Мотивация персонала предприятия

- программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

- гибкие социальные выплаты (организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

- страхование жизни за счет средств организации;

- программы выплат по временной нетрудоспособности (как правило, за счет средств организации);

- медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

- отчисления в Пенсионный фонд.

Психологическая мотивация - базируется на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее распространено стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания труда:

- вручение грамот, значков, вымпелов;

- размещение фотографии на Доске почета.

Организационная мотивация - базируется на отношениях власти и подчинения и регулирует поведение работника на основе изменения его чувства удовлетворенности работой. Она включает в себя:

- преобразование структуры коллектива, рационализацию и согласование этой структуры;

- включение творческих элементов в процесс организации и сам характер труда.

Г.К. Уайт выделяет основные подходы к повышению мотивации труда:

- проектирование внешней трудовой мотивации:

- по заданиям - требования должны быть значимыми, понятными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

- по организации труда - организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

- по характеристике рабочей обстановки - справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлекательность;

- проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

- ответственность самого работника;

- свободу его действий;

- участие работника в планировании;

- концепция "эквивалентного обмена" - для монотонных производств монотонный труд "компенсируется":

- разнообразием способов выполнения;

- темпом выполнения задания (определяемым самим работником);

- местом (условиями) работы;

- концепция "оптимальности" при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

- у каждого человека существует индивидуальный "порог" выносливости, развития, настойчивости;

- оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться.

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие так не сказывается на стремлении персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы поощрения успехов напрямую связана с последним. Успехи могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любым предприятием. Эти три взаимосвязанных способа таковы:

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений;

- повышение по службе - поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

- неэкономические формы поощрения - проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

Также дополнительным стимулом к труду может стать сформированная у работников предприятия лояльность. Предприятию необходимо стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к одной большой семье.

Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи это и его удачи.

На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода, бесспорно, влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

Но разработка и внедрение новой системы мотивации не должна проходить сама по себе, в отрыве от организации.

В первую очередь должны быть учтены цели и задачи, которые организация ставит перед собой. С учетом целей и задач, стоящих перед организацией, возможно, следует пересмотреть и сформулировать долгосрочный и стратегический планы. С учетом сформированных направлений, следует пересмотреть кадровую политику, составной частью которой и станет новая система мотивации.

3.2 Разработка новых форм повышения мотивации труда

Данная дипломная работа не претендует на разработку потенциально новой системы мотивации, но включает рассмотрение компонентов, наличие и направленность которых следует учитывать при разработке системы мотивации работников.

В новой системе мотивации следует предусмотреть следующее:

- пересмотр миссии организации - как зафиксировано в уставе, акционерное общество ставит перед собой цель - получение прибыли через удовлетворение общественных потребностей в продукции предприятия. То есть в первую очередь необходимо сформулировать такую цель существования организации, которая стала бы фундаментом объединения интересов организации и высоких ценностей и целей работников. Цель сможет повысить лояльность работников, удовлетворяя потребность причастности к идеи и делам;

- участие работников в распределении прибыли, - очевидно, что необходимо развивать личную заинтересованность каждого работника в результатах финансово-экономической деятельности предприятия в целом, то есть работники должны принимать участие в решении о распределении прибыли. В рамках этого метода следует определить формы и методы распределения результата, предусмотреть возможность участия в капитале и развивать отношения партнерства;

- тесное взаимодействие руководителей и подчиненных, ответственность - для эффективной работы, подчиненные не должны дистанцироваться от руководителей, что подразумевает демократичный стиль управления, а наоборот, необходимо совместное их сотрудничество. Должна воспитываться ответственность работников и руководителей за принимаемые ими решения, а также чувство участия работников в принятии решения любого уровня. В рамках такого подхода следует перенести уровень принимаемых решений как можно ниже. Для реализации такого компонента мотивации, необходимо пересмотреть принципы управления, принятые в организации, а также сложившуюся систему принятия решений;

- обеспечение социальной защищенности - является тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повышает лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи. Для реализации компонента потребуется пересмотреть систему социальных льгот и организацию досуга, но досуг должен организовываться также с учетом интересов различных групп работников;

- организация рабочего места - преследует цель оптимизации работы сотрудников, а также формирование положительного настроя на процесс работы. Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах различных категорий сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет к повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также способствует переходу на мотивацию более высокого уровня;

- гибкость применения и развитие профессиональных навыков - мобильность сотрудника внутри организации, его самостоятельность и инициативность, творческая деятельность и постоянный профессиональный рост позволят повлиять на высшие уровни структуры мотивации сотрудников, а также приведет к более эффективному использованию кадрового потенциала. Для внедрения этого элемента, потребуется пересмотр кадровой политики, разработка перспективных планов развития сотрудников, повышения квалификации на тренингах и семинарах;

- организация рабочего времени - необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует вводить гибкие графики. Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время;

- информированность работника - необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников - справочники, отчеты о работе, собрания и совещания;

- пересмотр системы материальной мотивации - пересматривая материальную мотивацию, следует учесть уже имеющиеся ошибки.

В новой системе должны быть заложены следующие принципы:

- вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника и достижения, стоящих перед ним задач;

- вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;

- количество составляющих зарплаты должно быть не более шести, иначе отдельные элементы утратят силу;

- вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы, как отмечалось ранее, следует предусмотреть участие работников в распределении прибыли, в том числе направление на зарплату;

- подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть объективным, то есть работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать.

Значит должна быть разработана новая, соответствующая актуальным целям и задачам, стоящим перед организацией, система мотивации. Однако, поскольку заработная плата для большинства людей является основным источником получения дохода, то естественно работника необходимо заинтересовать, то есть стимулировать его к труду, а поскольку на предприятии «Искрасофт - Восточная Украина» в ремонтно-строительном отделе коллективная оплата труда и повременная форма, то необходимо стимулировать отдельно каждого работника к труду. Для этого я предлагаю увеличить заработок каждого работника с помощью применения КТУ, что может простимулировать работника для более интенсивной и эффективной работы.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для перехода к новой системе мотивации работников недостаточно одной только ее разработки, необходимо определить четкий и последовательный план внедрения.

Во-первых, следует исследовать сложившиеся структуры мотивации и удовлетворенность работников, что наиболее целесообразно сделать путем анкетирования. Основной проблемой, с которой столкнутся менеджеры на этапе внедрения и разработки станет проблема сложившейся внутренней культуры, носителями которой является поколение работников со стажем в пред пенсионном возрасте. Значит, этап окончательного внедрения завершится только по завершению смены поколений, так как люди преклонного возраста, закостеневшие в своих привычках, очень тяжело поддаются переучиванию.

Проведенное анкетирование отразит сложившуюся систему мотивации и даст ориентиры, какие мотивационные стимулы следует учитывать для старшего поколения. Условно, сам процесс внедрения и все предложения можно разделить на 2 этапа:

1-й этап - не потребует особых изменений и материальных затрат и может проходить параллельно с формированием новой системы и подготовкой к этапу 2;

2-й этап - материальные затраты и изменения организационных структур, корпоративной культуры и нормативных документов.

Основная нагрузка на начальном этапе ляжет на руководителя ремонтно-строительного отдела, передовой опыт которого будет использован на втором этапе для учета специфики отдела и отдельных объектов воздействия.

На первом этапе также будут выявлены потенциальные элементы, препятствующие внедрению новой системы мотивации. Для того чтобы руководитель справился с возложенной на него задачей, следует предусмотреть проведение специализированных мотивационных тренингов. Механизмы проведения второго этапа внедрения будут зависеть от выбранной системы, новой корпоративной политики и культуры. Следует учесть, что система мотивации - это не статичный элемент системы кадрового управления, это динамичный неотъемлемый компонент, который растет и развивается с учетом и для изменяющихся целей организации, ее внешней и внутренней среды.

Методы и подходы начисления заработной платы работника в условиях коллективной организации труда мало чем отличается от условий оплаты при индивидуальной ее организации.

Особенность заключаются в системе распределения общего коллективного заработка на основе коэффициента трудового участия (КТУ):

- распределяется весь коллективный заработок;

- распределяется часть заработка сверх основной тарифной оплаты;

- распределяется только общий размер коллективной премии;

При этом процедура распределения этих частей заработка одинакова.

Основным заданием при распределении коллективного заработка или премии является обоснованное определение КТУ, который бы учел не только результаты труда, а и личные способности работника.

КТУ должен определить личный взнос работника в коллективные результаты работы бригады.

В ремонтно-строительном отделе для расчета КТУ разработаем специальную таблицу показателей и шкалы их оценки. Значения оценок добавляются к базовой величине КТУ, которая может быть принята за 1,0 или определена на основе:

- часовой тарифной ставки, исходя из среднего разряда выполняемых работником работ, к тарифной ставке основной профессии данной бригады;

- месячной тарифной ставки к минимальной месячной тарифной ставки работника бригады;

- тарифной (месячной или часовой) ставки работника к средней тарифной месячной или часовой ставке в бригаде.

Таблица 2. - Показатели и шкала оценки для определения фактического КТУ работника:

На примере рассмотрим распределение заработка одной из бригад с помощью применения КТУ при следующих исходных данных: бригада укомплектована рабочими одного разряда, но фактически отработавшими различное время.

Необходимо начислить заработную плату членам бригады с помощью КТУ часов, если известно, что общий заработок равен 4500 гривен, в бригаде 5 человек. 1-й рабочий отработал 90 часов, 2-й - 70 часов, 3-й - 160 часов, 4-й - 145 часов, 5 - 173 часа.