Мотивация трудовой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопрос 1

Рыночная экономика обусловливает постоянную борьбу не только за рабочее место со стороны потенциальных работников, но и конкуренцию между фирмами за квалифицированные трудовые ресурсы.

Хороший профессионал на фирме - это залог ее успеха, и чем больше на фирме будет незаменимых работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.

Западные фирмы уже давно настроены на эту борьбу, поэтому западные фирмы (в особенности крупные) ведут собственную политику привлечения и удержания персонала на местах.

Основным методом мотивации даже на западных фирмах является денежное вознаграждение. Известно, что, только удовлетворив потребности низшего уровня (по Маслоу), можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в самоуважении, самореализаци, знаниях, красоте и др.), поэтому, чтобы удержать работника на фирме и мотивировать его на качественное выполнение работы, необходимо дать ему возможность получения хорошего дохода за ее выполнение. Этот метод называется на западе «Pay for Performance», что в переводе означает «плата за исполнение». На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными.

1. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с постоянным окладом. Если обратиться к отечественному опыту и российским системам оплаты труда, то комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил.

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей. Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так, например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от уровня работы персонала, от их удовлетворенностью работой, уровень которой будет определяться путем опросов, анкетирования и др. Уровень оплаты преподавателя определяется успеваемостью, заинтересованностью учеников.

3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых нежелателен для компании.

Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т. е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.

Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

Система «Pay for Performance» очень эффективно работает в европейских компаниях и увеличивает продуктивность работников в 1, 5 раза, а их доходы до трети. При этом работник получает возможность реализовать свои способности и получить высокий доход, а фирма получает мотивированных работников, профессионализм которых постоянно возрастает, а в случае несоответствия работника требованиям компании его можно заменить на более квалифицированного и подготовленного. Такая система поощряет постоянство и стабильность, что благоприятно влияет на психологию работников и психологический климат организации.

Кроме системы оплаты труда большое значение приобретают единовременные поощрения в форме:

1) ценных подарков (распространено в Великобритании) - это публичное дарение подарков, путевок и другие мероприятия. Обычно размер и стоимость подарка пропорциональны заслугам работника;

2) введение гибких графиков работы (позволяет персоналу работать в удобное для него время, экономит время сотрудников и ресурсы фирмы, позволяет работать по совместительству хорошим профессионалам, повышаются уровень благодарности компании, его преданность организации за удобство. Часть работы (около четверти) рекомендуется выполнять дома. Такая работа называется телеработой и способствует расширению возможностей работников и фирмы).

В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется в Европе, и по прогнозам скоро телеработой будут заниматься около 15 %, что приводит к экономии работников времени и денег на проезд, а организациям - на площадях офисов, бензине и др.

Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Но, чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Как это сделать? Нет еще тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных работников с высоким потенциалом.

Если обратить взгляд на Восток, то можно увидеть совсем другой подход к мотивации и управлению персоналом. Японский подход кардинально отличается от подхода к мотивации и управлению в Европе или США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психическими различиями.

Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. И рядовые служащие, и управленцы отождествляют себя с компанией. У японцев профессия отождествляется с компанией, в которой они работают, и у каждого работника развиты чувство ответственности за процветание компании, уверенность в том, что благополучие компании в его руках, зависит от его работы. Японцы сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу, не допускают прогулов, относятся спокойно к приказу руководителя о сверхурочной работе, даже если об этом не были заранее предупреждены. Даже отпуск используется частично, потому что каждый осознает свою причастность к компании и то, что она нуждается именно в его работе. Считается, что если работник используется полностью отпуск, то это говорит о недостатке преданности с его стороны.

Работники причастны к управлению компанией, участвуют в формировании прибыли и сохраняется принцип пожизненного найма.

Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальные вознаграждения, возможность работать «вне работы», получая доход, то в Японии все методы мотивации - это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет как основной мотив.

Большое значение в японских компаниях уделяются процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3 - 5-го курсов. Тогда идет выявление основных способностей, талантов, склонностей, и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущие специалисты приглашаются на лекции и семинары, в которых посвящаются в историю и особенности работы предприятия, заинтересовываются, набираются теоретических навыков на основании перенятого опыта.

Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, так называемого крестного отца, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставник выбирается так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание, и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, после специалист признается самостоятельным.

Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист должен проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает должности 2 - 3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части производственного процесса, может принимать квалифицированные решения, отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные управленческие решения. Это называется развитием профессиональной интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.

Выделяют несколько особенностей японского управления:

1) гарантия занятости и создание доверительной дружеской обстановки , система пожизненного найма. Известно, что японцы работают всю жизнь в одной компании, и чаще всего в этой же компании работают потом их потомки, т. е. имеются династии работников. Это приводит к сроднению с компанией, сплочению с коллективом. Небольшая текучесть кадров, невозможность увольнения работников приводит к тому, что управлять приходится уже имеющимися трудовыми ресурсами и направлять их работу в направлении совершенства. Со стороны работников длительное сотрудничество с компанией приводит к благоприятному климату в коллективе, совпадению интересов работника и компании, заинтересованности работника в процветании фирмы. Возможность продвижения по вертикали способствует повышению инициативы, а отсутствие страха увольнения и чувство стабильности, заинтересованности расширяют границы и рамки для творчества и креативного подхода к работе;

2) гласность и ценности корпорации . Возможность пользоваться информацией и базой данных фирмы способствует пониманию работниками общих целей, задач и курса фирмы. Это сплочает, рождает коллективизм и сотрудничество, стираются границы между управляющим звеном и подчиненными, снижается уровень конфликтности. Имеется возможность получения ценных идей от рядового сотрудника;

3) информационный подход к управлению заключается в том, что развита система сбора информации о производстве и появляется возможность определить причины и виновников получения бракованной и некачественной продукции, провести анализ причин и их предотвращение на начальных этапах возникновения;

4) соблюдение благоприятных условий производства , постоянный контроль со стороны менеджеров, постоянное присутствие управленцев на производстве. Это способствует поддерживанию хороших условий работы, что повышает производительность, качество продукции, а также способствует сохранению здоровья работников и их положительного настроя;

5) забота о сотрудниках и психологическом климате в коллективе. С этой целью во многих компаниях играет приятная музыка, и рабочий день начинается с зарядки под музыку. Это приводит к улучшению координации движения работников, повышению скорости движения, улучшению производительности труда, сохранению здоровья.

Следует отметить, что система пожизненного найма берет истоки не из традиций, а была вызвана необходимостью. Система пожизненного найма была впервые употреблена в начале эры Мэйдзи. В то время было мало квалифицированных работников, и они переходили с фирмы на фирму, выполняя технические работы и получая высокий доход. Квалифицированного персонала катастрофически не хватало. Тогда было принято решение о том, чтобы фирма брала на себя расходы по обучению персонала. Но такая политика привела к тому, что обученный персонал начал переходить на другие фирмы в поисках более высокого заработка. Тогда была введена система пожизненного найма. Подписывался контракт на долгосрочное сотрудничество при условии, что фирма обязуется обучать работников и давать им некоторые гарантии. Однако возникли новые проблемы, связанные с повышением фонда заработной платы: рост зарплаты пожизненно нанятых работников, обусловленный увеличением стажа их работы и выслуги, привел к необоснованному росту издержек. Но эта проблема решилась естественным путем: рост промышленности, появление на рынке новых компаний и фирм привели к улучшению ситуации на рынке труда, приему новых работников, молодых специалистов, которым не нужно было платить за выслугу. Средний возраст работников компаний снизился, проблема повышения издержек за счет заработной платы была решена.

Система пожизненного найма способствует тому, что пользуются спросом молодые специалисты, выпускники школ и вузов, затруднен переход на новое место людей среднего возраста, компании не любят принимать людей среднего возраста на работу, потому что это противоречит принципу организации системы оплаты труда, а работники предпочитают оставаться на своих местах, потому что их удерживают стаж работы, привилегии, получаемые от компании. Этим обусловлен тот факт, что человек устраивается на одну фирму и работает там всю жизнь.

Но пожизненная работа в одной компании не означает работу на одной должности. Работник меняет должности внутри компании.

Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри компании. мотивация трудовой зарубежный премиальный

Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению его и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент.

Японский менеджмент также характеризуется постоянной обучаемостью персонала, их профессиональным совершенствованием, саморазвитием, самосовершенствованием, что приводит к моральному удовлетворению и психологическому комфорту работников, открывает пути к профессиональным достижениям и профессиональному росту, возможности сделать карьеру.

Большое значение уделяется движению кадров внутри корпорации. Японцы не имеют других ресурсов, кроме собственных сил и науки, поэтому используют при проведении кадровой политики промышленную психологию. Чтобы избежать косности и привычки, потери интереса к работе, ими широко используются возможности движение кадров по вертикали по горизонтали. При этом по вертикали продвигаются те, кто обладает способностями руководителя, лидера и организатора. Те же, кто не обладает такими способностями, движутся по горизонтальной служебной лестнице, т. е. сменяют подразделения, профиль работы. Это приводит к разностороннему развитию профессионализма работником, знанию тонкостей производства. Часто такие работники могут быть хорошими консультантами при решении важных производственных задач.

При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно - совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.

Очень эффективным методом работы с персоналом является метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, повышает инициативу.

Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В случае, если предложения является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что совершенно одинаковые условия для всех.

Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке.

Система ценностей в Японии значительно отличается от европейской. Этим обусловлены и отличия в мотивации, которая в Японии направлена на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению.

В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем рядовых работников. Это снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, что очень удивляет американских менеджеров, зарплата которых в 5 - 6 раз выше зарплаты подчиненных. Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» - компании-конкуренты. Это очень действенный психологический прием. Стоит заметить, что это не материальная мотивация и стимулирование.

Вопрос 2

Успех работы любого предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха. Без настроя работников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей ни одно из предприятий (организаций, фирмы) не сможет преуспеть.

Разные авторы дают различные определения мотивации. Например, у одного автора мотивация - это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Другой автор определяет мотивацию как процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. «Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского -movo - двигаю. Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует.

Термин «мотивация» представляет более широкое понятие, чем термин «мотив». Слово «мотивация» используется в двояком смысле:

как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение - (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое);

и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мы будем использовать понятие «мотивация» преимущественно в первом значении, хотя в некоторых случаях, когда это необходимо (и оговорено), будем обращаться и ко второму его значению.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения». Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Для начала нам необходимо уяснить смысл основных понятий:

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности .

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени квалификации или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности .

Таким образом, руководители должны помнить, что мотивация является сложным комплексным явлением в процессе управления и определяется индивидуальными особенностями работника.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул+потребность=мотив

Потребности - это то, что возникает, находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека» . Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для управления людьми называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Вопрос 3

В условиях перехода к рынку предприятиям, организациям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и применять премиальные положения, которые в обязательном порядке должны включаться в коллективный договор (рис.1). Однако таким предприятиям и организациям необходимо соблюдать ряд основных требований:

* показатели премирования должны соответствовать задачам производства на предприятии;

* число показателей и условий премирования должно быть не более двух-трех;

* между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

* показатель премирования устанавливать дифференцирование по фактически достигнутому среднему уровню его выполнения на Данном производстве, выше достигнутого среднего уровня и т.д.;

* определять нормативы премирования (размер премии);

* проводить оценку напряженности показателя премирования;

* в круг премируемых работников включать только тех из них, которые оказывают на показатели премирования непосредственное воздействие;

* устанавливать периодичность премирования в зависимости от особенностей предприятия,организации (организации производства и труда, характера показателей премирования и тд.);

* обеспечивать гарантирование премии соответствующим источником ее выплаты.



Рис.1.Механизм премиальной системы

Особое внимание необходимо обратить на расчет норматива премирования отдельно за: выполнение плана, перевыполнение плана, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции и др.

Главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. В условиях рыночных отношений на предприятии возрастает значение показателя прибыли как источника средств для расширения и технического совершенствования производства ,а также увеличения доходов участников этого производства. Стимулирование роста прибыли становится обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений предприятия.

Основными показателями премирования подразделений аппарата управления выступают выполнение (перевыполнение) плана по прибыли и рост (прирост) прибыли к соответствующему периоду предыдущего года. Порядок начисления премий предусматривает:

* основание для начисления премий (данные бухгалтерской отчетности, оперативного учета, статистической отчетности);

* оценка выполненной работы или оказанных услуг;

* установление размера премий (обычно в \%) для рабочих к заработной плате по тарифным ставкам и отдельным расценкам; для руководителей, специалистов и служащих -- к заработной плате по должностным окладам или в абсолютной сумме.

На практике используются и некоторые особые виды премирования, как правило, разовые премии и вознаграждения. Они могут быть индивидуальными и коллективными. Независимо от принятых форм и систем заработной платы на предприятиях используются следующие виды разовых премий:

* вознаграждение по итогам работы за год;

* единовременные поощрения за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ;

* премии по итогам смотров и конкурсов, к праздничным и торжественным датам.

Вознаграждение по итогам работы за год учитывает результаты работы всего предприятия. Обычно размеры выплат увязываются с величиной непрерывного стажа работы на данном предприятии по шкале.

Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал -- потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров -- это его потенциал. Правильное использование этих знаний -- это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения и, как следствие, не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение. Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования. Эта система называется «идеальной», однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть «интегрированной».

Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее.

1. Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.

2. Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.

3. Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами (это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования).

Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90%. Соответственно, каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например продавцах. Курьеров, например, премировать необязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы -- это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Категории могут быть следующие.

· Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.

· Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.

· Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории B добиваться результатов.

· Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе принято считать, что премия 5% от оклада -- это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада -- это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог -- это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги -- это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% -- шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли) компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100%-ном выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.

Однако, согласно концепции МВО, успех -- это достижение поставленных целей. В таком случае, не достижение целей -- это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей -- также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

Руководители ключевых подразделений -- сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, -- соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным.

С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории -- достаточно трудоемкая задача, так как их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) основывается на концепции внутреннего клиента, и в основе, как цель их работы, должно быть качество обслуживания ими их внутренних клиентов.

Вывод: эффективная система премирования должна отвечать следующим условиям: 1)Мотивировать торговых представителей

2)Контролировать деятельность торговых представителей

3)Мотивировать на правильное обращение с клиентами

4)Быть настолько хорошей, чтобы привлекать и удерживать компетентных сотрудников 5)Предоставить работнику возможность заранее знать, насколько величина зарплаты зависит от его усилий и сколько он может заработать 6)По времени соответствовать ожиданиям работника

7)Насколько возможно адекватно соотноситься с усилиями сотрудников 8)Производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников 9)Простота в понимании

10)Быть справедливой

11) Разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей, продавцов

Вопрос 4

Организационно - экономическая характеристика ОАО Свердловский завод безалкогольных напитков "Тонус"

Производитель безалкогольных напитков ОАО Свердловский завод безалкогольных напитков "ТОНУС" представляет собой открытое акционерное общество (ОАО) по виду организационно-правовой формы собственности.

Заводу безалкогольных напитков «Тонус» - более 130 лет.

Несмотря на серьёзную конкуренцию, «Тонус» успешно работает и развивается. Высокая культура производства, внедрение технологий и использование мирового опыта - составляющие успеха предприятия .Самое главное - завод «Тонус» производит именно то, что действительно нужно потребителям. То, что придётся по вкусу каждый день. Продуктовый ассортимент завода - минеральная вода, соки и газированные напитки - сложился исторически. Успешные продажи - не следствие агрессивной рекламной политики; это результат доверия, уважения к качеству. Напитки от «Тонуса» можно найти и в супермаркете, и в деревенском магазинчике, в ресторанах и кафе.

Оборудование подобного уровня позволяет производить 8,1 млн. дал в год готового напитка.

В компании существует следующие направления реализации продукции: -оптовая торговля по средствам региональных представителей;

-оптовая торговля с крупными клиентами;

-розничная торговля;

В настоящий момент существует 5 региональных представителей (дистребьютеров) по представлению интересов компании «ТОНУС» в регионах. Это крупные оптовые склады с полным ассортиментным перечнем товара. Ценовая политика построена таким образом, что товар представлен по ценовой категории, одинаковой для всех дистребьютеров. Тем самым клиенты имеют возможность приобрести товар в своей области не дороже, чем в любой другой. Региональные представители работают с клиентской базой, в которой содержится полная информация о клиенте, его оборотах и условиях работы. Дистребьюреты имеют право предоставлять скидки клиентам, в зависимости от объемов закупок.

Компания отслеживает работу дистребьютеров по средствам отчётности:

· обзор территории (сколько клиентов расположено в определённом городе своего региона, распределение торговых точек по размеру магазинов);

· график работы (план на неделю по поставкам, оплатам, сверкам);

· план действий (план на месяц по всей работе);

· план продаж (денежный эквивалент планируемого месячного оборота дистребьютера (по каждому клиенту);

· мониторинг (отслеживание розничной цены по всем правообладателям).

Другое направление оптовой торговли - это работа с крупными клиентами г.Екатеринбурга. Они представлены в виде сетевых магазинов с централизованным управлением, («Metro», сеть магазинов «Пятерочка», «Ашан» и т.д.). С целью наибольшей заинтересованности клиентов проводятся акции. Например, при покупке определенных объёмов (в количественном или денежном выражении) подарки. Причем главное, чтобы акции проводились, дифференцировано и в них могли принимать участие все категории клиентов.Основные принципы продвижения товара компании на рынке. Мерчендайзинг (merchandising) происходит от английского merchandise - это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.

На данный момент любая компания, которая связана с розничной торговлей, будь то продукты питания или крупногабаритное оборудование, должна овладеть основами новой практической дисциплины. Особенно актуально это для торговых представителей, для которых мерчендайзинг становится конкурентным преимуществом и возможностью для постоянного и тесного сотрудничества со своими клиентами.

Профессиональный мерчендайзер объединяет в себе знания об эффективных способах размещения товара, навыки создания информационной среды, служащей цели поддержки продаж. Его работа напрямую связана с применением инструментов практического маркетинга и требует знания основ психологии потребителей различных социальных и возрастных групп. Имидж продукции компании. Создание единого фирменного стиля компании «ТОНУС» в сознании потребителей и сотрудников:

· корпоративные стандарты для сотрудников (нормы поведении, общение по телефону, корпоративные мероприятия;

· сопроводительный продукт;

· товарный знак.

Структура управления компании

В компании ОАО «ТОНУС» действует функциональная организационная структура управления (классическая). Эффективность управления в такой структуре повышается за счёт наличия функциональных звеньев, специализирующихся на выполнении определённых видов работ в единой системе линейного управления. Существует и действует шесть специализированных структурных подразделения: отдел продаж; производство; отдел финансов; отдел логистики; юридический отдел; административно-хозяйственная группа.

Отдел продаж осуществляет распределение товара покупателям в планируемом объёме. Именно отдел продаж даёт предварительный заказ, на основании которого строится план по выпуску товара. Производство осуществляет изготовление товара в запланированном объёме и в заданные сроки. Несёт полную ответственность за качество выпущенного товара. Отдел финансов осуществляет технико-экономическое планирование, проводит учёт и анализ деятельности компании в целом и по технико-экономическим показателям. Так же ведёт документальный учёт производственно-хозяйственной деятельности.

Юридический отдел несёт ответственность за обеспечение законности в деятельности компании, за защиту имущественных прав и законных интересов компании, за активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины, выполнения договорных обязательств, улучшения экономических показателей работы компании.

Отдел логистики осуществляет транспортно складское диспетчирование. Административно-хозяйственная группа состоит из водителей, осуществляющих транспортировку груза, заведующего складом и уборщиц. Руководство каждого структурного подразделения контролируется директором (начальником).

Во главе компании стоит Генеральный директор, он организует всю работу компании и несёт полную ответственность за результаты его деятельности. В организации рабочего процесса ему помогает заместитель: исполнительный директор.

Анализ премиального положения.

В отделе продаж компании ОАО «ТОНУС» используется повременно- премиальная система оплаты труда т.е по формуле:

ЗП = ЗП по тарифу + доплаты в % от оклада

Рабочему сверх заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов. Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%:- за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности. Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты праздничным дням относятся Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.

Рассмотрим состав заработной платы торгового представителя. Начисление премии

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)
Оклад	5.000
Компенсация ГСМ	3.100
Компенсация за амортизацию личного автомобиля	2.400
Наименование материального денежного вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*	Сумма выплаты
Выполнение общего плана продаж	30%
Выполнение плана продаж мин. воды	15%
Выполнения плана продаж натуральных соков	15%
Расширения клиентской базы, за каждого нового клиента, (руб.)	1700
Комиссионные выплаты в виде % от выручки	2%

* в случае выполнения плана от 90%, он считается 100% выполненным

Рассчитаем месячную заработную плату торгового представителя. Предположим, что торговый представитель N:

· Выполнил общий план продаж на 98%

· План продаж мин. воды он выполнил лишь на 55%

· Выполнил план продаж натуральных соков на 92%

· Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки

· Реализовал продукцию на сумму 365.300 руб.

Следовательно, N получает премии:

· За выполнение общего плана в размере 30% от оклада

· За выполнение плана продаж мин. воды в размере 15% от оклада

· Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада

· 2% от цены реализованной, которая составила 365.300 руб.

Исходя из формулы 7, получим следующий расчет:

365.300\100*2=7.306руб. - процент от цены реализованной продукции

3.100 + 2.400 = 5.500 - сумма компенсаций

(5.000+ (30%+15%+10%))+ 7.306+5.500 = 15.556 - заработная плата

И вычитаем сумму ЕСН в размере 26%

15.556-26%= 11.511 руб.

Итого к выплате: 11.511 руб.

Теперь рассчитаем оценку этой системы премирования.Количественная оценка является весьма сложной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает: Определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Удост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя , применяемого за базу (Убаз), и определение величины изменения показателя;

Оббьем продаж в компании «ТОНУС» в 2009 году (т.е. до введения системы премирования рассмотренной выше) в месяц составлял 80.562 уп. различных напитков и 660 уп.мин.воды, итого: 81. 222 уп. А в 2011 году (после введения системы) 94.540 уп. различных напитков и 820 уп., мин.воды итого:

95.360 уп., Следовательно, величина изменения показателя составляет: 95.360 - 81.222 = 14.138 уп.

Что в денежном выражении (Эден) составляет:

14.138 * 135 (средняя цена за уп.) = 1.908.630 руб.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной премий (П). Средняя премия в компании «ТОНУС» составляет 6.500 руб.,- в 2011 году, в отделе торговли работает 21 торговый представитель. Следовательно, общая сумма премий (П) будет составлять:

6.500 * 21 = 136.500 руб.

Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) системы премирования:

Эден - П= Эабсол

1.908.630- 136.500 = 1.772.130 руб.

Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премировании (Эден ) к сумме выплаченных премий (П):

Эден \П = Эотнос

1.908.630 \ 136.500 = 13, 98%

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда, которая и применяться в компании «ТОНУС» сочетает преимущества обеих систем, т.к в них скомбинированы жесткая и гибкая системы, в связи с этим компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такой недостаток: действующая система не ориентирована на сотрудничество. Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Что касается непосредственно действующей системы оплаты труда, то она должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом.

Мероприятия по совершенствованию премиальной системы

Предложения и методы по совершенствованию премиальной системы ОАО Свердловский завод безалкогольных напитков «Тонус» Действующая система не ориентирована на сотрудничество, поэтому систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, необходимы следующие мероприятия: - Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.

...