Таблица 6. - Стратегические альтернативы предприятия

Исходя из бальных оценок факторов внешней и внутренней среды предприятия, можно сделать вывод о том, что самым приоритетным полем матрицы SWOT является поле "СиВ".

На основе составленной матрицы SWOТ для формулирования стратегических проблем предприятия и стратегических альтернатив его развития необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде. При этом следует обнаружить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

Поле СИВ (сила и возможности) предполагает стратегии, которые используют сильные стороны предприятия для реализации возможностей, которые появляются во внешней среде.

Поле СИУ (сила и угрозы) предполагает стратегии, которые используют сильные стороны для устранения угроз во внешней среде.

Поле СЛВ (слабость и возможности) предполагает стратегии, которые минимизируют слабые стороны предприятия, используя возможности ситуации на рынке. При определении возможных стратегий развития предприятия в данном поле матрицы необходимо ориентироваться на максимальную значимость возможностей во внешней среде и максимальную оценку слабых сторон предприятия.

Поле СЛУ (слабость и угрозы) предполагает стратегии, которые минимизируют как слабые стороны предприятия, так и угрозы, которые появились во внешней среде.

5. Разработка мероприятий по использованию возможностей и предотвращению угроз и выбор стратегии развития организации

Как правило, в организации существует несколько вариантов решения любой стратегической задачи. Например, задача (цель) увеличить прибыль предприятия, может быть достигнута разными путями: снизить затраты производства, увеличить объемы продаж, выйти на рынок с новым продуктом, объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию и т.д.

Любой из путей открывает разные возможности, требует разных затрат и связан с разным риском. Так, увеличение объемов продажи потребует расширения производственных возможностей, увеличения закупок сырья и производства товара. Эти действия легко копируются конкурентами. Если же будет выбран другой путь решения задачи - снижение потерь производства, это потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых средств управления и т.д., что потребует от предприятия больших усилий, но будет небольшой риск, что стратегия будет скопирована конкурентами.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия.

Выбор стратегии целесообразно осуществлять с использованием матрицы Томпсона-Стрикленда в зависимости от темпов роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.

Стратегия усиления позиции на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на настоящем рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии нужно приложить большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии предполагает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма старается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка. Базируется на поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта предусматривает решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализацию на уже освоенном рынке.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет образования дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные последствия, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и потребностей поставщиков. При этом поставки, как центр затрат для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр прибыли.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, отражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, которые находятся между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции полезен в тех случаях, если посреднические услуги очень распространены или если фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

С помощью SWOT анализа мы смогли проанализировать ситуацию "Стройстекло-Трейдинг" и сделать следующие выводы:

В скором времени предприятие планирует расширение производства, строительство новых цехов, установку нового оборудования и сбыта за счёт улучшение качества продукции, а так же увеличение ассортимента продукции. Однако есть риск провала, т.к. большие налоговые выплаты откладывают отпечаток на деятельности предприятия, плюс предприятие имеет задолженности по выплате заработной платы, а расширение производства значительно увеличит затраты; так же не достаточно средств для успешной маркетинговой деятельности на предприятии слабое финансирование средств на продвижение продукции, а это является необходимым фактором успешного сбыта продукции. Негативным фактором является возможный высокий процент инфляции (из-за политической нестабильности в стране и поступления лишней денежной массы в экономику страны) и рост налогов. В данном положении фирмы я предлагаю воспользоваться следующей стратегией развития организации: стратегией укреплений позиций на рынке.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений

Литература

1.Костюк И.С., Основа менеджмента, Севастополь,2003г..

2.Наумов А.И. Менеджмент, Москва, Гардарика, 1996

3.Методжічні вказівки з дисципліни "Менеджменнт" Хримли Т.К., Мішина Л.Д., Партнова Г.А., Донецк , ДонНТУ 2003г.

4.Конспект лекций по дисциплине "Менеджмент"

Размещено на Allbest.ru