Концептуальные и математические основы системной методологии принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концептуальные и математические основы системной методологии принятия решений

управленческий решение экспертный дельфи

Введение

Теория принятия решений - это дисциплина, изучающая процессы принятия решений и методы, которые используют управленцы, чтобы делать оптимальный выбор в ситуациях с высоким уровнем неопределенности и риска. Она занимается, с одной стороны, описанием того, как на практике решаются проблемные ситуации, а с другой - разработкой стратегий, использование которых обеспечит принятие наилучших решений в будущем.

Теория принятия решений сформировалась на базе научного менеджмента. В области принятия руководящих решений традиционно существовало своеобразное разделение труда, при котором одни - академические ученые - изучали, как следует управлять, а другие - администраторы - осуществляли управление на практике. Однако еще пионеры в области теории управления, такие, как Вудро Вильсон и Леонард Уайт, выступали за создание теории, способной сделать практику руководства государственными учреждениями более рациональной.

Впервые модели теории принятия решений были использованы в исследованиях государственного управления в 1947 г., когда в журнале "Паблик администрейшн ревью" появилась статья Герберта Саймона "Поговорки управления". Саймон утверждал, что принятие решений - это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, а не пытаясь изобрести какие-то идеальные организационные структуры.

Теория принятия решений вышла на первый план в 1960-х гг., благодаря развитию менеджмента, исследований операций, вычислительной техники и системного анализа. Именно эта дисциплина, изучающая создание математических моделей реальности, оказала основное влияние на развитие компьютерного моделирования социальных процессов.

Данная теория используется менеджерами и аналитиками для того, чтобы структурировать описание проблем и оценивать возможные варианты их решения. Так, теория игр, одно из ответвлений этой дисциплины, широко используется экспертами из Госдепартамента США при прогнозировании возможного развития событий на международной арене. Другая дочерняя область - оценка риска - нашла применение в практике регулирующих учреждений, таких, как Агентство по защите окружающей среды, определяющего стандарты экологической безопасности.

1. Основные понятия и определения науки о принятии решений

В подготовке и принятии решения участвует целая группа специалистов, отвечающая за тот или иной этап процесса поддержки решения, руководитель, на которого ложится задача окончательного выбора наилучшего варианта, а также ряд заинтересованных лиц. В слабо структурированных задачах принятия решений (ЗПР) сама проблема выбора тесно связана с человеком - ее владельцем. Владельцем проблемы является человек, который (по мнению окружающих) должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Эти решения могут оказывать непосредственное воздействие на его благосостояние и общественного положения. Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и лицом, принимающим решение (ЛПР). Конечно, ЛПР, может быть таковым, но бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть представителем коллективного органа, принимающего решения, члены которого вынуждены идти на компромиссы, чтобы достичь согласия. Третий возможный случай - ЛПР и владелец проблемы - разные люди. Известные примеры, когда руководители стремятся переложить на других принятие решений: глава фирмы полагается на заместителя, подписывает подготовленные другими (и иногда противоречивые) распоряжения. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями. Проект решения готовят специалисты, как говорят, «аппарат ЛПР». Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не вникать решение, а просто подписывать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

На принятие решений влияют активные группы (акторами) - группы людей, имеющих общие интересы по отношению к проблеме, требующей решения. Так, при принятии решения о постройке АЭС акторами являются: сотрудники министерства энергетики, заинтересованные в приросте электроэнергии; сотрудники строительной организации, осуществляющей постройку; представителя рядовых граждан; представители защитников окружающей среды. В данном случае владельцем проблемы (и иногда ЛПР) являются местные власти, которые должны дать разрешение на постройку АЭС на своей территории.

Разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии при оценке альтернативных вариантов решений.

При практической работе важно четко определять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать. При рассмотрении вариантов решений важную роль играют эксперты - люди, которые профессионально (лучше, чем ЛПР) знают отдельные аспекты рассматриваемой проблемы. По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом понимают опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать всю интуицию для принятия решений. К ним обычно обращаются за оценками, за прогнозами исходов тех или иных решений. Давая такие оценки, эксперты высказывают свое субъективное мнение. Но если эксперт беспристрастен и является профессионалом в своем деле, его оценки близки к объективным. При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощь ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи; выявление ролей и позиций акторов; организации работы с экспертами. Консультант (или аналитик) обычно не дает собственных оценок при принятии решений, он помогает другим уяснить предпочтения, взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

Часто можно констатировать конфликты между менеджерами одной и той же организации по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.

Практически любое решение можно считать индивидуальным (кроме случаев принятия решений жюри и комиссией, в которых выбор осуществляется голосованием без обсуждения). Так даже в случае коллективного органа, принимающего важные решения, обычно наблюдается стремление членов органа объяснить свои позиции, найти общую политику, общее решение. В этом случае такой орган выступает как ЛПР, обладающее определенной политикой.

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, при строительстве АЭС желательно выполнить следующие задачи: получить прирост электроэнергии; получить максимальную прибыль от функционирования АЭС. Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда.

Часто встречающаяся формулировка «максимум прибыли при минимуме затрат» внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, министерство энергетики исходит из существования необходимого материального и кадрового обеспечения для работы АЭС. Если бы такого обеспечения не было бы, то и дискуссия не имела бы смысла.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество имеющихся денег. Выступая как потребитель, человек должен решить, какие товары ему следует покупать и по какой цене. А выступая как производитель - на что разумно потратить свои усилия. В западных странах теория принятия решений считается разделом экономики. В рамках экономической теории обсуждаются поднятые вопросы о соотношении полезности товара (для потребителя) и отношения полезности к цене. У каждого приобретаемого товара есть своя полезность для потребителя. Закон предельной полезности гласит, что предельная полезность убывает. Иначе говоря, последующие партии товара менее ценны для потребителя, чем первые. Если есть необходимость покупки нескольких товаров, то потребитель стремится распределить свои деньги так, чтобы отношение полезности этого товара к общей единице измерения было постоянным. Иначе говоря, если полезность товара больше, то средства, затраченные на него, должны быть больше. Точно так же ведет себя человек при решении задачи о капиталовложении: он вкладывает большие средства в более полезные направления деятельности. Экономисты считают, что такое поведение человека является единственно правильным, и называют человека, осуществляющего таким образом свой выбор, рациональным человеком.

Таким образом, при практической работе над проектом решения важно: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»

Альтернативами называют варианты принимаемых решений. Под проблемной ситуацией понимают ситуацию, которая имеет не менее двух вариантов решений. В примере со строительством АЭС как минимум можно выделить две альтернативы: разрешение строительства и его запрет. Следовательно, для существования самой задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаления из рассмотрения, выделение в качестве лучшей и т.п.) не оказывает влияния на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах решения по одним из них оказывают влияние на качество других. Примером является групповая зависимость - если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать всю группу. Другим типом зависимости является зависимость от альтернатив, исключаемых из рассмотрения. Например, зависимость выбираемых в ресторане блюд от тех, которые включены или исключены из меню. Выделяют также зависимость от несуществующих альтернатив. Так, образ идеальной альтернативы, создаваемой человеком во время выбора, может оказывать влияние на выбор из реальных альтернатив, особенно если есть надежда на реализуемость идеального варианта.

Задачи принятия решений могут существенно отличаться по числу альтернатив и их наличию на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы и необходим лишь выбор из этого множества. Так, мы можем искать правило выбора лучших изделий из уже имеющихся, определять наиболее эффективную организацию, лучший университет и т.д. Особенностью этих задач является замкнутое и нерасширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть не сформированы на момент принятия решений. В таких задачах, как выбор плана развития города, выбор фасона одежды и т.п. основных альтернатив, с рассмотрения которых начинается выбор, сравнительно немного. Но они не являются единственно возможными. Часто на основе этих альтернатив в процессе выбора возникают либо новые альтернативы, либо совокупность требований к недостающим альтернативам. Этот класс задач можно назвать задачами с конструируемыми альтернативами. Так, альтернативы, присутствующие в ЗПР, могут быть следующими:

- независимыми;

- зависимыми;

- заранее заданными;

- появляющимися после выработки правила принятия решения;

- конструируемыми в процессе принятия решений.

Критерии - это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними с точки зрения предпочтений ЛПР. Количество критериев в различных теоретических построениях и разных методах принятия решений обычно превышает единицу. Современные методы принятия решений ориентированы на учет всех отличительных особенностей качеств альтернатив, что существенно приближает формальные схемы к реальному миру. Поэтому в настоящее время многокритериальное описание альтернатив становится все более принятым. Как правило, критерии оценки не заданы на начальном этапе анализа проблемы, а должны быть выявлены в диалоге ЛПР-эксперт.

Критерии могут быть зависимыми и независимыми. Критерии называют зависимыми, когда оценка альтернативы по одному из них определяет (детерминировано либо с большой степенью вероятности) оценку по другому критерию. ЗПР и методы их решений зависят от числа критериев. При небольшом количестве критериев (2-5) задача сопоставления двух альтернатив достаточно проста для ЛПР. При большем числе критериев задача становится малообозримой. В этом случае критерии объединяются в группы, которые можно считать независимыми - появляется иерархия критериев.

Использование критериев для оценки альтернатив требует определения градаций качества: лучших, худших и промежуточных оценок. Иначе говоря, существуют шкалы оценок по критериям.

В принятии решений принято различать шкалы непрерывных и дискретных оценок, шкалы количественных и качественных оценок. Так, для критерия «стоимость» может быть использована непрерывная количественная шкала оценок (в денежных единицах). Для критерия «наличие дачи» может быть использована качественная двоичная шкала: есть либо нет. Кроме категорий «качественные -- количественные», «непрерывные - дискретные», в принятии решений различают следующие типы шкал.

1. Шкала порядка -- оценки упорядочены по возрастанию или убыванию предпочтений ЛПР. Примером может служить шкала экологической чистоты района около места жительства:

* очень чистый район;

* вполне удовлетворительный по чистоте;

* экологическое загрязнение велико.

2. Шкала равных интервалов -- интервальная шкала. Для этой шкалы имеются равные расстояния по изменению качества между оценками. Например, шкала дополнительной прибыли для предпринимателя может быть следующей: 1 млн, 2 млн, 3 млн и т.д. Для интервальной шкалы характерно, что начало отсчета выбирается произвольно, так же как и шаг (расстояние между оценками) шкалы.

3. Шкала пропорциональных оценок -- идеальная шкала. Примером является шкала оценок по критерию стоимости, отсчет в которой начинается с установленного значения (например, с нулевой стоимости).

В принятии решений чаще всего используются порядковые шкалы и шкалы пропорциональных оценок.

Не следует думать, что принятие решений есть одномоментный акт. Очень часто это достаточно длинный и мучительный процесс. Г.Саймон выделяет в нем три этапа: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы.

На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнения экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а чего нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения.

Из трех приведенных выше этапов процесса принятия решений наибольшее внимание традиционно уделяется третьему этапу. За признанием важности поиска информации и выделения альтернатив следует понимание того, что эти этапы в высшей степени неформализованы. Способы прохождения этапов зависят не только от содержания задачи принятия решений, но и от опыта, привычек, личного стиля ЛПР и его окружения. Хотя эти же факторы присутствуют при сравнении альтернатив, здесь их роль заметно меньше. Научный анализ проблем принятия решений начинается с момента, когда хотя бы часть альтернатив и/или критериев известна.

В современной науке о принятии решений центральное место занимают многокритериальные задачи выбора. Считается, что учет многих критериев приближает постановку задачи к реальной жизни. Традиционно принято различать три основные задачи принятия решений.

1. Упорядочение альтернатив. Для ряда задач представляется вполне обоснованным требование определить порядок на множестве альтернатив. Так, члены семьи упорядочивают по степени необходимости будущие покупки, руководители фирм упорядочивают по прибыльности объекты капиталовложений и т.д. В общем случае требование упорядочения альтернатив означает определение относительной ценности каждой из альтернатив.

2. Распределение альтернатив по классам решений. Такие задачи часто встречаются в повседневной жизни. Так, при покупке квартиры или дома, при обмене квартиры люди обычно делят альтернативы на две группы: заслуживающие и не заслуживающие более подробного изучения, требующего затрат сил и средств. Группы товаров различаются по качеству. Абитуриент делит на группы вузы, в которые он стремится поступить. Точно так же люди часто выделяют для себя группы книг (по привлекательности для чтения), туристские маршруты и т.д.

3. Выделение лучшей альтернативы. Эта задача традиционно считалась одной из основных в принятии решений. Она часто встречается на практике. Выбор одного предмета при покупке, выбор места работы, выбор проекта сложного технического устройства -- эти примеры хорошо знакомы. Кроме того, такие задачи распространены в мире политических решений, где альтернатив сравнительно немного, но они достаточно сложны для изучения и сравнения. Например, необходим лучший вариант организации обмена денег, лучший вариант проведения земельной реформы и т.д. Заметим, что особенностью многих задач принятия политических решений является конструирование новых альтернатив в процессе решения проблем.

2. Система предпочтений лица, принимающего решения

Пусть имеется совокупность объектов A (например, варианты стратегий, исходы, предметы и т.п.) и имеется ЛПР, для которого данные объекты не равнозначны, т.е. ЛПР обладает некоторой системой предпочтений на этом множестве. Эти предпочтения можно описать различными способами. Далее мы перечислим наиболее распространенные из этих способов.

Ранжирование объектов - представление элементов множества A в виде последовательности в порядке убывания (или невозрастания) их предпочтительности. При этом, ничего не говорится о том, "на сколько" один элемент предпочтительнее другого.

Задание функции предпочтительности, т.е. каждому объекту ставится в соответствие некоторое число, например, оценка его общего качества в баллах.

Задание функции выбора X*=C(X), которая для любого подмножества X множества A (X?A) дает подмножество X*?X лучших с точки зрения ЛПР элементов множества X.

Задание сравнительной предпочтительности для каждой пары элементов a и b в виде:

а) «a предпочтительнее b», либо

б) «b предпочтительнее a», либо

в) «a и b равнопредпочтительны», либо

г) «a и b несравнимы».

Множество пар вида <x,y>, для которых верно, что «x предпочтительнее y», называется бинарным отношением строгого предпочтения P.

Пары <x,y> равнопредпочтительных элементов образуют бинарное отношение безразличия I.

Пары <x,y> несравнимых элементов составляют множество N - бинарное отношение несравнимости по предпочтению.

В теории принятия решений обычно предполагается, что множества, на которых задаются отношения предпочтения, состоят из более, чем 2-х элементов - принцип парнодоминантности.

Объединение отношений строгой предпочтительности и безразличия R=P?I называется отношением нестрогого предпочтения. Т.е. R - это множество пар <x,y> таких, что «x не менее предпочтителен, чем y».

Свойства введенных отношений:

Р может не являться транзитивным, т.е. из aPb («a предпочтительнее b») и ЬРс («b предпочтительнее c») не обязательно следует, что aPc («a предпочтительнее c»).

Р - антирефлексивно, т.е не содержит пар вида <x,x> (элемент x не может быть предпочтительнее самого себя).

Р - антисимметрично, т.е. если P содержит пару различных элементов <x,y>, то оно не содержит пару <y,x>.

I - рефлексивно, т.е. содержит все пары вида <x,x>.

I - симметрично, т.е. если I содержит пару <x,y>, то в нем есть и пара <y,x>.

I - транзитивно, т.е. если <x,y>?I и <y,z>?I, то и <x,z>?I.

R- рефлексивно, антисимметрично, не обязательно транзитивно.

Отношение предпочтения можно изобразить в виде графа.

Пример 1.

Рис.

По отношениям предпочтения можно построить функцию выбора, используя одно из правил выбора:

Рис.

Но не во всех случаях по отношениям предпочтения удается построить функцию, удовлетворяющую указанным свойствам.

Последним из рассматриваемых способов описания предпочтений будет оценивание предпочтительности каждого объекта a по n признакам (критериям): Ki(a)=xi - оценка a по критерию Ki. Вектор, составленный из оценок a по каждому из критериев Ki, называется векторной оценкойa: x=(x1,…xn).

Критерии могут быть числовыми и нечисловыми. Формально нечисловые критерии всегда можно превратить в числовые, поэтому впредь под критерием будем всегда подразумевать числовую функцию.

Шкалой критерия называется множество допустимых значений критерия. Если любые два объекта имеют различные оценки по данной шкале, то она называется строгой (в противном случае - нестрогой).

Пусть Ki(a)>Ki(b) и большая оценка по Ki предпочтительней. Если, зная оценки Ki(a) и Ki(b), нельзя ответить на вопрос: "на сколько" a предпочтительнее b по критерию Ki, то шкала критерия Ki называется порядковой, а сам критерий -качественным. В противном случае, критерий называется количественным.

Если известны векторные оценки всех вариантов по n критериям, то по ним можно построить следующее отношение строгого предпочтения. Пусть x -векторная оценка варианта a, y - векторная оценка варианта b.

Это отношение называется отношением Парето. P° используется в качестве P, если никакой другой информации о предпочтениях или критериях от ЛПР не получено. В любом случае, предполагается, что P°?P.

Иногда применяется отношение предпочтения по Слейтеру:

Если от ЛПР получена информация о том, что что критерий K1 абсолютно важнее всех остальных, критерий K2 в свою очередь важнее всех, кроме K1 и т.д., то применяют такую модель предпочтений, как отношение лексикографического порядка:

3. Методология разработки управленческого решения

3.1 Методы разработки управленческих решений: аналитические, статистические, математические

В теории разработки управленческих решений выделяются следующие группы методов: аналитические, статистические, математические, эвристические, активирующие, экспертные, методы сценариев и дерева решений. Каждый метод основан на исследовании специально разработанных моделей, которые периодически проверяются на достоверность, точность и эффективность.

Основная задача каждой модели - упростить процесс разработки решения. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при разработке решений реальным процессам.

Метод аналитических зависимостей предусматривает использование формул, графиков, диаграмм, логических соотношений, которые являются типовыми, объективно существующими и выработанными теорией и практикой в течение многих лет. Каждый руководитель должен знать кривые спроса и предложения, зависимость стиля управления от характеристик организации, качества решений от полноты информации и т.д. Часть закономерностей руководители отыскивают сами методом проб и ошибок, и это уже их интеллектуальная собственность. Основу аналитического метода составляет наблюдение, обобщение, анализ и синтез, абстрагирование, формализация, теория вероятности и математическая статистика, теория массового обслуживания.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов.

Статистические методы на стадии разработки управленческого решения

Рис.

Статистические методы на стадии выбора управленческого решения

Схема

Математические методы лучше всего представлены математическим программированием, которое позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критерию оптимальности:

Рис.

Разработчик решения вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, критерии выбора решений и с помощью математических соотношений либо получает новое решение, либо выбирает подходящее на основе имеющегося набора альтернативных решений.

3.2 Методы разработки управленческих решений: активизирующие, эвристические и метод сценариев

Активизирующие методы принятия решений делятся на две группы. Методы психологической активизации включают конференции идей, методы мозговой атаки, метод вопросов. Методы подключения новых интеллектуальных источников включают теоретико-игровые методы, метод наставничества, работу с консультантами.

Методы психологической активизации созданы в 40-е годы и широко известны во всем мире. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне подсознания, когда команде численностью до 10 человек на 30 - 40 минут даются варианты решения 2 - 3 взаимосвязанных идей. Если требуется большее количество вариантов идей, применяется интеллектуальный штурм типа мозговой атаки, когда команда численностью до 10 человек за 30 - 40 минут дает до 100 вариантов идей, от прагматических до еретических. Метод контрольных вопросов основан на наборе предварительно сформулированных вопросов, ответы на которые формируют новый подход к решениям: что можно убавить или добавить, увеличить и т.д.

Вторая группа активизирующих методов применяется, когда имеется большой объем информации и недостаток времени для ее осмысления. Теоретико-игровые методы основаны на использовании ПК и материала для поддержки управленческих решений, заменяющих совещания. Метод наставничества и работа с консультантами позволяют значительно сократить срок разработки и повысить качество решений.

При разработке управленческих решений для нетиповых, творческих задач применяются эвристические методы. Это новые условия, в которых оказывается руководитель или специалист, когда «не работают» формализованные методы и используются приемы, основанные на опыте Сократа. Суть этих методов - извлечение скрытой в подсознании информации путем стимулирования мышления посредством искусно наводящих вопросов. Существует множество вариантов эвристического приема. Для наглядности приведем один из них - пятнадцатишаговый эвристический прием:

1.Постановка задачи в обобщенном виде.

2. Конкретизация задачи для места и времени.

3. Формулирование обратной задачи, т.е. определение того, что должно быть в конце.

4. Подключение внешних структур.

5. Оценивание и критика внешних структур.

6. Поиск условий и факторов решения проблемы.

7. Что получилось при пересмотре от конца к началу?

8. Сближение с целью.

9. Составление модели.

10. Поиск аналогичных решений.

11. Рассмотрение модели с различных сторон.

12. Возвращение к условиям задачи.

13. Предположение конфликта.

14. Какие еще есть идеи?

15. К чему приведет суть решения, что придется переструктурировать?

Заключение.

В случае большого размера организации и необходимости решать стратегические задачи используется метод сценариев. Суть его состоит в представлении задачи в виде многообразного ее прохождения через ситуации, конфликты, неудовольствия и прогноз возможных результатов решения как эпилога в сценарии.

Сценарий обсуждается на совещании заинтересованных в его реализации лиц.

3.3 Методы разработки управленческих решений: экспертные методы

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов чаще в пересекающихся областях деятельности: социологии, психологии, математике, логике и т.д. Основные условия применения экспертных методов следующие:

1. Наличие квалифицированных в данной области специалистов для формирования экспертной комиссии;

2. Принятие условия, что решения, принимаемые комиссией, являются безусловными для участников, представивших на оценку свой вариант решения.

Основные направления принятия экспертных оценок:

а) определение целей и выбор приоритетности на дереве целей;

б) составление экспертного прогноза по возможному развитию ситуаций;

в) участие в составлении рейтинговых оценок;

г) нахождение наиболее важного критерия для оценки эффективности принимаемых решений;

д) принятие коллективных решений методом Дельфи, мозговых штурмов и др., где требуется заключение экспертов.

В настоящее время разработано несколько приемов выработки экспертных оценок.

Пример 2. Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис. 1)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 1), определяются наиболее весомые альтернативы.

Рис. 1 Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации.

Таблица 1. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Ф.И.О.

Альтернативы

эксперта

Найти надежного туроп., зареком. себя на рынке

Обучить перс. Тураг. и повысить зараб. плату

Изм. внут. дизайн пом. по приему посет. - потенц. Тур.

Исп. современные технологии брон. и элек. системы продаж

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А Б В Г Д

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 2). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 3).

Таблица 2. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	10	10	4	6	8
Бонусы за объемы поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность поставок	7	7	10	5	9
Безопасность и страхование туристов	10	2	4	6	10
Статус туроператора	2	10	8	4	6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 2). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 3. Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	100	40	60	80
Бонусы за объемы поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность поставок	49	70	35	63
Безопасность и страхование туристов	20	40	60	100
Статус туроператора	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

4. Классификация и типология управленческих решений

Для совершенствования разработки управленческих решений используется классификация решений. Чаще всего на практике встречаются следующие группы управленческих решений: по функциональной направленности - планирующие, организующие, координирующие, контролирующие; по источнику возникновения - ситуационные, по предписанию, программные, инициативные; по организации разработки - индивидуальные, коллегиальные, коллективные; по направлению воздействия - внутренние и внешние; по времени действия - стратегические, тактические, оперативные; по сфере действия - экономические, социальные, организационные, научные; по масштабу воздействия - комплексные и частные; по способу фиксации - письменные, на электронных носителях, устные; по числу критериев - одно- и многокритериальные; по методу переработки информации - алгоритмические и эвристические; по глубине воздействия - одно- и многоуровневые; по характеру реализации - уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; по форме представления - указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правило, модель.

Определенный интерес представляет типология управленческих решений, когда все их многообразие можно условно объединить в три типа в зависимости от степени формализации проблемы, творческого вклада руководителя в разработку решения и степени стереотипности ситуации.

В зависимости от степени формализации выделяются следующие типы решений:

- хорошо структурированные, когда зависимости между элементами ситуации численно определимы;

- слабоструктурированные, содержащие как количественные, так и качественные элементы;

- неструктурированные, когда количественные зависимости неизвестны.

В зависимости от творческого вклада руководителя в разработку решений различаются:

- рутинные решения, принимаемые по стандартной программе;

- селективные решения, когда известно число возможных вариантов ответов, задача руководителя - сделать правильный выбор;

- адаптационные, рассчитанные на непредусмотренные трудности и требующие личной инициативы и творчества;

- инновационные решения, необходимые для решения сложных проблем.

С учетом стереотипности ситуаций принято выделять программируемые (стандартные) и непрограммируемые решения, принимаемые в новых ситуациях.

Знание типологии управленческих решений помогает руководителю правильно выбрать технологию решения проблемы.

5. Технология и организация разработки решений

5.1 Организация процесса разработки решения

Теория и практика управления дает следующие рекомендации по организации процесса разработки управленческих решений.

Основные принципиальные моменты следующие:

- соблюдение принципа иерархии, координация усилий, контроль за соподчиненностью по уровням при разработке решений;

- создание целевых групп на временной основе для использования знаний и опыта каждого, кто может участвовать в процессе разработки решений;

- формирование инструктивных материалов по проведению формальных процедур при разработке управленческих решений, не усложняя ими процессы и процедуры принятия инновационных управленческих решений;

- создание системы планирования процесса разработки решений, включающей разработку таких элементов плана, как сроки, ресурсы, ответственные за этапы, разделы, вопросы.

Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:

- управление общим процессом выработки решений;

- определение сущности задачи, участие в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений;

- окончательный выбор решения;

- организация внедрения управленческого решения.

Ряд организаций ведет системный специальный учет управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. Для этого многие организации формируют картотеки, состоящие из следующих карточек:

- карточки проблемной ситуации (характеристика ситуации, главная цель принятия решения, ограничения на принятие решения);

- технологической карты принятия решения, в которой отмечена логическая последовательность принятия решения, названы основные альтернативные решения;

- карточки решения, в которой после его принятия отмечается: причина возникновения проблемы, возможные концептуальные последствия непринятия решения, лицо, принимающее решение, вовлеченные лица, организации, первичная информация, необходимая для принятия решения, лицо, ответственное за исполнение решения.

В работе Л. Зайверта «Ваше время - в ваших руках» даются следующие рекомендации:

Схема

5.2 Организация выполнения принятых решений

Организация выполнения управленческих решений - это комплекс работ по их эффективному внедрению. Теорией и практикой разработаны принципиальные моменты, которые надо учитывать при выполнении принятых решений.

Прежде всего, необходимо расчленить общую программу действий на отдельные участки для соисполнителей. Затем надо довести задание до исполнителей и подготовить их к исполнению задания. Наконец, важную роль играет побуждение руководителей к его добросовестному исполнению. Формы реализации решений, т.е. доведение их до исполнителей, - это предписание, деловая беседа, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловая игра, совещание, заседание и др.

Каждое отдельное задание руководитель «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Во избежание неэффективной организации выполнения принятых решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

1) обеспечивать соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителей, для чего необходимо объективно оценивать их опыт и профессионализм;

2) добиваться взаимного доверия исполнителей общей задачи, организационными мерами обеспечивать однородность мотивов; система стимулов должна ориентировать исполнителей на качественное выполнение частей во имя цельного замысла;

3) мобилизовать коллектив на выполнение задания, а затем и плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения:

- недостаток и необъективность информации;

- ошибки собственного опыта и предпочтений;

- слабые собственные управленческие способности;

- неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;

3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;

4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

5.3 Организация процесса коллективного принятия решений

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. Причиной этому послужили процессы демократизации и повышения сложности решаемых проблем. Процесс коллективной выработки идей в современных западных фирмах осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Распространены комитеты как совещательные консультативные группы, кружки качества, целевые команды, комиссии и т.д.

Принятие решений в специально созданной группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. В любом творческом коллективе, как показывают исследования, около 5% творческих личностей, 25% эрудитов, 20% аналитиков и 50% рядовых исполнителей. Руководители творческих групп характеризуются как демократы, пессимисты, диктаторы или организаторы.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

- если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;

- если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;

- когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т.д.

Исследования показали и негативные факты группового принятия решений, приводящие к появлению конформизма и «группового единомыслия».

Основные признаки приближения такого явления следующие:

- появление излишнего оптимизма и иллюзии независимости коллектива;

- коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;

- безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т.д.

Во избежание появления «группового единомыслия» руководителю не следует создавать условий, удобных для возникновения таких ситуаций, стараться поощрять в коллективе разные мнения и не глушить голос меньшинства, чаще занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются. Для принятия стратегических решений эффективен метод Дельфи; при необходимости выработать «100 идей за 100 минут» используется мозговой штурм; хорошо «работает» метод контрольных вопросов, конференции идей, коллективного блокнота, ассоциаций, морфологического ящика и другие.

Пример 3. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ООО «Обувь Фома» проходит четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие, и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной продаже изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.

6. Моделирование процесса разработки решения

Для процедуры разработки управленческого решения руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия:

1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов.

2. Разработчикам решения разъяснить содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке решения.

3. Разработчикам решения разъяснить их права, ответственность и полномочия.

4. Обсудить с разработчиками неучтенные детали для успешного выполнения работ.

5. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения.

6. После окончания разработки решения провести контроль со стороны юриста на соответствие его действующему законодательству и уставным документам организации.

7. Получить заключение о выполнимости вариантов и заключение экспертов об общей и экологической (если требуется) безопасности реализации решения.

Процедуры согласования управленческого решения с вышестоящими органами, заказчиками, клиентами следующие:

1. Оформить документацию на физических и юридических лиц, с которыми необходимо согласовать решение, временные периоды согласования.

2. Документально оформить акт согласования.

Процедуры принятия решения:

1. Документально подтвердить отсутствие в вариантах решения противоречивости.

2. Документально оформить набор критериев для выбора решения: наименования и значения.

3. Документально зафиксировать отклонения параметров решения от запланированных критериев.

4. Документально оформить процедуру принятия решения с указанием даты, ответственных лиц.

Процедуры утверждения решения:

1. Оформить документацию о физических и юридических лицах, у которых нужно утвердить решение.

2. Документально оформить акт утверждения.

Процедуры организации выполнения решения:

1. Оформить документацию о начале реализации решения с указанием необходимых элементов.

2. Разъяснить исполнителю содержание и порядок выполнения задания.

3. Разъяснить исполнителям их права, ответственность и полномочия при выполнении задания.

4. Обсудить с исполнителями неучтенные факторы для успешного выполнения работ.

5. Акцентировать внимание на важности предстоящей работы, выделить средства для реализации решения.

6. Активизировать работу исполнителей по эффективной реализации решения.

7.Осуществлять контроль за ходом реализации задания.

8. Сдать документацию по реализованному решению в архив.

7. Разновидности математических моделей

7.1 Динамические модели

Динамические модели стали развиваться во многом благодаря развитию вычислительной техники, так как связаны с необходимостью решать большое число (сотни) уравнений за короткий промежуток времени. Эти уравнения являются более или менее сложными математическими описаниями того, как функционирует исследуемая система и даются они в форме выражений для «уровней» различных типов, «темп» изменения которых регулируется управляющими функциями. Уравнения для уровней описывают накопление в системе таких, например, величин, как вес, количество энергии, количество организмов, а уравнения для темпов управляют изменением этих уровней во времени. Управляющие функции отражают правила, регулирующие функционирование системы. В динамических моделях часто используются уравнения неразрывности - соотношения между потоками переменной в какую-то часть системы и из нее со скоростью изменения этой переменной.

Пример 4. Пусть некоторый экономический регион производит несколько (n) видов продуктов исключительно своими силами и только для населения данного региона. Предполагается, что технологический процесс отработан, а спрос населения на эти товары изучен. Надо определить годовой объем выпуска продуктов, с учетом того, что этот объем должен обеспечить как конечное, так и производственное потребление.

Составим математическую модель этой задачи. По ее условию даны: виды продуктов, спрос на них и технологический процесс; требуется найти объем выпуска каждого вида продукта.

Обозначим известные величины:

c _i -- спрос населения на i-й продукт (i=1,...,n);

a _ij -- количество i-го продукта, необходимое для выпуска единицы j -го продукта по данной технологии ( i=1,...,n ; j=1,...,n);

Обозначим неизвестные величины:

х _i -- объем выпуска i-го продукта (i=1,...,n);

Совокупность с =(c₁ ,...,c_n ) называется вектором спроса, числа a_ij - технологическими коэффициентами, а совокупность х =( х₁ ,...,х_n ) - вектором выпуска.

По условию задачи вектор х распределяется на две части: на конечное потребление (вектор с) и на воспроизводство (вектор х-с ). Вычислим ту часть вектора х которая идет на воспроизводство. По нашим обозначениям для производства х_j количества j-го товара идет a_ij · х_j количества i-го товара. Тогда сумма a_i1 · х₁ +...+ a_in · х_n показывает ту величину i-го товара, которая нужна для всего выпуска х =( х₁ ,...,х_n ). Следовательно, должно выполняться равенство:

х_i - с_i = ai1 · х₁ +...+ a_in · х_n

Распространяя это рассуждение на все виды продуктов, приходим к искомой модели:

х₁ - с₁ = a₁₁ · х₁ +...+ a_1n · х_n

х₂ - с₂ = a₂₁ · х₂ +...+ a_2n · х_n

х_n - с_n = a_n1 · х_n +...+ a_nn · х_n

Решая эту систему из n линейных уравнений относительно х₁ ,...,х_n и найдем требуемый вектор выпуска.

...