Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического развития в условиях конкурентной борьбы

1.1 Сущность, этапы и принципы стратегического управления предприятием

1.2 Типы стратегий развития бизнеса

1.3 Конкурентная стратегия как современная парадигма менеджмента предприятия

Глава 2. Анализ деятельности предприятия и его позиционирование на рынке

2.1 Диагностика внутренней и внешней среды. Тенденции развития отрасли

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Предложения по разработке и реализации стратегии конкурентной борьбы предприятия

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы обусловлена становлением системы рыночного хозяйства, которая обостряет взаимоотношения между всеми субъектами хозяйствования. В основе рыночных отношений между обособленными субъектами хозяйства, каждый из которых преследует собственную выгоду, лежит конкуренция. Конкуренция пронизывает все сферы нашей личной и общественной жизни, и ее наиболее продуктивные и созидательные формы содействуют динамичному развитию личности и общества. Рыночная конкуренция, как соперничество между производителями товаров и услуг, выступает как внешняя принудительная сила и заставляет последних работать на пределе своих возможностей, непрерывно совершенствовать свое производство и сбыт продукции, изыскивать внутренние резервы для повышения эффективности деятельности предприятий.

Конкурентоспособно вести дело означает действенно, результативно, производительно. Конкурентоспособность сродни целенаправленному воздействию, поэтому она носит управленческий характер и отражает степень достижения поставленных целей. Это значит, что конкурентоспособность следует понимать как соотношение результата и целей либо результата и затрат на его получение. На такой исходной позиции и основано понимание конкурентной стратегии предприятия.

Выходя на рынок, любой экономический субъект имеет целью получение максимальной прибыли через обретение конкурентного преимущества и конкурентоспособности. Перед ним стоит задача повышения конкурентоспособности. Достижение экономическим субъектом конкурентоспособного положения на рынке и повышение конкурентоспособности предполагают выбор конкурентной стратегии.

Таким образом, остроактуальным является вопрос о том, какой должна быть стратегия современного предприятия в условиях конкурентной борьбы.

Целью настоящей работы является анализ стратегического развития предприятия в условиях конкурентной борьбы.

Цель работы предопределила необходимость решения комплекса следующих взаимосвязанных задач:

- исследовать сущность, этапы и принципы стратегического управления предприятием;

- изучить типы стратегий развития бизнеса;

- охарактеризовать конкурентную стратегию как современную парадигму менеджмента предприятия;

- провести анализ деятельности предприятия (его внешней и внутренней среды и его финансово-хозяйственной деятельности) и его позиционирование на рынке;

- сформулировать предложения по разработке и реализации стратегии конкурентной борьбы предприятия.

Предметом исследования данной работы является система отношений, складывающихся в субъекте хозяйственной деятельности в процессе стратегического развития предприятия в условиях конкурентной борьбы.

Теоретической и методологической базой работы послужили труды Азоева Г.Л., Баканова М.И., Балабанова И.Т., Балабанова А.И., Верникова Г., Власьевича Ю., Гуляева В.Г., Дьяченко А.В., Завьялова П., Квартальнова В.А., Кириллова А.Т., Морошкиной О.В., Петрова В., Поповой Р.Ю., Хайека Ф., Шмелева А.Г., Юданова А.Ю.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического развития в условиях конкурентной борьбы

1.1 Сущность, этапы и принципы стратегического управления предприятием

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Виды стратегий: стратегия перехода страны на рыночные отношения; стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, фирм и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу его разработки применять 13 научных подходов: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный.

Методические вопросы разработки и реализации стратегий освещены в курсе "Стратегический менеджмент".

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менеджмента, например, компонент 1.1 называется "Повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг", то в стратегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент 1.1 будет называться "Стратегия повышения качества товаров".

"В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами" Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М., 1998. - С. 53., - пишет Р.А. Фатхутдинов.

Целесообразно конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.

Для дальнейшего совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, следует:

1) шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента;

2) от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегии и т.д. следует переходить к конкретным зависимостям.

К основным показателям рыночной стратегии фирмы на будущее относятся конкурентоспособности товаров и фирмы, т.е. задания научно-исследовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности.

Этапы реализации стратегии управления фирмой:

· аналитический (изучение существующей практики и определение требований к разрабатываемой стратегии),

· проектный (собственно проектирование),

· организационный (реализация стратегии).

Первый, аналитический этап в методическом отношении является очень важным, поскольку анализ и синтез системных связей образуют исходную базу проектирования стратегии. Результат этого этапа представляется, как правило, в виде принципиальной концепции, в которой отражены основные идеи по содержанию стратегии, пути и средства их достижения. Работа начинается с определения или уточнения целей и задач функционирования системы, детального обследования существующей структуры, выявления характера и объема функций, которые она должна выполнять, а также определения методов и средств их осуществления. Вопросы, подлежащие выяснению, могут быть сформулированы следующим образом: количество уровней и число подразделений на каждом уровне; коллегиальные подразделения, их функции, обязанности, права; численность и профессиональный состав работников на каждом из уровней и в подразделениях; характер связей между подразделениями и отдельными лицами и др.

Второй этап проектирования стратегии охватывает подготовительные работы расчет параметров проектируемой стратегии (например, количество подразделений, численность работников, степень загрузки руководителей и др.).

На третьем этапе детально изучаются укрупненные принятые решения, исследуется стратегия как в статике, так и в динамике (процесс управления), определяются слабые участки в деятельности ее элементов, мера соответствия должностных инструкций тем задачам, которые предстоит решать, проверяется расчет параметров проектируемого аппарата управления. управление конкуренция издержки себестоимость

Полученные материалы используются для разработки развернутого рабочего проекта стратегии. "В нем особое внимание уделяется возможно более точному определению компетенции каждого подразделения и каждого работника аппарата управления" Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности // ЭКО. - 2005. - № 2. - С. 39. , - пишут Масютин С.А., Леонтьев С.И.

В практике последних лет получили распространение такие методы осуществления стратегических планов фирм в организационных структурах управления, как метод аналогов, экспертный, экономико-математического и информационно-организационного моделирования, метод, базирующийся на технологическом процессе реализации задач управления, и др.

Метод аналогов базируется на поиске прототипов для разрабатываемых структур управления.

Экспертный метод заключается в подготовке усилиями компетентных специалистов возможно более рациональных решений по проектируемой структуре управления на основе сложившихся представлений о достижениях и прогрессивных тенденциях в этой области.

Метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса реализации задач управления предполагает выполнение работы по созданию требуемых структур в такой последовательности: определение целей и задач, а также функций, осуществляемых управляющей системой; выявление объема необходимой информации и характера ее носителей; установление стандартного перечня работ и операций по каждой функции управления, а также алгоритмов их реализации; расчет на основе установленных норм трудоемкости выполнения управленческих работ по отдельным функциям; выделение иерархии управления и структурных подразделений; распределение задач и функций между подразделениями структуры управления.

Все более широкое применение в проектировании стратегий находит экономико-математическое моделирование, в процессе которого вначале дается формализованное описание расположения структурных элементов соответствующего функционального назначения, а в последующем описание взаимодействия этих элементов.

Органичной и неотъемлемой составной частью деятельности по разработке и внедрению стратегии является проектирование технологии управления, которое как бы завершает процесс создания этой стратегии. Наиболее удовлетворительные результаты достигаются, когда процесс управленческой деятельности регламентируется, по меньшей мере, в двух плоскостях: по исполнителям (коллективным и индивидуальным) в форме положений и должностных инструкций; в логической последовательности по каждой функции. "В таких условиях становится возможным распределение всего объема деятельности с высокой степенью детализации по каждой функции, по исполнителям и срокам исполнения. Тем самым устраняются характерные недостатки распространенных ныне регламентирующих документов: фрагментарность описываемых элементов процесса и их слабая стыковка между собой" Щекин Г. Социальное управление как система // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 2. - С. 33. .

Разработка стратегии связана с реализацией следующих принципов:

централизация в решении общих вопросов при децентрализации оперативной деятельности;

повышение уровня обоснованности принимаемых решений. Решения, определяющие развитие данной подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

соответствие содержания информации не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений с учетом изменения ситуаций в системе.

Итак, стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов.

1.2 Типы стратегий развития бизнеса

Рассмотрим типы ценовых стратегий предприятия.

Цели предприятия и соответствующая ценовая стратегия помимо всего прочего определяются этапом жизненного цикла товара. Существуют особенности ценообразования на каждом этапе. Так, фирма, выпускающая на рынок новый продукт, избирает одну из двух альтернативных стратегий - "снятия сливок" или "проникновения на рынок".

Суть стратегии "снятия сливок" заключается в установлении максимально возможной цены на новинку. Цена снижается после того, как несколько схлынет первая волна сбыта. Это позволяет привлечь новых потребителей. Хотя эта стратегия имеет много противников, она обладает рядом бесспорных достоинств. Например, позволяет легко исправить ошибку, ибо клиенты, как правило, более благосклонно относятся к снижению цены, нежели к ее повышению. Высокая цена обеспечивает достаточную эффективность при значительных издержках на начальном этапе производства. Она позволяет сдерживать спрос, что имеет смысл, поскольку при более низкой цене фирма была бы не в состоянии полностью удовлетворить потребности в силу ограниченности своих производственных возможностей. Высокая стартовая цена способствует формированию "образа" качественного продукта в глазах потребителей, что может облегчить его сбыт в будущем при удешевлении. Наконец, завышенная цена может стимулировать спрос в случае престижного продукта. 0сновным недостатком данной стратегии является то, что высокая цена привлекает конкурентов. Поэтому "снятие сливок" следует использовать при наличии некоторого ограничения конкуренции. Кроме того, условием успеха является достаточный спрос.

Выбирая стратегию "проникновения на рынок", фирмы, наоборот, устанавливают на новый товар заниженную цену, чтобы привлечь как можно больше потребителей и завоевать большую долю рынка. Эта стратегия оправдывает себя при масштабном хозяйстве, которое позволяет компенсировать совокупной массой прибыли ее потери на отдельном товаре. А это в свою очередь требует финансовых затрат, что делает "проникновение на рынок" малодоступным для мелких и средних фирм с ограниченными финансовыми возможностями.

Роль ценообразования в программе маркетинга зависит от характера и уровня конкуренции. При чистой (свободной) конкуренции, которая наблюдается на рынке с большим количеством предприятий, практически невозможно сознательно влиять на цены. Они формируются рынком стихийно, под воздействием меняющегося соотношения спроса и предложения.

При монополистической структуре рынка, когда на нем действует ограниченное число предприятий, создаются условия для диктата цен продавцами. Противоположная ситуация, когда цены имеет возможность определять покупатель, складывается при наличии монопсонических тенденций (ограниченного числа покупателей).

Рассмотрим типы стратегий балансирования бизнес-портфеля. Для лучшей оценки бизнес-портфеля компании можно использовать модели Бостонской консультационной группы и General Electric, позволяющие оценить потенциал прибыльности различных стратегических бизнес-единиц. Модель интерпретируем в виде матрицы приведенной на рис. 1 (приложение 1), которая отличается от предложенной Бостонской консультационной группой тем, что направление нарастания величин по оси абсцисс использовано общепринятое - слева направо. Вертикальная ось матрицы отражает темпы роста рынка стратегических бизнес-единиц. Горизонтальная ось отражает долю рынка стратегической бизнес-единицы относительно доли рынка наиболее крупного конкурента.

Объем продаж стратегической бизнес-единицы пропорционален площади круга. Например 1 и 3 - крупнейшие направления деятельности компании. Место каждого круга в матрице определяется темпами роста рынка и относительной доли рынка фирмы, которая отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Темпы роста выше 10 % считаются высокими. Относительная доля рынка 0.5 соответствует объему продаж, составляющему 50% от объема продаж лидера, которому, в этом случае, соответствует доля рынка 1; относительная доля, равная n (при n > 1) означает, что фирма - лидер рынка с объемом продаж в n раз превосходящим продажи наиболее существенного конкурента, которому, в таком варианте, также соответствует доля рынка 1. Таким образом 1 делит относительные доли рынка на высокие и низкие, соответствуя (если Ваша фирма - не лидер) доле лидера, а если Ваша фирма - лидер, то 1 соответствует наиболее существенному конкуренту.

Матрица содержит четыре квадранта, которым соответствуют различные сочетания оценок (высоких и низких) темпов роста и относительных долей рынка. Охарактеризуем квадранты матрицы.

* "Вопросительные знаки" соответствуют стратегическим бизнес-единицам, работающим на рынках с высокими темпами роста, но обладающим низкими относительными долями рынка. Так обычно начинается новый бизнес, которому свойственно ориентация на рынок с высокими темпами роста. Однако на таком рынке обычно уже имеется лидер и ряд конкурентов. "Вопросительные знаки" требуют существенных затрат на закупку оборудования, организацию производства, а затем его наращивание с целью завоевания лидирующих позиций. Перед руководством компании "вопросительные знаки" ставят ряд вопросов, касающихся целесообразности инвестиций в такой бизнес. Чтобы не распылять средства целесообразно иметь таких СБЕ одну, две.

* "Звезды" появляются в случае успешного развития "вопросительных знаков". Фирма "звезда" правее точки 1, то есть она лидер быстро растущего рынка, но она ведет жесткую конкурентную борьбу, требующую существенных затрат, поэтому её прибыль не велика. Большое количество "звезд" в копании может привести к снижению её эффективности, отсутствие же "звезд" является признаком бесперспективности развития компании.

* "Денежные дойные коровы" появляются из "звезд" когда темпы роста рынка становятся ниже 10 % в год. Конкуренция снижается, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует высокие доходы "дойных коров" для поддержки других фирм. Если относительная доля рынка "дойной коровы" сокращается, то она может превратиться в "собаку".

* "Собакам" свойственна низкая относительная доля медленно растущего рынка. Они обычно убыточны. Их следует закрывать. Компании должна иметь существенные причины для сохранения таких стратегических бизнес-единиц (прогноз резкого повышения темпов роста соответствующего рынка либо его относительной доли).

Учитывая изложенное, выделяют следующие стратегии.

Расширение производства с целью увеличения доли рынка стратегических бизнес-единиц, даже за счет потери краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется, если есть возможность трансформировать "вопросительный знак" в "новую звезду".

Сохранение доли рынка стратегических бизнес-единиц целесообразно использовать применительно к "дойным коровам", которые приносят устойчивые существенные прибыли.

Уборка урожая позволяет увеличить доходы в краткосрочном периоде. При этом проводят мероприятия, способствующие сокращению расходов. Компания собирает урожай за счет: сворачивания работ по обновлению технологического оборудования; прекращения НИОКР; снижения расходов на продвижение товара, и т. п. Здесь предполагается, что снижение расходов будет происходить быстрее, чем падение доходов за счет снижения объемов продаж стратегических бизнес-единиц, что позволит получить дополнительную прибыль. Эта стратегия применима к слабым "дойным коровам", "вопросительным знакам" и "собакам", стратегические бизнес-единицы которых в долгосрочном периоде сворачиваются. Стратегия должна проводиться незаметно как для служащих компании, так и ее клиентов, чтобы избежать, с одной стороны, дезорганизации производства, с другой стороны, нежелательных потерь партнеров, покупателей и имиджа фирмы.

Ликвидация предполагает обычно продажу или ликвидацию неприбыльного бизнеса. Следует использовать наиболее выгодную для сворачивания бизнеса стратегию ("ликвидацию" или "уборку урожая").

Рассмотрим рыночные стратегии роста производства.

Существует несколько вариантов увеличения объема сбыта. Некоторые из них предполагают переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке. Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам (см. стратегию 1 на рис. 2 в приложении 1).

Можно продавать те же продукты на новых рынках. Это можно назвать стратегией развития рынка. Например, автобусная компания может претендовать на африканский рынок, санаторно-курортное предприятие и пивоваренный завод могут осваивать среднеазиатский рынок стран СНГ, трубный завод экспортировать свою продукцию в Азию и Африку (см. стратегию 2). Можно разработать новый продукт для существующих рынков. Это стратегия разработки нового товара (см. стратегию 3). Например, туристическое предприятие осваивает курортный бизнес, производитель телевизоров осваивает производство домофонов и видеомагнитофонов, а химическое предприятие, выпускающее бытовую химию осваивает дезодоранты и духи. Можно полностью диверсифицировать производство (см. стратегию 4). Например, туристическое предприятие организует комплекс бизнес-мероприятий в других странах.

Переход от "существующих" к "новым" товарам и рынкам должен быть плавный. Начиная с какого момента рынок можно считать новым? Эта оценка условна и зависит от "инновационной мобильности" предприятия.

Итак, при выборе рыночной стратегии предприятия целесообразно учитывать конкуренцию в каждом из сегментов, которая может как снижать, так и повышать риски и затраты при реализации конкретных стратегий.

1.3 Конкурентная стратегия как современная парадигма менеджмента предприятия

Конкуренция, как состязательный процесс за получение экономических преимуществ одного хозяйствующего субъекта перед другими, способствует развитию и совершенствованию рыночного хозяйства. "Закон конкуренции, - как отмечает А. Шмелев, - фундаментальный закон динамики и эволюции систем" Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция: опыт конструирования объединительной концепции. 2-е изд. - М., 2006. - С. 9. . Дж. Грейсон и К.ОДелл характеризуют конкуренцию как "стимул роста и развития" Грейсон Дж., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М., 1991. - С. 318. . Конкуренция является наиболее эффективным способом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в процесс принятия ими решений, касающихся их деятельности.

Выделяют следующие поля конкуренции:

- Промышленное поле, то есть диапазон отраслей, в которых работает компания. Одни работают только в одной отрасли; другие работают в ряде отраслей.

- Поле продукции, определяемое диапазоном выпускаемой продукции и направлениями деятельности предприятия.

- Поле деловых навыков и способностей, определяемое диапазоном совершенствуемых технологий, товарных образцов, навыков и приемов хозяйствования компании.

- Поле рыночного сегмента, который обслуживает компания.

- Поле интеграции цепочки ценностей, определяемое совокупностью её звеньев, в которых работает компания.

- Географическое поле, определяемое совокупностью городов, стран или регионов, в которых работает компания.

Примерами удачных, задающих направление развития на достаточно продолжительную перспективу, можно считать идеи о том: чтобы у каждого жителя Земли был персональный портативный звук (фирма Сони); чтобы обеспечить доставку почты адресату из любого пункта США к половине одиннадцатого следующего дня (компания Federal Express).

В процессе соперничества между производителями каждым участником рынка движет цель получения максимально возможной прибыли, поскольку чем больше выручка от вложенных средств и усилий, тем большая ее часть может быть израсходована на восстановление затраченных ресурсов, то есть на совершенствование воспроизводственного процесса, на более эффективное поддержание и закрепление достигнутого положения на рынке. Достижение этой цели возможно через обретение способности вести конкурентную борьбу за лидерство с другими фирмами-производителями и добиваться желаемого результата благодаря обретению экономических преимуществ.

А. Смит и Д. Рикардо выявили, что экономические преимущества хозяйствующих субъектов предопределяются следующим:

- способами преобразования ограниченных ресурсов (факторов производства) в продукты производства;

- процессами перераспределения ограниченных ресурсов с целью повышения эффективности их использования (отношениями владельцев ресурсов с альтернативными потребителями);

- географическими, природными, климатическими условиями, в которых находятся различные владельцы и потребители ресурсов (окружающими условиями);

- институциональными положениями, регламентирующими отношения владельцев и потребителей ресурсов и благ (ограничения);

- сравнительными преимуществами использования ресурсов в различных странах (регионах, организациях);

- индивидуальными человеческими способностями (то есть характеристиками факторов человеческого капитала) Смит А. Исследования о природе и причинах богатства народов (книги I - III). - М., 1992; Рикардо Д. Начала политической экономии и податного обложения / Пер., вступ. ст. и примечания Д. Рязанова, М.; Л., 1929..

П. Завьялов отмечает, что "конкурентоспособность есть концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей … любого конкретного товаропроизводителя, которые реализуются в товарах и услугах, успешно (или безуспешно) противостоящих конкурирующим аналогам как на внутреннем, так и на внешнем рынках" Завьялов П. Конкурентоспособность в экономической политике зарубежных стран // Маркетинг. - 2005. - №2. - С. 21.. Состояние конкурентоспособности является относительным, так как это характеристика конкретного объекта или субъекта экономических отношений, действующего в рамках определенного рынка в течение определенного отрезка времени.

При решении проблемы достижения конкурентоспособного состояния и повышения конкурентоспособности важно определить, какие факторы предопределяют данное состояние. В. Петров выделяет три основных фактора конкурентоспособности экономического субъекта: ресурсный (физические затраты ресурсов на единицу готовой продукции - обратная связь с частными и общими показателями эффективности); ценовой (уровень и динамика цен на все используемые ресурсы производства и готовую продукцию); "фактор среды" (экономическая политика государства и степень ее воздействия на рыночного контрагента) Петров В. Конкурентоспособность // РИСК. - 1999. - № 4. - С. 5..

Комплекс характеристик, который необходимо использовать при трансформации экономики предприятия в конкурентоспособную форму, детерминирует следующее:

- обеспеченность ресурсами (природно-сырьевой потенциал);

- количество и качество трудовых ресурсов;

- развитость и стабильное функционирование рынка финансовых услуг;

- наличие и эффективное использование научно-технической базы для разработки и внедрения нововведений (потенциал и результативность НИОКР);

- способность экономического субъекта к трансформации, преобразованию и обновлению собственной структуры и способа хозяйствования в соответствии с изменяющимися условиями рыночной среды и с поставленными перед ними целями;

- политику правительства по созданию условий, способствующих реализации перечисленных выше факторов.

Итак, конкуренция - это соперничество между товаропроизводителями, выступающее как внешняя принудительная сила, заставляющая последних работать на пределе своих возможностей, непрерывно совершенствовать свое производство и сбыт продукции, изыскивать внутренние резервы для повышения эффективности деятельности предприятий конкуренция присутствует между: производителями товаров, их продавцами; товарами заменителями; рынками, технологиями и т.п. Конкуренция создаёт выбор для покупателя и продавца.

Конкурентные преимущества - это отношения обладания и реализации уникальных свойств и возможностей, позволяющие участникам экономического состязания в ходе постоянного совершенствования своей деятельности продуктивно использовать ограниченные ресурсы на этапах разработки, производства и продажи товара посредством его дифференциации, либо минимизации затрат по сравнению с затратами конкурентов, что приводит к обретению интегративного качества максимизации прибыли и преимуществ лидера.

Источники конкурентных преимуществ - это исходные факторы, способствующие осуществлению постоянных прогрессивных изменений в общественном производстве на основе использования достижений науки и техники, разрешающие противоречия конкурентных отношений в пользу их обладателя, что сопровождается обретением им конкурентных преимуществ, укреплением конкурентных позиций и достижением реального выигрыша, выражающегося в величине прибыли, превышающей среднеотраслевой уровень.

Обычно выделяют два вида конкурентных преимуществ:

- Низкие издержки (снижение издержек сопровождается снижением себестоимости, что, при прежней цене, позволяет повысить прибыль).

- Дифференциация, т.е. внедрение новых потребительных свойств, повышающих качество, удобство и удовольствие при использовании продукции (новые свойства позволяют повысить цену товара, что, при прежней себестоимости, обеспечивает повышение прибыли).

Источники конкурентных преимуществ, то есть предпосылки преимуществ, подразделяют на два класса:

- Низкого порядка, которые, обычно, позволяют получить снижение издержек (дешёвая рабочая сила; дешёвое сырьё; внедрение эффективных технологий конкурентов; использование других общедоступных факторов производства).

- Высокого порядка, которые, обычно, позволяют получить как снижение издержек, так и дифференциацию продукции (патенты; репутация; тесные отношения с клиентами; использование других развитых факторов производства).

Развитые факторы являются искусственными и формируются на базе учебных заведений и научных организаций. Это факторы человеческого капитала высококвалифицированных специалистов, а так же факторы, получаемые лидирующими научно-производственными организациями и т.п. Следствиями этих факторов являются передовые обновляющиеся технологии, изобретения, патенты и т.п. Потребности членов общества растут, но, несмотря на закон ограниченности ресурсов, удовлетворяются за счет внедрения новых неисчерпаемых развитых факторов интеллекта в производство новой конкурентоспособной продукции, соответствующей возрастающим потребностям общества.

Источники конкурентных преимуществ являются обязательными элементами системы отношений конкурентных преимуществ и обладание ими есть необходимая предпосылка обретения хозяйствующим субъектом состояния конкурентоспособности. Таким образом, конкурентоспособность экономики является результатом формирования и развития свойств субъектов конкурентных отношений под воздействием комплекса источников конкурентных преимуществ.

Любая конкурентная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя в конкретный момент времени использовать лишь одно из них. Каждый из конкурентов стремится к лидерству. Реально оценивая свои возможности по воплощению этого стремления, экономический субъект реализует свою стратегию деятельности с учетом рыночной ситуации. У всех хозяйственных агентов такая стратегия может использовать в качестве ориентира одно из конкурентных преимуществ, либо их сочетание (поскольку возможности и способности у каждого из них разные), и поэтому будет отличаться от стратегии конкурента.

Итак, конкурентные стратегии определяются:

- Видом конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).

- Сферой достижения конкурентного преимущества (широкая или узкая цель, на которую ориентирована фирма в пределах отрасли).

Фирма должна выбрать свою стратегию. Использовать все стратегии, в силу их противоречивости, не следует.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия и его позиционирование на рынке

ОАО "Туристическая компания "Волгоград" была зарегистрирована 27 ноября 2000 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807. Для обеспечения деятельности образован уставный капитал в размере 1120 тыс. рублей, состоящий из 100 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 11,2 тыс. руб. каждая. Указанные акции распределяются в долевом соотношении между учредителями.

Миссия фирмы ОАО "Туристическая компания "Волгоград".

Наша фирма создана для организации Вашего отдыха. Вы хотите красиво отдохнуть, ведь вы заслужили это! Отпуск - это восхитительное время беспечного отдыха в кругу семьи и друзей, когда ничто не должно омрачать ваше настроение. Именно поэтому наши клиенты вновь и вновь обращаются к нам: они уверены, что если их отдых организует ОАО "Туристическая компания "Волгоград" - у них не будет никаких проблем.

ОАО "Туристическая компания "Волгоград" уделяет много времени разработке новых направлений и форм отдыха клиентов, старается сделать отдых каждого обратившегося к ней максимально комфортным.

Лозунг фирмы ОАО "Туристическая компания "Волгоград" - "Все для Вас и Вашего отдыха!"

Целью деятельности ОАО "Туристическая компания "Волгоград" является коммерческая деятельность для получения прибыли. Для достижения указанной цели ОАО "Туристическая компания "Волгоград" осуществляет следующие виды деятельности:

- туристическая деятельность;

- предоставление гостиничных услуг;

- организация и предоставление международных, внутренних, региональных санаторно-курортных, экскурсионных и других услуг.

Задачей ОАО "Туристическая компания "Волгоград" является разработка программ въездного, внутреннего, регионального туризма для детей и молодежи.

Итак, ОАО "Туристическая компания "Волгоград" является коммерческим предприятием отрасли туризма. ОАО "Туристическая компания "Волгоград" может осуществлять любые виды деятельности, соответствующие уставным целям и не запрещенные законодательством РФ.

Проведем анализ внутренней и внешней среды фирмы.

2.1 Диагностика внутренней и внешней среды. Тенденции развития отрасли

Анализ внешней среды ОАО "Туристическая компания "Волгоград".

Анализ макроокружения предприятия показывает наличие всех необходимых ресурсов для развития туристской деятельности.

Политические ресурсы. Сегодня конституционно закреплено (ст. 27 Конституции РФ), что каждый может свободно выезжать за пределы Российской Федерации. Гражданин Российской Федерации имеет право беспрепятственно возвращаться в Российскую Федерацию. Эти положения законодательства активно способствуют развитию туризма. Кроме того, современная российская власть выступает в качестве одного из главных инициаторов интеграции интересов в туризме, поскольку, как показывает опыт многих стран мира, туризм является одной из наиболее предпочтительных для развития отраслей экономики.

Экономическими факторами, положительно влияющими на туризм, являются:

- рост реального дохода;

- стабильное положение национальной валюты.

Экономическими факторами, отрицательно влияющими на туризм, являются:

- экономические кризисные явления;

- наличие бедных и беднейших слоев населения.

Для современной России ныне характерны явления, как первой, так и второй группы факторов.

Имеются и туристские ресурсы - природные, исторические, социально-культурные объекты, включающие объекты туристского показа, а также иные объекты, способные удовлетворять духовные потребности туристов, содействовать восстановлению и развитию их физических сил.

В целом вся туристская индустрия опирается на базу природных ресурсов.

Недостаточный анализ рынка и потенциальных потребителей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т.д. - одна из наиболее частых причин неудач в туристском бизнесе. Поэтому прежде чем поставить дело на широкую ногу и заняться им всерьез, следует тщательно изучить рынок, что даст возможность определить круг потребителей, емкость рынка туруслуг и, следовательно, объемы их производства и реализации, необходимые для этого ресурсы. В современных условиях туристическим компаниям крайне сложно, а часто и невозможно, адресовать свой товар, в том числе услуги по размещению, всем покупателям. Покупателей много, они разобщены и сильно различаются по своим потребностям. В связи с этим количество компаний, использующих массовый маркетинг, весьма ограниченны. Практика показывает, что целесообразнее выделять группы покупателей и направлять товар конкретным сегментам. Такая ориентация позволяет сфокусировать усилия на покупателях, наиболее заинтересованных в покупке именно этого товара.

С целью выявления рыночных сегментов среди потребителей туристских услуг и наиболее эффективного удовлетворения их разнообразных потребностей было проведено маркетинговое исследование. Анализ проведенного маркетингового исследования показал, что наиболее выразительными признаками сегментации клиентов являются социодемографические.

В результате применения методов простой группировки и классификации были получены следующие данные: основными клиентами туристских фирм Волгограда являются мужчины (56,7%) и, соответственно, 43,3% женщин. Их возраст в основном составляет от 20 до 50 лет (66,7%), респондентов в возрасте до 20 лет значительно меньше (26,7%), и совсем малочисленна группа старше 50 лет - всего 6,6%.

Чаще всего услуги выездного туризма приобретают жители городов - 83,4% (из них 76,6% из Волгограда и Волжского), остальные 16,6% - из области.

По роду занятий клиенты туристских фирм распределились следующим образом: руководители - 33,4%, служащие - 23,3%, предприниматели и работники других сфер деятельности - по 20%, а также пенсионеры - 3,3%. 63,3% опрошенных отправляются в поездку вместе с друзьями или сослуживцами; 36,7% - в одиночку.

В зависимости от уровня ежемесячного дохода респонденты составили следующие группы: 40% из них имеют доход от 200 до 400 долл. США, 26,7% - от 100 до 200 долл., 16,7% - более 800 долл., 10% - до 100 долл. и 6,6% - от 400 до 800 долл.

Далее с помощью методов перекрестной группировки и типологического анализа установлена взаимосвязь между выделенными признаками, выявлены наиболее выразительные группы клиентов.

Как было показано выше, самой многочисленной возрастной группой являются клиенты турфирм в возрасте от 20 до 50 лет - 66,7%. Среди них больше мужчин. Иная ситуация в старшей возрастной группе - сегмент туристов старше 50 лет представлен на 87% женщинами.

Сегмент с доходом от 100 до 200 долл. (26,7%) представлен в основном мужчинами (87,5%) в возрасте от 30 до 50 лет (75%), работающих в сферах, отличных от предложенных в анкете. Женщины здесь составляют 12,5% и также занимаются в основном другими видами деятельности. Затем следуют клиенты с уровнем дохода более 800 долл. - 16,7%, из них мужчины (80%) в возрасте до 50 лет, являющиеся руководителями, и женщины (20%) в возрасте от 30 до 50 лет, занимающие какой-либо служебный пост.

Сегмент с самым низким уровнем дохода (до 100 долл.) составил 10%, он представлен одними мужчинами, в основном в возрасте до 30 лет, род занятий - служащие.

Самая малая группа клиентов составила сегмент с уровнем дохода от 400 до 800 долл. (6,6%), среди них только мужчины, в том числе половина - в возрасте от 30 до 50 лет и половина - до 30 лет, занимающиеся предпринимательством и другими видами деятельности (по 50%).

Следующим этапом исследований явилось установление особенностей спроса на туристские услуги выявленных сегментов потребителей.

Для основной группы респондентов - 47,4% важно, чтобы в поездке предоставлялись услуги по организации питания гостей; 23,7% предпочитают услуги развлечения (казино, дискотека); 18,4% опрошенных указали на необходимость наличия сауны, бассейна в гостинице; лишь 2,6% нуждаются в предоставлении услуги по организации экскурсии и 7,9% указали на необходимость оказания других услуг.

Клиенты туристского рынка указали следующие направления совершенствования работы турфирм: 30% опрошенных на первое место поставили необходимость расширения комплекса дополнительных услуг; два сегмента (по 26,7%) указали на необходимость применения более гибких цен на туристские услуги; 10% считают важным повышение профессионального уровня работников и 6,6% респондентов - другие направления.

Изучив в совокупности психографические и социодемографические признаки клиентов, представляется возможным описать профили полученных сегментов.

1-й сегмент - "требовательный". Предъявляют повышенные требования к комплексу услуг, считая, что все в работе турфирм необходимо совершенствовать и нет такого направления работы, которое бы их полностью удовлетворяло.

2-й сегмент - "лояльный". Им важно, чтобы в турпоездке предоставлялись услуги по организации жилья и развлечению.

3-й сегмент - "элитный". В равной степени значимыми для них являются такие услуги, как сауна, бассейн, организация питания и развлечения.

4-й сегмент - "экономный". Отличительной особенностью этого сегмента является то, что для него единственное направление совершенствования деятельности турфирм - разработка гибкой системы оплаты услуг. Для них важно предоставление услуги по организации питания.

Далее проводим анализ конкурентов. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Кто является вашим конкурентом сегодня и в каком состоянии его дела: стабильны, на подъеме или идут на спад? 2. Каковы отличия вашего товара (услуги) от аналогичных товаров (услуг) ваших конкурентов? 3. Каковы, хотя бы в общих чертах, шансы и возможности появления новых конкурентов? 4. В чем вы рассчитываете их превзойти?

Цель анализа конкурентов - облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от чужих промахов. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, дабы успешнее противостоять своим соперникам.

В настоящее время в России сформировались четыре группы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:

- фирмы с минимальным набором услуг, где клиенту предлагают только несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора;

- фирмы достаточного выбора, предоставляющие клиенту 10-15 маршрутов;

- фирмы полного выбора, критерием которых является девиз: "Куда угодно и когда угодно!";

- фирмы экзотических маршрутов, предлагающие клиенту необычные путешествия и экскурсии: например, путешествия на Северный полюс, в Антарктиду и пр.

Высокая насыщенность туристического рынка (так, на туристическом рынке Волгограда действуют более 50 фирм) заставляет фирмы постоянно следить за техническими достижениями в своей отрасли, отыскивать на рынке ниши для новых услуг.

Характеристики возможных конкурентов ОАО "Туристическая компания "Волгоград" представлены в таблице 1 (приложение 2). Основные конкуренты ОАО "Туристическая компания "Волгоград": турфирмы "Вояж-проект", "Тур-авто", "Чайка", "Лаванда". Все представленные фирмы действуют на туристическом рынке Волгограда и Волгоградской области.

Качество услуг оценивается как "высокое", "среднее", "низкое".

Разнообразие оценивается по количеству предлагаемых потребителям турмаршрутов.

Объем услуг - это количество проданных туров за год.

Уровень цен подсчитан как среднее арифметическое от цен всех предлагаемых фирмой недельных турмаршрутов.

На основе анализа данных таблицы 6 можно сделать вывод о том, что ОАО "Туристическая компания "Волгоград" занимает средние позиции среди своих конкурентов на туристическом рынке города Волгограда.

Перейдем к Анализу внутренней среды ОАО "Туристическая компания "Волгоград".

Жесткая конкуренция на туристском рынке обусловливает поиск способов повышения внутренней эффективности фирм. Предпринимать какие-либо шаги в этом направлении при отсутствии научно-обоснованной теории эффективного управления персоналом невозможно. Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечивает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих какую-либо фирму от аналогичных предприятий.

Актом, устанавливающим для данного предприятия структуру управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является штатное расписание (таблица 2, приложение 2).

Трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Списочный состав ОАО "Туристическая компания "Волгоград":

1. Исполнительный директор и начальник отдела въездного туризма - Пономарева Л.А.

2. Начальник отдела выездного туризма - Федорова Н.А.

Менеджеры по туризму:

3. Измайкина О.Е.

4. Байбекова О.Б.

5. Емельянова С.А.

6. Бальбеков В.Т. (специалист по внешним коммуникациям)

7. Главный бухгалтер - Пшеничная Л.В.

8. Бухгалтер-кассир - Восковец Л.В.

Кодекс чести работников фирмы:

- Внимание;

- Профессионализм;

- Сотрудничество;

- Доброжелательность;

- Безотказность.

В ОАО "Туристическая компания "Волгоград" вводится должность специалиста по внешним коммуникациям, который: готовит печатные материалы для СМИ, оценивает и анализирует тенденции общественного мнения по отношению к ОАО "Туристическая компания "Волгоград". На основе маркетинговых исследований создает темы для имиджевых компаний, представляет темы руководству ОАО "Туристическая компания "Волгоград", определяет и рекомендует стратегию их исполнения. Координирует рекламу, связи со СМИ. Анализирует информацию и материалы СМИ с целью определения достоверности опубликованных сведений.

Функциональное разделение труда в ОАО "Туристическая компания "Волгоград" предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал турагентства подразделяется на три категории: управленческий, основной, или оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал ОАО "Туристическая компания "Волгоград" состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники и служащие - директор, исполнительный директор, начальники отделов, менеджеры.

Общее руководство ОАО "Туристическая компания "Волгоград" осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Исполнительный директор руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации производственных операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности турагентства. В них входят изучение спроса населения на туруслуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления туруслуг и т.д.

Основной (оперативный) персонал - это работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей туруслуг, а также кассир.

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.).

Структура управления ОАО "Туристическая компания "Волгоград" носит линейно-функциональный характер.

В целом, разделение труда работников ОАО "Туристическая компания "Волгоград" предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения производственных операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

Итак, конкретная стратегия рассматриваемой нами фирмы основана на выборе фирмой следующего целевого сегмента потребителей: основными потребителями туруслуг, предоставляемых туристской фирмой "Туристическая компания "Волгоград", являются люди со средним уровнем доходов, одинокие или путешествующие семейными парами либо с одним-двумя детьми, и, чаще всего, до 40 лет. Остальные характеристики потребителей услуг фирмы (уровень образования, пол, принадлежность к определенной социальной группе и т. п.) являются самыми разнообразными. Размер рынка: 0,5% туристского рынка города Волгограда.

...