Для здорового в физическом и духовном отношении человека активная трудовая деятельность является необходимым условием нормального функционирования организма.

5. Однако, при чрезмерных нагрузках или отсутствии полноценного отдыха может наступить переутомление и, как следствие, резкое и длительное снижение работоспособности, серьезные нарушения в деятельности функциональных систем организма, требующие специальных мер для их устранения.

6. Поскольку трудовая деятельность протекает в определенной производственной среде, которая оказывает воздействие на физиологические и психологические процессы в организме человека, при внедрении научной организации труда необходимо руководствоваться не только требованиями физиологии и психологии труда и смежных с ними наук, но и данными санитарии и гигиены труда, их рекомендациями по созданию оптимальных производственных условий, обеспечивающих сохранения здоровья человека, его устойчивую работоспособность.

На основе проведенного анализа трудового потенциала организации, мною были выявлены следующие проблемы, мешающие повышению работоспособности персонала ЧТУП «АльвитаСтрой»:

1. Недостаточная дифференцированность заработной платы. Хотя предприятие стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда, на предприятии ЧТУП «АльвитаСтрой» применяется только сдельно-премиальная, повременно-премиальная и тарифная система оплаты труда, а как их разновидность - почасовая оплата труда, которая вводится на рабочих местах с неполной занятостью.

2. Высокая текучесть кадров предприятия. Анализ показал, что текучесть кадров на ЧТУП «АльвитаСтрой» постоянно увеличивается, и лишь в 2011 году наблюдался спад. Состав кадров предприятия является достаточно нестабильным.

3. Средний возраст работников на данный момент составляет 42,3 лет, поэтому для будущего развития предприятия необходимо преобладание более молодых кадров.

4. Навыки работников также нуждаются в усовершенствовании, так как на эффективность использования труда заметное влияние оказывает степень владения профессиональными навыками, которые одновременно с квалификацией можно получить при определенном стаже работы. Это можно решить при помощи обучения персонала.

5. Кадровый управляющий состав редко проходит профессиональное обучение. Следует обучать новейшим методам управления и стимулирования работников предприятия.

6. Высокая напряженность труда (выполнение одним специалистом одновременно нескольких обязанностей, что в последствие, приводит к быстрой утомляемости и снижению работоспособности).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008

2. Волгин В.В. Индивидуальный предприниматель. Предупреждение проблем с персоналом. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2010.

3. Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. -- М., 2011.

4. Донская П.П., Попов А.С. Эффективный менеджмент. -- М., Эксмо, 2012. 384 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2010.

6. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с

7. Иванов Ю.В. Современные методы организации и оплаты труда. -- М., 2009. -- 160 с.

8. Ильин А.И., Синицина Л.М. Планирование на предприятии. Ч.2. Тактическое планирование. Учебное пособие. В 2 ч. -- Минск: ООО «Новое знание», 2010. -- 416 с.

9. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. - М.: Юнити, 2008.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2011.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007.

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2010.

13. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2008. - №10.

14. Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - М.:ИКЦ «Маркетинг», 2008. - 320 с.

15. Васина А.А. Анализ финансового состояния компании. - М, ИКФ «Альф», 2009.

16. Никифорова Н.А. Анализ и мониторинг хозяйственной конъюнктуры. - М, 2010.

17. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 2009.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»): - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

19. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 2007.

20. Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 1989.

21. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. - 2009. - №1-2.

22. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом. - 2008.- № 1.

23. Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Уч. пособие. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

24..Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.

25.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - М.:Дело, 2010.

26.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. А.А.Крылова, Ю.В. Прушинского. - М: ЮНИТИ - ДАНА. 2012.

27.Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия: Учебник. -- М., 2011.

Размещено на Allbest.ru