Внедрение концепции "Бережливое производство" на ОАО "Нижнекамскшина"

Таким образом, всего на автозаводы России для комплектации автомобилей за 2011 год отгружено 2 361,8 тыс. шин на общую сумму 4 379,2 млн. руб., в сравнении с 2010 годом увеличилось на 3,1 тыс. шин. Большая доля комплектации по легковым шинам приходится на ОАО «АвтоВАЗ», г. Тольятти - 58,2%; по грузовым на Автомобильный завод ОАО «КамАЗ», г. Набережные Челны - 8,1%; доля комплектации транспорта сельскохозяйственного назначения занимает незначительную часть в общем объеме комплектации.

Одним из приоритетов ОАО «Нижнекамскшина» является постоянное обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка. В течение 2011 года освоен 21 типоразмер новых шин. Объем инновационной продукции за 2011 год составил в натуральном выражении 2 732,4 тыс. шин. Шины, относящиеся к инновационной продукции, занимают 28,1% в общем объеме реализации шин [14]. Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина» представлены в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5. Технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина»

За 2011 год произведено 9 855,5 тыс. шин, что на 1 096,3 тыс. шин меньше, чем за 2010 год. Снижение составило 10,0%, в том числе:

- по грузовым шинам - 30,2%;

- по сельскохозяйственным шинам - 37,7%.

Рост производства легковых шин составил 1%. Снижение объемов производства связано с прекращением производства грузовых шин основного ассортимента. Коэффициент загрузки производственных мощностей за 2011 год составил 87,9% (за 2010 год - 85,3%).

Выручка от продаж по Обществу за 2011 год составила 23 765,5 млн. руб. Однако, данная сумма не сопоставима с суммой выручки за 2010 год, т.к. не сопоставима хозяйственная деятельность Общества. В 2010 году Общество производило продукцию на давальческом сырье, и соответственно выручка составляла стоимость только производства, без учета давальческого сырья и материалов. Себестоимость реализованной продукции и услуг за 2011 год составила 23 734,1 млн. руб. Себестоимость не сопоставима аналогично выручке [38].

Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли.

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии как важнейший инструмент концепции «Бережливое производство»

Правительство РФ 1 декабря 2009 года - постановление №982 утвердило перечень товаров, при производстве которых необходимо получать сертификат соответствия, и перечень товаров, в отношении которых может применяться процедура декларирования. К объектам, подлежащим обязательной сертификации, в том числе, были отнесены автомобильные шины.

Несмотря на столь позднюю актуализацию данного вопроса на законодательном уровне, ОАО «Нижнекамскшина» стабильно работает над повышением качества продукции с конца 1990-х гг. С февраля 2001 года предприятие имеет международный сертификат TUV CERT, который подтверждает, что система управления качеством в объединении соответствует международному стандарту качества ISO 9001. Этому предшествовала перестройка многих заводских служб, подготовка специалистов, получение дополнительного образования высшими менеджерами предприятия. В апреле 2003 года был успешно пройден аудит на соответствие ISO 9001 в новой версии стандарта 2000 года. В направлении обеспечения качества деятельности предприятия его субъекты руководствуются:

- политикой и Целями ОАО в области качества, экологической политикой в области охраны окружающей среды;

- целями предприятия в области качества и задачами производства по системе экологического менеджмента (далее СЭМ);

- руководством по качеству и по экологическому менеджменту;

- положением о заводе;

- политикой информационной безопасности ОАО «Татнефть»;

- основами трудового и природоохранного законодательства;

- технологическими регламентами (ТР) и картами (ТК), стандартами предприятия (СТП), техническими заданиями, ГОСТами;

- правилами и нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, «Положением о системе управления охраной труда в ОАО «Нижнекамскшина»;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- основными санитарными правилами обеспечения радиационной безопасности (ОСПОРБ-99);

- нормами радиационной безопасности (НРБ-99);

- документированными процедурами системы менеджмента качества (далее СМК) и СЭМ;

- стандартом корпоративных отношений УК ООО «Татнефть-Нефтехим» и подконтрольных ему предприятий в области финансов [19].

Системный подход к управлению качеством для обеспечения надежности, безопасности и стабильности качества шин - давняя практика предприятия. Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе ГОСТ Р и Европейская Экономическая Комиссия ООН, определенных в правилах №30 и №54 Европейская Экономическая Комиссия ООН. Однако требование основных потребителей - ведущих автомобильных предприятий: ОАО «ВАЗ» КамАЗ, ОАО «ГАЗ», ОАО «УралАз» о наличии сертификата на систему качества, как гарантии стабильности производства заставили руководство предприятия по-новому взглянуть на действующую систему. Стало очевидным, что для поддержания имиджа надежного поставщика, сохранения и расширения рынков сбыта в России, странах СНГ и за рубежом необходимо иметь систему качества, соответствующую требованиям международных стандартов и подтвердить это сертификатом международного образца [16].

В целях обеспечения качества производственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» взаимодействует с другими подразделения предприятия. Они предоставляют планы, нормы и нормативы, стандарты и предписания, которых необходимо следовать. В ответ на это ОАО «Нижнекамскшина» предоставляет отчетные документы об их выполнении.

С целью установления соответствия СМК требованиям ИСО 9001, ИСО/ТУ 16949, требованиям внутренних документированных процедур и запланированным мероприятиям, а также оценки эффективности работы СМК на предприятии проводится внутренний и внешний аудит.

Все требования ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949 подлежат проверке в течение года. Все подразделения, входящие в СМК, проверяются не реже одного раза в течение трех лет.

Программы внутренних аудитов планируются с учетом статуса и важности процессов и участков, подлежащих аудиту, а также результатов предыдущих аудитов.

Критерии, область применения, частота и методы аудитов, ответственность и требования к планированию и проведению аудитов, а также к отчету о результатах аудита и поддержанию в рабочем состоянии записей определены в следующих документированных процедурах: СТП 11.28 - в части аудитов СМК; СТП 11.32 - в части аудитов технологических процессов [1].

В 2003 году было завершено совершенствование СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000.

Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» вошло в XXI век с международным сертификатом TUV CERT на систему качества, соответствующую стандартам ИСО 9000.

В 2009 году работы по системе менеджмента качества (СМК) проводились в двух направлениях:

- поддержание действующей СМК в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000;

- совершенствование СМК в соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949:2002 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению стандарта ИСО 9001:2000 для организаций - производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности» - по требованиям автомобильных заводов.

В 2011 году продолжено изучение требований потребителей-автозаводов. Актуализированы Перечни требований и ожиданий потребителей, осуществлялась разработка механизма реализации требований.

Для получения информации от потребителей используется метод анкетирования потребителей, осуществляется мониторинг результатов анкетирования потребителей - автозаводов, дилеров и организаций, проводящих эксплуатационные испытания шин.

Для поддержания связи с потребителями специалисты предприятий Нефтехимический комплекс ОАО «Татнефть» принимают участие в семинарах и конференциях, организуемых предприятиями автомобильной промышленности по вопросам качества и перспективных требований к продукции, принимают участие в международных и региональных выставках шин и проч.

Наличие сертификата по ИСО/ТУ 16949:2002 является необходимым не только для сохранения поставки шин на комплектацию отечественных автозаводов (ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КамАЗ», Управляющая компания «Группа ГАЗ», ОАО «ИжАвто», ОАО «НефАЗ»), но и для выхода на комплектацию сборочных автопроизводств иностранных компаний - «Ford», «GM», «KIA», «Hyundai», «Volkswagen» и др., активно создающих конкуренцию отечественному автопрому. Кроме того, целенаправленность СМК на упорядочивание процессов и всей деятельности по обеспечению качества продукции ведет к снижению как внутренних, так и внешних издержек (за счет работы с поставщиками сырья и материалов, оборудования и оснастки), повышению эффективности производства [2].

Высокое качество продукции стало обеспечиваться действующей системой качества на всех этапах, включая проектирование шин, работу с поставщиками сырья и потребителями продукции, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, внедрение статистических методов и т.д., а также системой жесткого контроля. В то же время предприятие обладает хорошей испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции.

Система управления качеством применяет такие современные инструменты как:

- PFMEA - Анализ видов и последствий потенциальных отказов процесса;

- MSA - Анализ измерительных систем;

- SPS - Статистическое управление процессами и др.

Мониторинг данных по переделам производства позволяет своевременно принимать корректирующие, предупреждающие и улучшающие действия.

Работа с поставщиками и изготовителями сырья и материалов для обеспечения качества поставок осуществляется в соответствии со стандартами НХК:

- СТП-НХК-26 «Оценка поставщиков сырья и материалов»;

- СТП-НХК-31 «Одобрение новых видов сырья и материалов»;

- СТП-НХК-22 «Порядок обеспечения сырьем и материалами»;

- СТП-НХК-11 «Порядок проведения аудитов поставщиков»;

- СТП-НХК-63 «Входной контроль качества сырья и материалов».

Оценка функционирования СМК представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Оценка функционирования СМК по СТП 11.01:

Причины снижения оценки:

По Заводу массовых шин (ЗМШ):

- 6 процессов изготовления продукции отнесены к рангу «Условно приемлемо» (- 5 баллов);

- снижение оценки удовлетворенности потребителей до «Потребитель удовлетворен» (- 2 балла).

По Заводу грузовых шин (ЗГШ):

- снижение оценки удовлетворенности потребителей до «Потребитель удовлетворен» (- 2 балла);

- не эффективность процесса из-за отсутствия запчастей и слабого

уровня профессиональной подготовки обслуживающего персонала (ОАО

«Нижнекамский механический завод») (- 10 баллов).

По ОАО «Нижнекамскшина»:

- 6 процессов изготовления продукции Завода массовых шин отнесены к рангу «Условно приемлемо» (-5 баллов);

- снижение оценки удовлетворенности потребителей до «Потребитель удовлетворен» (- 2 балла) [36].

На предприятии встречаются случаи рекламации. Рекламация - это письменное заявление от эксплуатирующих шины, юридических и физических лиц на несоответствие качества шины установленным требованиям.

Рекламация предъявляется в следующих случаях:

- объективное несоответствие качества вещи условиям договора;

- государственным стандартам, техническим условиям, образцам;

- ассортиментное несоответствие поставляемого товара, поставки недоброкачественной, некомплектной продукции;

- несоответствие количества товара условиям договора;

- нарушение правил торговли;

- изменение цены.

Рекламация может предъявляться только по таким вопросам, которые не являлись предметом приемки товара, произведенной в соответствии с условиями договора.

Договор купли-продажи, как правило, содержит статью, в которой регулируются основные вопросы, связанные с рекламациями:

- порядок предъявления рекламаций;

- сроки заявления рекламаций;

- права и обязанности сторон в связи с предъявлением рекламаций;

- способы урегулирования рекламаций.

Поступившие рекламации к качеству шин регистрируются в административно-хозяйственном отделе ОАО «Нижнекамскшина» и передаются в отдел технического контроля. Обследование и анализ шин проводит техническая комиссия, состав которой определяется приказом по ОАО, где указывается время и периодичность работы данной комиссии. Комиссия осматривает шины по внешнему виду и устанавливает характер дефекта. В случае невозможности установления характера дефекта по внешнему виду шины, комиссия может проводить рентгенодефектоскопию покрышки или направить ее в центральную заводскую лабораторию управления главного технолога для изготовления радиального среза и проведения физико-механических испытаний.

При отклонении рекламации отдел технического контроля ОАО «Нижнекамскшина» направляет предъявителю письмо, в котором предлагает распорядиться шиной. По письменному распоряжению предъявителя управления обеспечения производства и отгрузок отправляет ему отклоненную шину. В случае отсутствия письменного распоряжения предъявителя на возвращение шины или ее утилизацию шина остается в ОАО «Нижнекамскшина» и хранится в течение трех лет, затем утилизируется. В таблице 2.2.2 приведена рекламация качества шин по стандарту предприятия ОАО «Нижнекасмкшина» 11.21 - 2002.

Таблица 2.2.2. Динамика количества поданных рекламаций за 2009-2011 годы

По данным таблицы видно, что в течение трех лет происходит снижение дефектов автошин, так в 2009 году они составили 248 шт., в 2010 году уменьшились на 41 шт. и составляют 207 шт., а в 2011 году уменьшились на 32 шт. и составили 175 шт. По ОАО рекламации составили 0,0013% от объема выпущенной продукции. По результатам анализа причин рекламаций разработано 114, внедрено 113 корректирующих мероприятий. Одно мероприятие Завода грузовых шин перенесено на 2011 г. - приобретение катушек для закатки металлокордного брекера (50 шт.), в связи с отсутствием финансирования.

На предприятии ОАО «Нижнекамскшина» составляется отчет о дефектах, который представлен в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3. Отчет о дефектах выпущенных шин ОАО «Нижнекамскшина» за 2009-2011 годы

Анализ показал, что со 100% дефектом были такие наименования, как: раздвиг нитей корда, отпечаток от посторонних включений, деформация борта. На дефект 66,7% приходились такие, как: выпадение шипов, с 50,0% дефектом - отслоение резины по борту. Наименьшие показатели дефектов были по разрыву бортового кольца, отслоение минибоковины, механическое повреждение, которые составили всего лишь 33,3% дефекта.

Для снижения бракованной продукции в ОАО «Нижнекамскшина» используются различные резервы повышения качества продукции, которая выполняется по «Программе совершенствования СМК по ИСО/ТУ 16949: 2002», являющейся составной частью «Программы стратегического развития ОАО «Нижнекамскшина» до 2012 года». Работа, запланированная на 2011 год, выполнена в полном объеме [11].

Таким образом, на ОАО «Нижнекамскшина» целесообразно осуществлять планирование возможных потерь от внутреннего и внешнего брака. Даже при достаточно высокой квалификации работников и наличии современного оборудования и оснастки брак может возникать по различным объективным причинам. Если ОАО «Нижнекамскшина» в целом и его отдельным подразделениям планировать нулевые показатели брака, то его просто начнут скрывать. В результате не будет серьезного анализа причин брака и эффективном работы по его минимизации. Потери от брака и рекламаций оказывают влияние на экономику ОАО «Нижнекамскшина», приводя к увеличению себестоимости продукции нерациональному использованию производственных фондов и рабочей силы. Для повышения ответственности за качество, осуществляется контроль за соблюдением технологических процессов изготовления шин в соответствии с действующими документированными процедурами и нормами [21].

2.3 Процесс внедрения «Бережливого производства» на ОАО «Нижнекамскшина»

Бережливое производство - Lean production - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.

Суть бережливого производства - это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

На сегодняшний день в Республике Татарстан более 80 предприятий различных отраслей промышленности на том или ином уровне осуществляют внедрение элементов методики «Бережливое производство». К ним относятся такие предприятия, как КАМАЗ, ЕлАЗ, Зеленодольский завод имени Серго, Казанское авиационное производственное объединение имени Горбунова, Казанькомпрессормаш, Казанское моторостроительное производственное объединение, Татнефть, СОЛЛЕРС-Елабуга, Казанский электротехнический завод, Нижнекамскшина, Казанский вертолетный завод, Альметьевский трубный завод, Вакууммаш и ряд других предприятий [26].

Развитие производственной системы ОАО «Нижнекамскшина» построенной на принципах «Бережливого производства» началось в апреле 2008 года, с целью:

- повышения эффективности через сокращение потерь;

- повышения уровня культуры производства;

- удовлетворения требований автозаводов.

Работа началась с внедрения плана мероприятий по внедрению производственной системы «Бережливое производство» на 2009 год. (Приложение 1).

Условия внедрения производственной системы «Бережливое производство»:

- непосредственное участие руководства;

- вовлеченность и осведомленность всего персонала;

- непрерывное совершенствование.

Этапы внедрения в 2008-2009 гг.:

- открытие постоянной рубрики в газетах «Нижнекамский шинник» и «Чулман»;

- разработка Положения по мотивации персонала (Приложение 2);

- изучение опыта внедрения на предприятиях РФ;

- обучение персонала (2604 чел.);

- создание рабочей группы (Приложение 3).

- перенятие опыта развития производственной системы на ОАО «КАМАЗ»;

- СТП 11.53 - Применение системы 5S при организации рабочих мест (Приложение 4);

- создание сектора внедрения производственной системы Бережливое производство;

- разработка сетевого ресурса;

- разработка и включение вопросов по производственной системе Бережливое производство в перечень аттестационных вопросов;

- закрепление ответственных лиц за производственными территориями;

- создание пилотных участков;

- подведение итогов в виде сводного отчета об итогах работы по инициативным предложениям работников ОАО «Нижнекамскшина» за определенный период (Приложение 5).

Основы бережливого производства на ОАО «Нижнекамскшина».

За основу производственной системы ОАО взяты: производственная система TOYOTA и LEAN (западная интерпретация).

Необходимость внедрения данной концепции связана с устаревшими технологиями, низким качеством продукции, отсутствием финансовых ресурсов, сильные конкуренты, с целью улучшения качества, снижения стоимости, совершенствования цепочки поставок.

Составляющие бережливого производства на ОАО «Нижнекамскшина»:

- осведомленность и вовлечение персонала;

- 5S - организация рабочего места;

- визуализация;

- стандартизация работ;

- гибкое производство;

- SMED - быстрые переналадки;

- Канбан;

- «Poka-Yoke» - защита от непреднамеренных ошибок;

- TPM - всеобщее обслуживание оборудования.

Суть бережливого предприятии ОАО Нижнекамский шинный завод заключается в виде пяти принципов:

- определить ценность конкретного продукта;

- определить поток создания ценности для этого продукта;

- обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

- позволить потребителю вытягивать продукт;

- стремиться к совершенству.

В 2008 году в рамках выполнения требования ОАО «АВТОВАЗ» о внедрении элементов «Бережливого производства» на ОАО «Нижнекамскшина» руководители предприятия приняли участие в семинаре на тему «Бережливое производство» в г. Нижний Новгород. Было принято решение рассмотреть возможность адаптации «бережливого производства» к условиям предприятия. И для дальнейшего развертывания системы из числа ведущих специалистов ОАО «Нижнекамскшина» была создана рабочая группа, и утвержден план мероприятий на 2008-2009 гг.

Проведено обучение 69 специалистов ОАО «Нижнекамскшина» по производственной системе «Бережливое производство». Обучающая организация - центр приоритет г. Нижний Новгород.

Для дальнейшего изучения опыта было организовано посещение

руководителями ОАО «Нижнекамскшина» предприятий-лидеров в области внедрения нового подхода в производстве, в том числе ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «Соллерс» г. Елабуга, ОАО «КАМАЗ».

Для реализации принципа «осведомленности и вовлеченности персонала» в многотиражных газетах «Шинник» и «Чулман» была открыта постоянная рубрика, посвященная данной тематике, а в корпоративной сети создан сетевой ресурс, на котором размещаются различные обучающие материалы и актуальная информация по развитию данной производственной системы.

С 1 января 2009 года введено в действие временное положение «О стимулировании работников ОАО «Нижнекамскшина» за внесении предложений направленных на повышение эффективности производства». В рамках данного положения сформированы рабочие группы по внедрению мероприятий и работе с инициативными предложениями Общества, Завода Массовых Шин, Завода Грузовых Шин и Производства легковых радиальных шин. За 2009 год подано 550 инициативных кайдзен-предложений.

В мае 2009 г. в рамках проекта «Бережливое кольцо России» ведущие специалисты ОАО «Нижнекамскшина» посетили с экскурсией ОАО «Ярославский шинный завод». После чего была разработана цветовая кодировка напольной разметки в производственных цехах и начато ее опробование в Производстве легковых радиальных шин.

В программу обучения по рабочим специальностям включен элемент «Бережливого производства» - «5S организация рабочего места». За 12 месяцев 2009 г. обучено 3880 чел. Разработан перечень вопросов по элементам «Бережливого производства», который применяется при проведении аттестации инженерно технический работников.

С 1 сентября 2009 года в составе отдела экономического анализа создан сектор внедрения производственной системы. С 20.10.2009 г. введен в действие стандарт СТП 11.53 «Применение системы 5S при организации рабочих мест». Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая - «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. К этому инструменту примыкает также система всеобщего ухода за оборудованием - TPM [17].

В ноябре-декабре силами сектора проведено обучение «основам бережливого производства и системы 5S» - 186 чел.

В ноябре 2009 г. руководители приняли участие в IV Российском Лин Форуме «Бережливая Россия: стратегии эффективности» г. Москва. В Цели в области качества на 2010 г. внесены цели, касающиеся «бережливого производства».

Испытанным методом, который используется в бережливом производстве ОАО «Нижнекамскшина», является составление карты потока создания ценности. Этот метод был адаптирован М. Ротером и Дж. Шуком по материалам Toyota, которая, использует схемы потока материалов и информации.

На бережливом предприятии для решения производственных проблем и улучшения процесса рабочим обязательно надо общаться друг с другом. Для осуществления улучшений крайне важно, чтобы специалисты также были рядом и могли видеть состояние всей производственной системы. В каждой ячейке, отвечающей за выпуск определенного продукта, в непосредственной близости от оборудования работает своя производственная команда, включающая лидера команды, технолога, плановика (или представителя покупателя), эксперта по ТРМ и всех рабочих данной производственной ячейки. Такие команды - сердце всей системы бережливого предприятия. Оборудование расставлено по площади ячейки таким образом, чтобы каждый в команде мог видеть все производство и оценивать его состояние одним взглядом [15].

7 видов потерь + 1 на ОАО «Нижнекамскшина»:

Перепроизводство - это причина всех видов потерь. Влечет:

- увеличение складских помещений и рабочих склада;

- уменьшение свободных денежных средств;

- потерю качества продукции, моральный износ продукции;

- необходимость дополнительного оборудования для перегрузки;

- необходимость дополнительных поддонов, тележек, автопогрузчиков.

Избыток запасов. Хранение большого объема сырья, материалов. Накопление документов, «ждущих» принятия решения. Влечет:

- увеличение площадей для хранения и рабочей силы для перемещения;

- необходимость поиска;

- возможность повреждения;

- задержку срочных заказов;

- необходимость дополнительных поддонов, тележек, автопогрузчиков.

Ожидание (простои). Рабочие простаивают в ожидании очередной рабочей операции, материалов инструмента, деталей, простоя оборудования, переналадки, проверки качества. Влечет:

- увеличение производственного цикла;

- снижение производительности.

Транспортировка. Лишнее движение материалов, незавершенного производства на большие расстояния, деталей и готовых изделий на склад и со склада. Так же это хождение клиента «по кабинетам». Большие цепочки передачи из рук в руки документов, материалов. Влечет:

- увеличение издержек на перемещение;

- потеря времени на поиск;

- повреждения продукции при перемещении.

Лишние движения (работников). Все лишние движения, которые приходится делать работникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба. Влечет:

- снижение производительности труда;

- снижение морального самочувствия.

Излишняя обработка. Осуществление ненужной или неправильной обработки, как правило, из-за плохого качества инструментов или конструкции изделия. Также это производство продукции / услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано заказчиком, чрезмерная проверка руководителями результатов работы сотрудника. Влечет:

- увеличение стоимости продукции;

- увеличение срока производственного цикла.

Переделка (дефекты). Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Также это ошибки при заполнении заказа, отчета и т.д. Ошибки руководителей при принятии решений. Влечет:

- увеличение затрат на доработку;

- использование дополнительных материалов;

- дополнительные перевозки;

- дополнительный контроль;

- место для временного хранения;

- место для работы по устранению дефектов.

Незадействованный потенциал персонала. Потери идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать.

Ценность - отправная точка бережливого мышления. Ценность (товара, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги.

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт). Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства на ОАО, который очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

- действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан;

- действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода);

- действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса.

На самом деле все виды деятельности - проектирование, заказ комплектующих, выполнение работы можно выполнять в виде потока. Стоит только задуматься о том, как выстроить все эти виды деятельности в один стройный поток, в котором не будет ни лишних действий, ни длительных перерывов, ни очередей, ни работы партиями, как это изменит все: и стиль работы в коллективе, и виды используемых инструментов, и способ построения самой организации, и планирование карьеры. Изменится представление о смысле деятельности фирмы (включая некоммерческие организации) и о том, как она должна взаимодействовать с другими организациями и обществом [40].

Таким образом, внедрение бережливого производства подразумевает работу администрации предприятия по созданию собственной системы, элементы которой взаимосвязаны наиболее оптимальным образом. Без вовлечённости работников всех уровней в минимизацию потерь и оптимизацию процессов стройное производство останется стройным только на бумаге. Продвижение системы невозможно без её понимания.

3. Эффективность внедрения «Бережливого производства» на предприятии

3.1 Внедрение «Бережливого производства» в отечественной промышленности

На предприятиях Татарстана по инициативе министерства промышленности и торговли республики на протяжении почти трех лет ведется активная работа по внедрению методики «Бережливое производство».

Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО «КАМАЗ», ОАО «Производственное объединение «Елабужский автомобильный завод», ФГУП «Производственное объединение «Завод имени Серго», ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение», в ОАО «Казанское авиационное производственное объединение имени С.П. Горбунова» и другие.

Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий «Бережливого производства» на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии [10].

Наиболее активно среди российских предприятий внедряет систему бережливого производства акционерное общество «КАМАЗ». Успехи грандиозные. На каждый рубль затрат получается более ста рублей прибыли, но ведь этих успехов можно достигнуть только за счёт массового вовлечения в процессы улучшений всего персонала как производственного, так и управленческого. Прежде чем вовлечь, надо обучить персонал, а обучить весь персонал можно только без отрыва от производства. Данные по внедрению

«Бережливого производства» на ОАО «Камаз» представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1. Успехи ОАО «Камаз»

В рамках реализации с 2006 года проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 363 98 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 14,7 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» - система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства - совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены [32].

На «ЕлАЗе» в рамках внедрения философии «Бережливого производства» обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн. рублей.

Другой пример - «Казанское производственное моторостроительное объединение». Внедрение инструментов «Бережливого производства» на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов «Бережливого производства», при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

Следует отметить, что в результате внедрения философии «Бережливого производства» изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий [21].

Российская экономика находится в состоянии инвестиционного подъема, следствием которого является ускоренное обновление основных фондов предприятий как обрабатывающих, так и инфраструктурных отраслей. Только в сфере промышленного строительства до 50% инвестиционных проектов направлены на реконструкцию имеющихся объектов. В подавляющем большинстве случаев, реконструкция производства заключается лишь в технологическом перевооружении. Однако повышению эффективности предприятия способствует не только внедрение современного оборудования, но и изменение системы управления. Одна из наиболее востребованных стратегий, позволяющих реализовать операционные и административные улучшения, в России - это Производственная Система Лин (бережливое производство). Программа внедрена и работает на огромном количестве компаний в мире, как в развитых странах (Япония, США и другие), так и в развивающихся (например, Польша и Турция)

Производственная Система Лин активно реализуется в России с 2003 года в различных отраслях промышленности: металлургия, машиностроение, энергетика, нефтедобывающая и другие. Русал, Группа «ГАЗ», Уралмашзавод, и другие ведущие российские компании повысили эффективность производства, экономя до 10% годового оборота, вовлекая персонал в процесс постоянных улучшений. Основными итогами внедрения Производственной Системы на АЗ «Урал» стало снижение расходов электроэнергии на 240 000 рублей в год, затрат на ремонт оборудования на 350 000 рублей, а также снижение незавершённого производства по заводу позволило экономить более чем 2 миллиона рублей.

Волжский автозавод инициировал разработку корпоративной программы освоения «бережливого производства», провайдером услуг стал «Центр Оргпром». Центр Оргпром - ведущий российский провайдер услуг по освоению системы Лин (Бережливое производство, Кайдзен, Toyota Production System). Среди клиентов Оргпрома - Русал, КАМАЗ, Уралмашзавод, Кондитерская фабрика «1 Мая», Уралсвязьинформ и другие компании России и ближнего зарубежья. Проекты Центра Оргпром помогают предприятиям существенно повышать свою конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов и построение Производственной Системы Роста.

На АвтоВАЗе активно ведется работа по преобразованию на основе концепции Лин. По итогам проведенной работы были выявлены потери и потенциал улучшений в натуральных показателях и рублях, выработаны более 50 предложений по сокращению времени переналадки, из которых многие уже непосредственно реализованы в процессе обучения. В том числе, разработаны и оформлены с учетом требований Всеобщей Эксплуатационной Системы карты обслуживания сварочной линии и др. АвтоВАЗ планирует приступить к созданию широкомасштабной программы развертывания системы бережливого производства на заводе, поэтапного обучения руководителей и специалистов новым методам совершенствования процессов.

Волжский автозавод - один из ведущих автопроизводителей России. Только в первом полугодии текущего года АвтоВАЗ увеличил продажи своих автомобилей на 9,4% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года. За 6 месяцев 2010 года Волжский автозавод реализовал более 300 000 машин. Кроме того, АвтоВАЗ - это один из наиболее крупных строительно-промышленных проектов, при участии которого реализовано значительное количество проектов социально-культурного назначения. Поэтому развитие этого предприятия, повышения его эффективности и конкурентоспособности - важно для участия российских предприятий на мировом рынке. Для повышения уровня работы завода, специалисты «Центра Оргпром» провели практические тренинги непосредственно на производстве. Реализация программы позволит Волжскому автозаводу сократить издержки в производственном и логистическом цикле, снизить себестоимость продукции, соответственно увеличив ее конкурентоспособность [34].

В апреле 2012 года в ОАО «Димитровградский автоагрегатный завод» в прессовом производстве начались работы по внедрению инструментов системы «Бережливое производство», которая охватывает все сферы деятельности организации, позволяет оптимизировать затраты, сократить количество оборудования, оснастки, запасов, а так же количество наладок и потерь от брака. Речь идет о совершенно иной культуре организации, новом стиле мышления всех слоев заводского коллектива. Внедрение «Бережливого производства» в организации позволит упорядочить его деятельность по всем направлениям.

Что послужило толчком для внедрения инструментов «Бережливое производство» в прессовом производстве. Прессовое производство является наиболее перспективным поставщиком из числа основных производств. В штамповке мелких, особенно средних и крупных изделий, всегда будут нуждаться автомобилестроители. При переносе штамповки изделий с ОАО «АВТОВАЗ» - такая задача стоит сегодня - правильно структурированное производство, построенное на современных методиках организации наладок, логистики, обучения персонала, снижения брака - позволит решить традиционные задачи более системно и с наименьшими затратами.

В конце апреля 2012 года руководством завода было принято решение о внедрении в ОАО Димитровградский автоагрегатный завод инструментов «бережливого производства» и построении производственной системы завода. В кратчайшие сроки были назначены представители высшего руководства для поддержки улучшений по конкретным двенадцати направлениям деятельности, сформирована команда из представителей разных подразделений завода. Определен «пилотный» участок - участок штамповки, сварки деталей кузовной арматуры №1 прессового производства. Выпущен приказ по предприятию №13 от 25.04.2012. Назначен руководитель пилотного участка Lean Production.

Буквально с первых дней мая 2012 года началась активная работа команды по реализации запланированных мероприятий проекта.

Методологическое обеспечение работы команды осуществляют внешние консультанты Некоммерческое партнерство «Объединение производителей автомобильных компонентов Самарской области».

Руководство завода, во главе с управляющим, поставило перед командой сложные задачи - параллельно с обучением заниматься практическим внедрением на «пилотном» участке новых методов работы, вовлекая в процесс улучшений коллектив всего предприятия, и, при положительных результатах внедрения, тиражировать «лучший опыт» на другие участки прессового производства и других производств.

Несмотря на короткий срок, командой проделана немалая работа:

- проведены диагностика и анализ состояния «как есть» по всем направлениям деятельности «Бережливого производства» с фиксацией основных показателей на начало проекта;

- определены основные направления деятельности для улучшений и их показатели;

- проведен анализ ценности с точки зрения потребителей;

- проведено анкетирование персонала «пилотного» участка прессового производства, гальванического производства в части наличия проблем и предложений по их устранению;

- обучены не только члены команды по темам: «Базовый курс «Бережливого производства» (8 часов), эффективность работы оборудования и SMED (быстрая переналадка; 8 часов), но и представители других подразделений;

- проведены «пилотные» тренинги в прессовом производстве по эффективности работы оборудования и SMED;

- разработаны проекты мероприятий по улучшению SMED и эффективности работы оборудования;

- подготовлены два информационных стенда «Производственная система участка №1 прессового производства» и «Стенд качества». В самое ближайшее время информация о фактических показателях работы участка в динамике и целевых показателях будет размещена на «пилотном» участке в прессовом производстве;

- подготовлена презентация деятельности команды по итогам первого этапа реализации проекта «Бережливое производство». Она размещена на внутризаводской папке для всеообщего доступа и изучения [10].

Таким образом, переход на систему «Бережливое производство» - дело непростое. Татарстан - первый субъект РФ, где разработана целевая программа по внедрению «Бережливого производства». Исходя из мирового опыта, можно сделать вывод о необходимости широкого распространения инструментов «Бережливого производства» на предприятиях республики.

Были сформированы механизмы государственной поддержки проекта.

В 2010 году постановлением кабинета министров Татарстана утверждена концепция трехлетней целевой программы «Реализация проекта «Бережливое производство» в Татарстане на 2011-2013 годы».

Разработанная целевая программа направлена на поэтапное повышение эффективности деятельности предприятий, в первую очередь, наукоемкого машиностроения, за счет оптимизации производства и внедрения современных технологий. Цел...