Менеджмент в турфирме

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рассмотрим основные виды мотивации которые применяются:

1. Материальная - назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.

2. Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании).

3. Моральная - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдель-ным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самокон-троль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

4. Также существует еще один вид мотивации - комбинированный. Эффективность мотивации и стимулирования труда оценивается по характеристикам, отражающим отношение человека к труду, а также по общим результатам деятельности предприятия.

Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала более обоснованно решать ряд ключевых задач:

- формирования кадрового состава;

- организации труда;

- обучения и развития;

- развитие коммуникаций.

Рисунок - Пирамида стимулирования персонала:

Таким образом для персонала главную роль в стимуляции играет заработная плата. Немаловажную роль сыграют материальные поощрения, дополнительные отпускные. А остальные виды стимуляции, применяемые на имеют скорее небольшое влияние на персонал организации, т. к. материально маловыразительны.

Для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Проводники имеют оклад и количество «накатанных» часов (норму выработки), которую необходимо обязательно выполнить.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается всем, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере (для руководства). Для проводников свыше нормы «накатанных» часов выполнить не возможно.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

- оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы;

в) вовлечение работника в управление производством;

г) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда;

2. создание системы оплаты труда;

3. формирование благоприятных отношений в коллективе;

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Таблица - Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством (по пятибалльной шкале):

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника, а, следовательно, повышение зарплаты, но у проводников возможно только улучшение качества обслуживания;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице ниже.

Таблица - Значение зарплаты для работника (оценка по пятибалльной системе):

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника;

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Вознаграждения и доплаты.

Например, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается в следующих размерах.

Данное вознаграждение выплачивается всем, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица - Единовременное вознаграждение за выслугу лет:

8. Контроль качества услуг

Актуальность этой темы определена стремительным развитием рынка туристских услуг, характерными чертами которого на сегодняшний день являются динамичные изменения туристского спроса и предложения. В условиях современного рынка туризма роль и место маркетинга непрерывно возрастают.

Насыщенность рынка туризма разнообразными туристическими услугами, острая конкурентная борьба туристических фирм за предпочтения потребителей, возможность предпринимателей самостоятельно определять цели, стратегии, управленческие структуры обусловили необходимость и возможность использования маркетинга в сфере туризма. Углубление индивидуализации потребительского спроса, переход от массового стандартизованного к дифференцированному предложению туристских услуг и товаров, концентрационные процессы в индустрии туризма обусловливают необходимость обращения все большего внимания на маркетинговые исследования, стратегию и планирование.

Турфирма является одной из многочисленных форм среднего и малого бизнеса, который в соответствии с принятыми в нашей стране законодательными актами должен пользоваться поддержкой со стороны государства. Необходимо также добавить, что создание и деятельность турфирмы не связаны с большими инвестициями или капитальными вложениями. Очевидно, по этим причинам мы наблюдаем процессы создания многочисленных туристских фирм. Даже в небольшом городе Первоуральске таких фирм не менее 5.

В последние годы туристская практика претерпевает значительные изменения. Происходит переосмысление стратегического и оперативного менеджмента, меняется структура управления бизнес - процессами в туристской фирме.

Известно, что каждого руководителя, прежде всего, интересует конечный результат деятельности фирмы, т. е. коммерческий успех предприятия. А успех этот напрямую зависит от того, насколько качественно сформирована ассортиментная политика. Ни одна туристская фирма не может пользоваться только имеющимися в ее ассортименте маршрутами. Постоянно изменяются понятия населения о наилучших видах отдыха, меняется мода на престижные места отдыха, появляются новые курортные районы, новые клиенты приходят с новыми запросами по поводу организации деловых или иных туров в ранее не охваченные данным туроператором регионы. Ни одна фирма не может не учитывать постоянно изменяющегося спроса на те или иные услуги, которые требуют туристы, ни одна не может обойтись без спадов и подъемов спроса на ее услуги в течение года. Коммерческий успех туристской фирмы зависит также от того, какой туристский продукт она предлагает, какие туристские услуги оказывает и насколько качественно все это делается.

Успешная туристская фирма, естественно, стремится оказать разнообразные услуги как можно большему количеству клиентов. Эта модель коммерческого успеха характерна для большинства фирм на современном туристском рынке. Здесь успех зависит от услуги (продукта, товара) и объема. В связи с этим подходом многие туристские фирмы стараются максимально разнообразить свой ассортимент услуг, чтобы удовлетворить как можно больше потребностей клиента. Именно этим в последние годы обусловлено появление наряду с традиционными, совершенно новых, порой экзотических видов туризма. Например, таких, как экстремальный, событийный, ностальгический, деревенский и других. В этой модели коммерческого успеха туристской фирмы в основе стратегии бизнеса лежит анализ ассортимента услуг. При этом задаются вопросы: «Как можно улучшить наш туристский продукт? Может быть, следует осуществить модернизацию? За счет чего? Может быть, следует продавать туристский продукт дешевле? Каким образом позиционировать свой продукт? Может быть, наконец, предложить новый туристский продукт и найти новый сегмент туристского рынка?» Все эти или подобные им вопросы, несомненно, беспокоят руководителей, т. к. конкуренция на туристском рынке достаточно острая, а поступательное движение коммерческой деятельности фирмы необходимо.

По мере развития глобализации и компьютерных технологий процесс производства товаров и услуг значительно ускоряется, жизненный цикл туристского продукта стремительно сокращается. Чтобы турбизнес преуспевал в условиях скоростных изменений, ассортимент должен меняться с такой же быстротой или даже идти на опережение. Этому способствуют современные информационные технологии, играющие роль конструктивного фактора. Если проанализировать туристский продукт, который предлагается сегодня потребителю различными фирмами, то он окажется очень похожим и большой разницы между ним нет. Единственное различие в нем можно найти, пожалуй, в цене (порой несущественное), а также в качестве обслуживания персоналом. Сегодня туристскому менеджменту необходимо учитывать, что современный потребитель - это грамотный, хорошо информированный потребитель. Развитие информационных технологий, Интернет и СМИ разрушили монополию производителей на полноту информации: качество, цена, многообразие услуг и товаров стали информационно доступны заинтересованному потребителю. Поэтому в стратегическом планировании бизнеса полагаться только на услугу (продукт) и объем недостаточно. В современных условиях стремительно развивающегося научно-технического прогресса и конкуренции следует изменить философию управления бизнес - процессами. Обойти объективные явления, занимаясь бизнесом, невозможно. Главной стратегической задачей туристской фирмы в этих условиях является построение бизнеса на иной модели коммерческого успеха, в которой факторы ускорения изменений играют положительную роль. Некоторые туристские компании поняли их и взяли за основу в своей деятельности. Эта модель туристского менеджмента основана на уровне отношений фирмы с клиентами и стоимостью реализации туристского продукта. К такому подходу неизбежно в разное время подойдут все участники туристского рынка, которые хотят быть финансово устойчивыми и профессионально продолжать свой бизнес.

В реализации этого подхода сразу же обнаруживаются следующие проблемы:

- изменение внутренней структуры управления;

- создание клиентской базы, постоянное ее расширение и анализ;

- точное определение содержания и объема реализуемого туристского продукта и услуг;

- включение клиента, потребителя в создание стоимости туристского продукта, которую он действительно оценит.

Для решения этих вопросов необходим квалифицированный персонал, обученный искусству общения с клиентом и искусству продаж туристских услуг. В настоящее время существуют эффективные методики, которые позволяют приобрести необходимые навыки и умения в общении с клиентом. Знания технологий общения и продаж позволяют обеспечить потребительские предпочтения клиентов, создать устойчивую систему отношений с ними и получить форму новых и желательно постоянных заказов. Эта система, в свою очередь, придает новый импульс к целенаправленному развитию туристских продуктов и услуг фирмы, реализация которых гарантирована. Туристские фирмы, которые ориентируют свою деятельность на развитие тесных отношений с клиентами, в процессе стратегического планирования должны определять своего клиента, свой конкретный сегмент на туристском рынке. Этот сегмент может быть достаточно общим, например, молодежь, пенсионеры, родители, бизнесмены и так далее, а может быть более специфичным, например, студенты, молодожены, одинокие пенсионеры, деловые женщины. Чем точнее будет определен тип потребителя, сформирована клиентская база компании, тем результативнее будет установлено отношение с ним.

9. Власть и лидерство

Какая бы не была структура управления в турфирме «Вояж Плюс» следует обратить внимание на координацию действий между отделами. Получить какую-либо информацию одного отдела у другого иногда бывает затруднительно.

Генеральный директор всегда получает информацию «из первых уст», т. е. он может попросить объяснить ему какую-либо проблему или ответить на вопрос любого сотрудника любого отдела. Я считаю, что это не совсем правильно. Рассмотрим, например, такую ситуацию. Генеральный директор вызывает к себе бухгалтера и просит объяснить ему какую-либо ситуацию. НО, по моему мнению, это должен делать главный бухгалтер, а не его подчиненный. Связь с работниками отделов руководитель должен осуществлять через начальников данных отделов.

Руководство практически забывает о людях, которые работают на данном предприятии. Но, к сожалению, на предприятии плохо разработана система вознаграждения. Поэтому происходит очень большая текучесть кадров, что, естественно, отражается на результатах работы, на качестве выпускаемой продукции.

10. Управление трудовыми ресурсами

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

Значимость - важный фактор мотивации.

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

1. Привлечение рабочих и служащих к управлению производством - проведение не менее 1 раза в полгода общего собрания коллектива с информацией о результатах и задачах, организация и учета выдвинутых на собрании предложений и контроль за их своевременным рассмотрением и реализацией принятых предложений;

2. Повышение квалификации сотрудников предприятия - учеба производится за счет предприятия;

3. Воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, заниматься повышением их квалификации; управление менеджмент персонал

4. Оказание помощи женщинам-работницам. Строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты;

5. На предприятии существует профсоюзный комитет, который следит за соблюдением коллективного договора и защитой работников.

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2003.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002.

3. Воронцова М.Г. Современные технологии менеджмента в турбизнесе.//Туристские фирмы. №28. 2002.

4. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Нолидж, 2003.

5. Запесоцкий А.С. Стратегическое планирование в туризме.: Уч. пособие. Спб.: СПбГУП, 1999.

Размещено на Allbest.ru