Стратегия конкурентной борьбы ОАО "Туристическая компания "Волгоград"

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Критерии ликвидности (платежеспособности) показывают, сколько активов можно быстро конвертировать в денежные средства для погашения текущих обязательств.

- Критерии капитализации прежде всего, показывают соотношение источников финансирования организации между собой, сравнивая доли собственного капитала организации, заемных средств и обязательств.

- Критерии активности дают оценку структуры, размещения и оборачиваемости активов.

- Критерии рентабельности (прибыльности) показывают, какой процент чистой прибыли приходится на единицу финансирования (собственного капитала, акции, обязательств) или полученного дохода (продаж).

Применим эти коэффициенты к оборотно-сальдовой ведомости и балансовому отчету (приложение 3) ОАО "Туристическая компания "Волгоград" за 2012 г.

Активы организации можно условно разделить на ликвидные и неликвидные. Ликвидные образуют оборотный капитал, включающий денежные средства, а также все, что может быть обращено в деньги или потреблено в процессе производства за период, не превышающий 1 год. Неликвидным признается имущество с длительным сроком использования, который трудно превратить в деньги.

Величина собственных оборотных средств - данный коэффициент характеризует ту часть собственного капитала организации, которая является источником покрытия текущих активов компании. Коэффициент рассчитывается как сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств предприятия за минусом балансовой стоимости основных средств, долгосрочных инвестиций и текущих обязательств.

Рассчитаем коэффициент для ОАО "Туристическая компания "Волгоград".

К собств. оборотн. ср-в нач. года = (9500 + 3500) - 1630 - 4530 = 6840

К собств. оборотн. ср-в кон. года = (14 000 + 4000) - 9250 - 11 350 = -2600.

Рост этого показателя в динамике рассматривают как положительную тенденцию - увеличение собственных оборотных средств.

В нашем примере текущие активы возросли в основном за счет роста кредиторской задолженности организации, а не роста собственного капитала, что должно обеспокоить администрацию предприятия.

Коэффициент покрытия (общей ликвидности) дает оценку ликвидности баланса (ликвидность - возможность быстро погасить обязательства за счет наиболее ликвидных средств (деньги, ТМЦ)). Он рассчитывается как отношение суммы текущих активов к текущим обязательствам организации, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств. Если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, деятельность предприятия оценивается как успешная.

В нашем случае общая ликвидность баланса снизилась в 2 раза, фактором такого снижения явился рост кредиторской задолженности в отчетном году. Это неудовлетворительный показатель.

Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается на основе наиболее ликвидных активов (денежных средств, ценных бумаг при развитом в стране рынке ценных бумаг и другим активам, приближенным по свойствам к денежным средствам-то есть способных быстро обращаться в денежные средства или вексельные обязательства, заменяющие их). Коэффициент равен отношению суммы денежных средств, дебиторской задолженности (кроме сомнительных требований) и других наиболее ликвидных активов к обязательствам организации.

Увеличение коэффициента быстрой ликвидности является безусловным показателем роста финансовой стабильности предприятия. В нашем примере мы наблюдаем снижение ликвидности: если в начале года сумма наиболее ликвидных активов превышает обязательства на 77%, то в конце года только на 14%, если тенденция сохранится, то в следующем периоде мы можем получить неликвидный баланс, то есть значение коэффициента будет меньше 1 (100%).

Коэффициент абсолютной ликвидности указывает на то, какая часть краткосрочных заемных средств может быть погашена немедленно.

Коэффициент рассчитывается как отношение суммы денежных средств предприятия к его текущим обязательствам.

В нашем примере показатель ухудшился, однако на данном этапе это не повлечет последствий для организации, так как активы превышают обязательства (коэффициент больше 1). Следовательно, 100% текущих обязательств может быть немедленно погашено за счет наиболее ликвидных активов. Однако снижение коэффициента показывает, что обязательства организации увеличиваются быстрее, чем ликвидные активы, поэтому нужно проанализировать, не слишком ли много заемных средств "замораживается" в неликвидных активах (имуществе с длительным сроком использования).

Коэффициент текущей ликвидности (общего покрытия) отражает способность предприятия погасить краткосрочные обязательства за счет оборотных активов, сохранив при этом внеоборотные активы и рассчитывается как сумма текущих активов (разд. II баланса) деленная на сумму текущих обязательств (разд. V баланса).

Значение коэффициента более 1 указывает на удовлетворительную ликвидность, то есть на то, что компания может без напряжения платить по своим счетам. В нашем случае оба значения больше 1, однако стоит обратить внимание на тенденцию снижения ликвидности более чем в 3 раза, что не является благоприятным показателем.

Коэффициент структуры капитала отражает соотношение собственного и заемного капитала. Алгоритм расчета:

В результате деятельности организации за год доля собственного капитала увеличилась, а заемного уменьшилась, что положительно.

Финансовый рычаг - это ситуация, когда компания допускает, чтобы ее задолженность превышала сумму собственного капитала, то есть занимает извне больше, чем капитал, инвестированный учредителями. Поскольку заемные средства также приносят прибыль (и часть ее за вычетом вознаграждений за кредитные ресурсы, остается в распоряжении организации), то и доходность собственного капитала в таких организациях выше. Финансовый рычаг рассчитывается как сумма совокупных обязательств и собственного капитала, деленная на сумму собственного капитала.

Доля заемных средств в валюте баланса увеличилась, но составляет приемлемую величину. Если величина соотношения больше 2, то традиционно принято считать, что заемные средства привлечены чрезмерно. Но если организация способна использовать такой капитал максимально эффективно, получая от него прибыль, превышающий плату за кредитование, то представляется, что лучше руководствоваться советом мэтра бизнес-консультирования Герберта Ньютона Кэссона: "Занимай столько, сколько можешь вложить в дело".

Соотношение долгосрочной задолженности и капитала рассчитывается как сумма долгосрочной задолженности, деленная на сумму обязательств и собственного капитала (т.е. на валюту баланса).

В нашем случае доля заемных средств составляет менее 20% от валюты баланса - это очень хороший показатель, так как приемлемым результатом является уровень до 50%. Если же величина соотношения превышает 50%, это свидетельствует о высоком уровне задолженности.

Показатели деловой активности отражают скорость оборачиваемости оборотных средств. Чем выше скорость оборота активов предприятия, особенно товарно-материальных запасов, то есть чем чаще оборачиваются активы в процессе деятельности организации, тем выше ее доходность, т.е. при каждой операции получается дополнительный доход и чем быстрее будет происходить полный оборот товаров в течение года, тем выше будет совокупный годовой доход организации.

Оборачиваемость активов рассчитывается как отношение стоимости реализованных активов к общей стоимости активов предприятия (т.е. к валюте баланса).

Вывод: по отношению к стоимости активов на начало года показатель был лучше, 28% активов, имевшихся на начало года, было реализовано. Однако по отношению к балансовой стоимости активов на конец года показатель активности снизился. Иными словами, если объем реализации останется таким же с следующем году, то оборачиваемость снизится. Поэтому нужно сделать прогноз реализации на следующий период и оценить, за счет каких активов пополнился баланс: ликвидных товаров и продукции, либо неликвидных основных средств, нематериальных активов и сомнительной дебиторской задолженности. В последнем случае следует обеспокоиться тем, что значительная часть активов "заморожена" в неликвидных средствах, особенно с учетом того, что, как мы выяснили выше, кредиторская задолженность организации за период так же увеличилась и превышает собственный капитал на конец рассматриваемого года, так что часть неликвидных активов, была приобретена за счет кредитов, что затруднит своевременную выплату процентов по ним.

При расчете можно учитывать в знаменателе совокупные активы - среднюю стоимость активов за период, она составит для рассматриваемого периода:

Оборачиваемость дебиторской задолженности рассчитывается как отношение стоимости реализованных активов к общей сумме дебиторской задолженности (коэффициент показывает скорость расчета дебиторов (покупателей) по выставленным им счетам).

В начале года дебиторская задолженность в 38 раз меньше реализации, а в конце года задолженность покупателей вообще отсутствует. Следовательно, этот показатель у организации положительный.

Итак, можно сделать следующие выводы. Была поставлена и достигнута цель анализа - проследить изменения в динамике (горизонтальный анализ) и выявить наиболее значимые составляющие (вертикальный анализ). Динамику оборотных активов характеризуют взаимозаменяемые показатели - индекс, темп роста или темп прироста, абсолютный прирост; а структуру - удельный вес (в %) или доля каждой составляющей разд. 2 баланса в итоговой сумме по стр. 290. На предприятии мы наблюдаем снижение ликвидности: если в начале года сумма наиболее ликвидных активов превышает обязательства на 77%, то в конце года только на 14%, если тенденция сохранится, то в следующем периоде мы можем получить неликвидный баланс, то есть значение коэффициента будет меньше 1 (100%).

По отношению к стоимости активов на начало года показатель оборачиваемости активов был лучше, 28% активов, имевшихся на начало года, было реализовано. Однако по отношению к балансовой стоимости активов на конец года показатель активности снизился. Иными словами, если объем реализации останется таким же в следующем году, то оборачиваемость снизится.

В целом, проведенный анализ показывает, что предприятие является платежеспособным, а менеджеры ОАО "Туристическая компания "Волгоград" способны увеличивать масштабы деятельности путем привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Фирма достаточно эффективно действует на найденной им нише рынка. Это выражается в увеличении большинства показателей, но все же есть недоработки.

2.3 Предложения по разработке и реализации стратегии конкурентной борьбы предприятия

В первой главе настоящей работы были названы следующие основные факторы конкурентоспособности: 1) Более низкие издержки. 2) Дифференциация товаров/услуг. При анализе показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Туристическая компания "Волгоград" было выявлено, что снижение многих показателей деятельности фирмы (прибыли, рентабельности) произошло прежде всего вследствие высоких издержек туруслуг, предоставляемых ОАО "Туристическая компания "Волгоград". Поэтому в основе стратегии конкурентной борьбы ОАО "Туристическая компания "Волгоград" должно лежать снижение уровня издержек на туруслуги фирмы.

Издержки это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности.

Они могут быть представлены в показателях себестоимости продукции, которая характеризует в денежном измерении все материальные затраты и затраты на оплату труда, которые необходимы для производства и реализации продукции.

Величина затрат зависит от цен на ресурсы, необходимые для производства туруслуг, а также от технологии их использования.

Цена, по которой приобретаются ресурсы, не зависит от деятельности предприятия. Она определяется складывающимся спросом и предложением на ресурсы. Отсюда для предприятия чрезвычайно важен технологический аспект формирования издержек производства, определяющий, с одной стороны, количество привлекаемых ресурсов, а с другой качество их использования См.: Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие. 2-е изд. М., 2006. С. 84.. (Туристские ресурсы - природные, исторические, социально-культурные объекты, включающие объекты туристского показа, а также иные объекты, способные удовлетворять духовные потребности туристов, содействовать восстановлению и развитию их физических сил).

Классификация затрат позволяет организовать более правильное планирование, учет и анализ затрат и на этой основе выявить резервы снижения себестоимости продукции, а также более точно оценить материально-производственные запасы.

Основными группировками затрат являются группировки по "экономическим элементам" и "статьям затрат". Это объясняется тем, что на основе этих группировок разрабатываются важнейшие документы: смета затрат на производство и калькуляции себестоимости по отдельным видам продукции.

Стратегией конкурентной борьбы ОАО "Туристическая компания "Волгоград" должно быть предусмотрено: снижение затрат на подготовку и освоение турпродукта, затраты, непосредственно связанные с производством новых турмаршрутов, обусловленные технологией и организацией производства, затраты некапитального характера, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, а также с улучшением качества турпродукции, расходы, связанные с набором рабочей силы, расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, расходы, связанные со сбытом.

Указанные виды издержек будут снижены за счет следующих факторов:

1) оптимизация структуры управления ОАО "Туристическая компания "Волгоград";

2) внедрение маркетингового управления.

Необходимо провести работу по фиксации диапазонов ответственности. Принять "Правила поведения работников в фирме" или "Правила внутреннего делового (трудового) распорядка". Закрепить за каждым менеджером непосредственного руководителя. Разработать "Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента", регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. Ввести новые оргструктуру и штатное расписание в действие. Определить систему мотивации персонала. Разработать систему документооборота. Поручить функции разработки стратегического развития конкретным работникам.

Заметим, что после 3-5 лет работы можно и отказаться от системы должностных инструкций: вся турфирма должна быть ориентирована на клиента, как показывает передовой международный опыт. Но это дело будущего.

Рассмотрим внедрение маркетингового управления.

Маркетинговое управление должно учитывать ограничения денежных средств ОАО "Туристическая компания "Волгоград", обеспечивая с учётом этого определённую стратегию деятельности. Для ОАО "Туристическая компания "Волгоград", как для предприятия, которое пытается создать свое репутацию на рынке и продвинуть свою продукцию, более подходит структура маркетингового управления с высоким уровнем переменных затрат. Эта структура ориентирована на следующее:

Ценовое стимулирование.

Агентов по продаже, работающих по договору-комиссии.

Использование независимых торговых посредников.

Затраты на единицу продукции могут соответствовать затратам конкурентов с высокими объемами производства.

ОАО "Туристическая компания "Волгоград" может сочетать элементы различных структур маркетинга для обеспечения собственной эффективной деятельности и поддержания своей высокой репутации.

Детерменирование комплекса маркетинга и стратегии деятельности производится в соответствии с возможностями ОАО "Туристическая компания "Волгоград". Возможности предприятия определяются имеющимися у него знаниями, опытом, технологиями, организационной структурой, культурой деятельности, имиджем. Комплекс этих элементов системно взаимосвязан.

Рисунок 3 (приложение 4) иллюстрирует систему предпосылок, предопределяющих стратегию деятельности как результат взаимодействия потребителей, конкурентов, затрат Дьяченко А.В. Система управления маркетингом. Учебное пособие. - Волгоград, 2002. - С. 52. . При этом элементы, детерминирующие конкретную стратегию деятельности, являются следствием учёта возможностей ОАО "Туристическая компания "Волгоград".

Исходя из оценок состояния рынка и анализа конкурентов, каждые три месяца в ОАО "Туристическая компания "Волгоград" должен составляться краткосрочный план деятельности на последующие 12 месяцев, т.е. фирма должна постоянно иметь "скользящую" программу работы, которая составляется на основе выявления потребностей потребителей. В основе формирования стратегии развития компании лежит принцип, согласно которому нужно думать прежде всего о возможности реализации турпродукта. Поэтому в ОАО "Туристическая компания "Волгоград" в основу составления плана производства нового турпродукта кладутся прогноз емкости рынка и норма прибыли, которую надеется получить фирма при реализации своей продукции.

Организация коммерческой работы должна строиться с учетом быстрого реагирования на динамично изменяющийся спрос. Это объясняется тем, что игнорирование этого фактора немедленно приведет к снижению конкурентоспособности туруслуг, предлагаемых предприятием, к его вытеснению с рынка сбыта, а следовательно - к снижению конкурентоспособности.

ОАО "Туристическая компания "Волгоград" должна стремиться осуществить реализацию планируемого объема туруслуг с минимальными затратами и наивысшей эффективностью. Достигается это путем проведения целого ряда мероприятий, которые включают изучение спроса, обслуживание покупателей, рекламу, организацию сбыта и др. Эти мероприятия сложны и осуществляются по-разному и в различных комбинациях. Это объясняется сложностью и противоречивостью туристического рынка, с которым имеет дело предприятие.

Следующим мероприятием является организация целенаправленного маркетинга, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных сторонах турпродукции предприятия и о нем в целом. Маркетинг ОАО "Туристическая компания "Волгоград" должен предусматривать программу индивидуальной работы с потенциальными потребителями. Необходима продуманная система взаимоотношений с общественностью. В связи с этим одним из мероприятий по повышению конкурентоспособности ОАО "Туристическая компания "Волгоград" может стать реализация специального PR-проекта.

От того, насколько профессионально "поставлена" в организации связь со средствами массовой коммуникации, зависит, как воспринимает организацию общественность. Если организация ставит перед собой более масштабные коммуникационные цели - обеспечить не только своевременное качественное информирование аудитории, но и добиться определенного уровня взаимопонимания и сотрудничества с различными социальными группами (что особенно актуально для туристских фирм) и организационными структурами, ей для решения таких задач потребуются более сложные технологии, включающие в себя самые разнообразные методы, приемы, операции, процедуры.

ОАО "Туристическая компания "Волгоград" необходима разработка коммуникационной политики, которая включает определение целей коммуникации, путей их достижения, содержание распространяемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи. Для успешной реализации коммуникационной политики необходимо, кроме технологических разработок, соответствующее подразделение, включающее в себя, как минимум, аналитико-прогностическую, прессовую группы и группу по связям с общественностью. Учитывая то, что ОАО "Туристическая компания "Волгоград" является небольшим по численности предприятием, такая служба может состоять из одного сотрудника, имеющего навыки аналитико-прогностической деятельности, социологическую, психологическую, журналистскую подготовку.

Это позволит ОАО "Туристическая компания "Волгоград":

1. Создать возможность для своевременного выявления и решения коммуникационных проблем.

2. Сделать исходящую информацию более управляемой.

3. Более расчетливо выбирать цели коммуникации, ориентируясь не столько на массовую, сколько на специализированные аудитории.

4. Обеспечить более высокий уровень обратной связи, что, в свою очередь, сделает коммуникацию более эффективной.

Для повышения конкурентоспособности ОАО "Туристическая компания "Волгоград" огромное значение имеет правильная и эффективная организация ее рекламной деятельности. Отличительные черты рекламы как одного из главных средств маркетинговых коммуникаций в сфере туризма определяются спецификой рекламы и особенностями туристской индустрии и ее товара - туристского продукта. Это следующие черты:

1. Неличный характер. Коммуникационный сигнал поступает к потенциальному клиенту через посредника (средства массовой информации, проспекты, каталоги, афиши и другие рекламоносители).

2. Односторонняя направленность: от рекламодателя к адресату (объекту воздействия). Сигналы обратной связи поступают в форме приобретения или отказа от туристского продукта.

3. Неопределенность с точки зрения измерения эффекта. Факт приобретения туристского продукта зависит от большого количества факторов, часто субъективных и не имеющих прямого отношения к рекламе.

4. Общественный характер. Туристская реклама несет особую ответственность за достоверность, правдивость и точность передаваемой через нее информации.

5. Информационная насыщенность. Туристские услуги, в отличие от традиционных товаров не имеющие материальной формы и постоянного качества, нуждаются в приоритетном развитии таких функций рекламы, как информативность и пропаганда.

6. Броскость и убедительность. Этого требует специфика туристских услуг.

Основой рекламной деятельности в маркетинге является рекламная кампания. Это несколько рекламных мероприятий, объединенных одной целью, охватывающих определенный временной период и распределенных по времени так, чтобы одно из них дополняло другое. Рекламные кампании отличаются многообразием. Особое внимание следует обращать на признак интенсивности. При проведении ровной рекламной кампании мероприятия распределяются равномерно во времени. Такая кампания имеет смысл при достаточной известности туристского предприятия для поддержания его имиджа, а также при напоминающей рекламе. Нарастающая рекламная кампания строится по принципу усиления воздействия на целевую аудиторию. Пик мероприятий может, например, приходиться на период, предшествующий сезону.

Нисходящая рекламная кампания предполагает постепенное снижение интенсивности рекламного воздействия на целевую аудиторию.

Итак, ОАО "Туристическая компания "Волгоград" должно для повышения своей конкурентоспособности стремиться осуществить реализацию планируемого объема туруслуг с минимальными затратами и наивысшей эффективностью. Достигается это путем проведения целого ряда мероприятий, которые включают изучение спроса, обслуживание покупателей, рекламу, сроки поставок, организацию сбыта и др. Эти мероприятия сложны и осуществляются по-разному и в различных комбинациях. Это объясняется сложностью и противоречивостью рынка, с которым имеет дело предприятие.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество - основной двигатель рыночных процессов.

Заключение

Итак, в условиях рыночной экономики необходимы новые подходы к выбору форм и методов, принципов и условий осуществления стратегий. Рыночные преобразования требуют создания в предприятиях такого мотивационного механизма, который обеспечит взаимную заинтересованность всех служб и подразделений в повышении прибыльности и ликвидности, осуществлении эффективных вложений капитала.

Реализация стратегии зависит от множества разнообразных факторов - экономического, организационного, психологического, социологического, а также технического характера.

Разработка стратегии дает возможность трезво оценить предприятие, выявить его слабые и сильные стороны, определить, что потребуется для осуществления деятельности фирмы, оценить открывающиеся перспективы, предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться до причин затруднений, а значит, найти пути их устранения.

Конкуренция пронизывает все сферы нашей личной и общественной жизни, и ее наиболее продуктивные и созидательные формы содействуют динамичному развитию личности и общества. Рыночная конкуренция, как соперничество между производителями товаров и услуг, выступает как внешняя принудительная сила и заставляет последних работать на пределе своих возможностей, непрерывно совершенствовать свое производство и сбыт продукции, изыскивать внутренние резервы для повышения эффективности деятельности предприятий.

Основные факторы конкурентоспособности: каждое из предприятий обходит своих соперников, если имеет два преимущества в конкурентной борьбе:

1) Более низкие издержки. Издержки это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности. Они могут быть представлены в показателях себестоимости продукции, которая характеризует в денежном измерении все материальные затраты и затраты на оплату труда, которые необходимы для производства и реализации продукции.

2) Еще одним источником конкурентных преимуществ является дифференциация товаров/услуг (ориентация на выпуск таких, производство которых не налажено). Дифференциация состоит в обеспечении покупателей товарами/услугами нового качества, особых потребительских свойствах или нового качества обслуживания. Выпуск новых товаров (предоставление новых услуг) позволяет предприятию устанавливать более высокие цены при равных с конкурентами издержками и тем самым обеспечивать большую прибыль. В рассмотренном в настоящей работе туристском бизнесе это формирование новых маршрутов, туров, экскурсионных программ, предоставление новых основных, дополнительных и сопутствующих услуг.

Любая конкурентная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя в конкретный момент времени использовать лишь одно из них. Каждый из конкурентов стремится к лидерству. Реально оценивая свои возможности по воплощению этого стремления, экономический субъект реализует свою стратегию деятельности с учетом рыночной ситуации. У всех хозяйственных агентов такая стратегия может использовать в качестве ориентира одно из конкурентных преимуществ, либо их сочетание (поскольку возможности и способности у каждого из них разные), и поэтому будет отличаться от стратегии конкурента. Стратегический план предстает как определенная модель деятельности предприятия, которая использует все наработки традиционного планирования применимо к категориям рыночной экономики: бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии финансирования, достижения безубыточности и необходимого уровня рентабельности, качественному обслуживанию потребителя.

Список литературы

1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М., 1995.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М., 1996.

3. Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер с англ. 2-е изд. - М., 2007.

4. Грейсон Дж., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М., 1991.

5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие. 2-е изд. М., 2006.

6. Дьяченко А.В. Система управления маркетингом. Учебное пособие. - Волгоград, 2002.

7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М., 1998.

8. Завьялов П. Конкурентоспособность в экономической политике зарубежных стран // Маркетинг. - 2005. - №2.

9. Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности // ЭКО. - 2005. - № 2.

10. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб., 2000.

11. Матвеева С. Диагностика предприятия и ее модели // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2.

12. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1.

13. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. - СПб., 2000.

14. Петров В. Конкурентоспособность // РИСК. - 1999. - № 4.

15. Рикардо Д. Начала политической экономии и податного обложения / Пер., вступ. ст. и примечания Д. Рязанова, М.; Л., 1929.

16. Смит А. Исследования о природе и причинах богатства народов (книги I - III). - М., 1992.

17. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М., 1998.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М., 1998.

19. Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция: опыт конструирования объединительной концепции. 2-е изд. - М., 2006.

20. Щекин Г. Социальное управление как система // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 2.

Приложение 1

Приложение 2

Таблица 1. Характеристика конкурентов ОАО "Туристическая компания "Волгоград"

Таблица 2. Штатное расписание ОАО "Туристическая компания "Волгоград"

Приложение 3

Оборотно-сальдовая ведомость ОАО "Туристическая компания "Волгоград" за 2012 год (тыс. руб.)

Приложение 4

Рис. 3. Иллюстрация стратегии деятельности как системы взаимодействия конкурентов, затрат и потребителей

Размещено на Allbest.ru