Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему: "Сравнительная оценка факторов успеха зарубежных и российских корпораций"

Содержание

• Введение
• Глава 1. Ключевые аспекты корпоративного управления
• 1.1 Сущность и субъекты корпоративных отношений
• 1.2 Механизмы корпоративного управления
• Глава 2. Сравнительный анализ деятельности японской и российской корпорации
• 2.1 История развития и система управления корпорации "Toshiba"
• 2.2 Стратегические направления деятельности корпорации ОАО "Российская электроника"
• Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности деятельности корпорации ОАО "Русская электроника"
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию деятельности совета директоров ОАО "Русская электроника"
• 3.2 Применение модели системы корпоративного управления в ОАО "Русская электроника"
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Новую экономическую историю России можно условно разделить на два этапа. Первый, когда доминирующую роль в экономике играли институциональные преобразования на макроуровне. Второй, когда институциональные преобразования главным образом концентрируются на уровне отдельных предприятий и их объединений.

В целом российская макросреда для развития предприятий и бизнеса оказалась уникальной даже по сравнению с другими членами мирового сообщества по следующим причинам:

1) отсталая в целом технологическая структура гражданского сектора и высокий технологический потенциал оборонно-промышленного комплекса;

2) высокая степень развития ряда отраслей фундаментальной науки;

3) высокая доля крупных и сверхкрупных промышленных предприятий в структуре производственных мощностей, высокий уровень товарного монополизма;

4) неравномерность развития различных отраслей при общепромышленной депрессивной стабилизации;

5) слабость финансовой системы, высокий внутренний и внешний государственный долг;

6) неблагоприятный инвестиционный климат, длительное снижение инвестиционной активности в экономике;

7) высокая доля и рост теневой экономики, высокие трансакционные издержки выхода на легальный рынок, издержки защиты прав собственности, широкое распространение коррупции;

8) слабость контрактной системы, низкий уровень государственной защиты договоров, традиции неисполнения законов, указов Президента, постановлений правительства и других государственных органов;

9) политическая нестабильность общества, отсутствие единства в обществе и властных структурах по вопросу о конкретных целях социально-экономических преобразований.

Очевидно, что сегодня резервы институциональных преобразований на макроуровне практически исчерпаны. Говоря о преобразованиях на микроуровне, прежде всего, имеется в виду преобразования на уровне корпоративных структур. При всей безусловной важности малых и средних форм предпринимательства именно крупные структуры, имеющие огромные собственные финансовые ресурсы, а также значительные возможности по их привлечению, в состоянии обеспечить (в условиях глобализации мировой экономики) развитие и рост российской экономики. Именно поэтому современная экономическая ситуация диктует необходимость поиска путей повышения эффективности деятельности корпоративных структур, анализа причин неудач, и сдерживающих факторов развития. Указанные обстоятельства обусловливают актуальность данного исследования.

Цель курсовой работы - на основании анализа теоретических и методических положений новейших тенденций в развитии отечественной и мировой экономики, а также практического опыта, разработать предложения и рекомендации по повышению эффективности корпоративного управления.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Определить понятие и сущность корпоративных отношений.

2. Выявить структуру и механизмы корпоративного управления.

3. Провести сравнительный анализ российской и японской корпораций.

4. Разработать практические рекомендации по повышению эффективности корпоративного управления в корпорации ОАО "Русская электроника".

Глава 1. Ключевые аспекты корпоративного управления

1.1 Сущность и субъекты корпоративных отношений

В словаре "Рыночная экономика" под общей редакцией Г.Я. Кипермана дается наиболее полное, на наш взгляд определение: "Корпорация (от лат. - объединение, сообщество - широко распространенная форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность участников, самостоятельный юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму". Киперман Г.Я. Рыночная экономика: словарь. М.: Республика, 1999. С.89.

Таким образом, корпорация представляет собой сложное организационное и социальное образование, состоящее из научных, производственных и функциональных единиц, связанных процессом управления капиталом консолидированных собственников, несущих ограниченную ответственность по результатам деятельности. Безусловно, данные понятия корпорации нельзя считать исчерпывающими, поскольку законодательства разных стран закрепляют наличие особенных ее признаков.

В России в новых условиях особенно остро встала проблема выработки системы взаимоотношений между управленцами компании и их владельцами (акционерам/инвесторами), а также другими заинтересованными сторонами (кредиторы, органы власти, служащие компании, партнеры компании), которая направлена на обеспечение эффективности деятельности компании и интересов владельцев и других заинтересованных сторон. Такая система и получила название системы корпоративного управления.

В рамках данного исследования также проведен анализ субъектов корпоративных отношений, результаты которого можно свести к следующим.

В акционерных компаниях с большим числом акционеров, где каждый из них владеет незначительной частью акционерного капитала, акционеры уступают свои права по управлению компаний специально нанимаемым для этих целей управленцам. Таким образом, происходит разделение функций владения и управления компаниями, которое не представляло бы серьезных проблем, если бы интересы владельцев и управляющих (менеджеров) полностью совпадали. Однако интересы эти расходятся. Более того, интересы различных категорий владельцев также могут серьезно различаться. Для того, чтобы понять сложную природу отношений, которые должна регулировать система корпоративного управления, рассмотрим, кто является их участниками.

Основными участниками корпоративных отношений в акционерных компаниях являются владельцы и управляющие акционерной собственности. Характер взаимоотношений между этими двумя группами участников корпоративных отношений зависит от исторических особенностей формирования структуры акционерной собственности, размеров пакетов акций, находящихся во владении тех или иных группы инвесторов и менеджмента, условий и способов их приобретения, типа собственников и специфики их интересов по отношению к компании. Крупные собственники предпринимательского характера заинтересованы в прибыльной деятельности компании, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и самым непосредственным образом участвуют в процессе управления ею. Группа акционеров - институциональных инвесторов, представленных инвестиционными фондами, заинтересована исключительно в финансовых показателях деятельности компании и росте курсовой стоимости ее акций. Существуют различия и в интересах мелких инвесторов. Так, владельцы акций заинтересованы, прежде всего, в уровне дивидендов и их росте их курсовой стоимости, а владельцы облигаций заинтересованы, прежде всего, в долговременной финансовой устойчивости компании. Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 2004. С.21-29.

Таким образом, различные группы участников корпоративных отношений имеют интересы, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других. В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить наиболее значимые различия между ними. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2005. С.114-119.

Проведенный анализ показал, что участники корпоративных отношений по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость.

Очевидно, что коренное улучшение корпоративного управления должно базироваться на всестороннем учете отечественного и зарубежного опыта. Безусловно, единой модели построения корпоративного управления не существует, однако обязательным началом для всех его форм и видов является обеспечение интересов акционеров.

В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему: Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы. М.:ЭКМОС, 2002. С.32-33.

1) структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать основным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;

2) режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково эффективную защиту в случае нарушения их прав;

3) корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации;

4) корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;

5) структура корпоративного управления должна обеспечивать эффективное выполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой компании и акционерам.

Тип применяемой модели корпоративного управления зависит от структуры собственности компании, системы представительства инвесторов и отражает факт разделения функций владения и управления. В общем виде возможно применение двух систем корпоративного управления. Это так называемые системы "инсайдеров" и "аутсайдеров". Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 2004. С.112. Система "инсайдеров" предполагает жесткий контроль за деятельностью компании со стороны небольшого количества владельцев контрольного пакета акций. При данной системе право владения и право собственности практически совпадают. Следует учесть, что эффективность модели "инсайдеров" напрямую зависит от степени развития конкуренции. Система "аутсайдеров" предполагает преимущественное использование косвенных методов контроля со стороны многочисленных владельцев небольшого количества акций компании.

1.2 Механизмы корпоративного управления

В рамках данного исследования кратко проанализированы основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. М.: Изд. Центр "Акционер", 2001. С.77-86.

1) участие в совете директоров;

2) враждебное поглощение ("рынок корпоративного контроля");

3) получение полномочий по доверенности от акционеров;

4) банкротство.

1. Участие в совете директоров. Базовая идея деятельности совета директоров - формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп. Эффективность деятельности совета директоров обусловлена достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента.

В настоящее время в мировой экономике существуют две основные модели совета директоров - американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов), представленные на рис. 1. Гутброд М. Обязанности на всех уровнях (правовое регулирование акционерных обществ в Германии и США) // Журнал для акционеров, 2001. № 3. С.59-64.

Рис. 1. Сравнение моделей совета директоров Германии и США

По американским законам, деятельностью компании руководит унитарный совет директоров. Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяет ответственность совета в целом за дела компании.

В отличие от совета директоров в США, правление немецкой компании состоит из двух органов: наблюдательного совета (совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании. В немецкой модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют ясно дифференцированную юридическую ответственность и полномочия. Таким образом, американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.

Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных "соучастников". Общее собрание акционеров: Сб. статей. М.: Изд. Центр "Акционер", 2004. С.43-44. Почти все члены советов директоров японских компаний - это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.

В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но в отличие от ее американского варианта, здесь законодательно закреплено участие в советах директоров представителей "низшего" уровня служащих компаний, в то время, как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. Такая ситуация, в немалой степени, является отражением общей социально-экономической системы "шведского социализма".

В Голландии распространена система двойных советов, но, в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.

В Италии советы директоров, хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Даже очень большие итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.

В России, в соответствии с законом "Об акционерных обществах", формально закреплена система двойных советов - совета директоров (наблюдательного совета) и правления. Однако членами совета директоров (наблюдательного совета) являются как независимые директора (которые, чаще всего составляют меньшинство), так и представители высшего менеджмента. Степень того, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от свободной продажи своих акций на финансовом рынке.

2. Враждебное поглощение ("рынок корпоративного контроля"). Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции.

3. Получение полномочий по доверенности от акционеров. Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров, о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров.

4. Банкротство. Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании.

Механизмы корпоративного управления функционируют на основе и в рамках определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами. Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного управления. Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. М.: Изд. Центр "Акционер", 2001. С.103-104.

Выводы: Таким образом, механизмы корпоративного управления должны обеспечить реализацию таких основных принципов корпоративного управления как:

1) прозрачность деятельности компании и системы ее управления;

2) контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров;

3) соблюдение прав миноритарных акционеров;

4) участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.

Глава 2. Сравнительный анализ деятельности японской и российской корпорации

2.1 История развития и система управления корпорации "Toshiba"

Все современные японские корпорации дорожат своей историей. Это вполне объяснимое чувство, принимая во внимание выдающиеся достижения, которыми эти корпорации были знамениты во всём мире ещё двадцать лет назад, а также присутствие в составе советов директоров наблюдателей, которые возродили эти корпорации после войны и превратили их в промышленных гигантов, а затем отошли от активных дел, но своим авторитетом до сих пор оказывают влияние на стратегические решения и принципы корпоративной культуры.

История развития доброй половины лидеров японской промышленности и большинства известных в мире торговых марок восходит к истокам японской индустриализации и неофеодального промышленного бума довоенных лет, когда на гребне первой волны предпринимательства несколько влиятельных японских семейств создавали свои индустриальные империи и монополизировали большинство рынков. Экономические реформы оккупационных властей, которые разрушили монопольное господство немногочисленных промышленных корпораций и открыли дорогу для предпринимательства и конкуренции американского типа разбудили вторую волну предпринимательства, которой современная Япония обязана своим возрождением и превращением в одного из ведущих мировых экспортеров. корпорация менеджмент управление директор

До начала восьмидесятых годов ведущие японские корпорации под руководством ветеранов бизнеса успешно развивались, преодолевая временные затруднения и открывая для себя успешные стратегии производства и сбыта как на внутреннем, так и на мировых рынках. Вне зависимости от глобальной конъюнктуры на главных экспортных рынках, внутренний рынок Японии, благодаря своему естественному расширению в ходе трансформации традиционной японской семьи, росту доходов населения и, соответственно, потребления, а также искусно подогреваемому интересу к продуктовым инновациям позволял корпорациям наращивать выпуск продукции, которая практически никогда не оставалась невостребованной.

Именно в эти "золотые" для японской промышленности годы опыт крупнейших корпораций стал привлекать внимание ученых во всем мире, и по всему свету стали распространяться легенды о чудесных управленческих и технологических открытиях, работающих в Японии и практически неприменимых в остальном мире. В числе этих чудес обычно упоминают систему пожизненного найма и семейных отношений внутри корпораций, массированное использование промышленных роботов, трудовой героизм и рационализаторский дух простых японских рабочих, а также замечательную взаимовыручку крупнейших корпораций и японского правительства. Иванов Я.Н. Акционерное общество: управление капиталом и дивидендная политика. М.: Инфра-М, 2003. С.112-116.

На мой взгляд, не отрицая того значительного вклада, который был сделан в обеспечение экономического роста Японии корпоративными особенностями организации труда и новыми технологиями, основа процветания японских корпораций тем не менее заключается в правильно сформулированных принципах развития, предложенных основателями, которые привели к относительно бесконфликтному росту в условиях постоянной поддержки со стороны одновременно развивающихся потребителей на внутреннем рынке.

Чрезвычайно эффективными организационными находками японских корпораций, доведенными до практического совершенства в период их расцвета конца семидесятых - начала восьмидесятых годов явились регулярное систематическое финансирование НИОКР в объёмах, достаточных для поддержания технологического лидерства и обеспечение задела для инновационной деятельности на перспективу, внедрение автоматики и промышленных роботов в производственные процессы для обеспечения стабильно высокого качества изделий при массовом серийном производстве, а также базирующаяся на национальной культуре концепция социальной ответственности корпораций перед потребителями, партнёрами и работниками.

Практику финансирования прикладных НИОКР внутри японских корпораций вообще можно назвать особенностью национальной науки. В отличие от советского опыта, где развитая система академических и отраслевых научно-исследовательских институтов в сочетании с практикой передачей технологий внутри научно-производственных объединений и позволяла осуществлять технологические прорывы на многочисленных направлениях исследований при щедром финансировании со стороны государства, а также в отличие от американской модели, где университетская наука играет ведущую роль в научных исследованиях, передавая результаты промышленным предприятиям через систему прямых заказов или предпринимательских технопарков, в Японии промышленные лидеры создают и щедро финансируют корпоративные исследовательские центры, в которых проводятся разработки новых технологий и адаптация мировых знаний для использования в инновационной деятельности.

Обычной практикой является ассигнование 5-10% текущей выручки на программы НИОКР в корпоративных исследовательских центрах, что в сочетании с высоким уровнем конкуренции на японских рынках и характерным для японских инженеров честолюбивым стремлением делать японские конструкции лучшими в мире приводит к реализации на практике высокоэффективных форм интеграции науки и производства, отдалённо напоминающих своей внутренней организацией научно-производственные циклы деятельности советских НПО.

Внедрение на производстве промышленных роботов и автоматизация технологических процессов, одним их пионеров которых в восьмидесятые годы стала Япония, служили средством достижения стабильных показателей качества продукции и свидетельствовали о том высочайшем внимании, которое в японских корпорациях уделяется технологии массового производства. Накопив за последние два десятилетия колоссальный технический, организационный и экономический опыт использования автоматических устройств в производстве японские корпорации сегодня могут позволить себе реализацию чрезвычайно сложных технологических процессов с приемлемыми издержками и неизменно высоким качеством изделий. Это даёт дизайнерам продуктов и технологам производства необходимую гибкость, открывающую новые возможности повышать конкурентоспособность продуктов и добиваться снижения издержек даже в малосерийных и уникальных производственных процессах. Калин А. Крупные корпорации. Между прошлым и будущим // Экономика и жизнь, 2004. № 16. С.78-85.

В девяностые годы, однако, положение дел изменилось. Японские потребители на фоне снижения реальных доходов и достижения высокого качества жизни практически исчерпали возможности роста внутреннего рынка страны, а каллиграфически выведенные основателями иероглифы с принципами корпоративного развития оказались не в состоянии заменить хозяйственную стратегию на конкретных рынках, основанную на информации и знаниях о потребителях, конкурентах и научно-обоснованных прогнозах. Неблагоприятную ситуацию усугубил финансовый кризис т.н. "мыльного пузыря" в начале девяностых, который вскрыл ранее остававшиеся замаскированными на фоне общего подъёма внутренние проблемы корпораций. С этого времени для японских корпораций наступили трудные времена, а их стратегические ошибки стали болезненно отражаться на всём японском обществе, проявляясь в массовых сокращениях штатов, психологических стрессах и разорении акционеров. Гутброд М. Обязанности на всех уровнях (правовое регулирование акционерных обществ в Японии) // Журнал для акционеров, 2001. № 3

В ходе данного исследования более подробно были рассмотрены особенности деятельности корпорации "Toshiba".

Корпорация "Toshiba" была основана в 1875 году и стала первым в Японии производителем телеграфного оборудования. Первоначально она называлась Tanaka Engineering Works. Основатель компании г-н Хисашиге Танака (Hisashige Tanaka) был известным в Японии изобретателем. Среди наиболее выдающихся его изобретений - механические куклы и часы, которые не нужно заводить.

Вскоре компания стала одним из крупнейших в Японии производителем мощного электротехнического оборудования. Позже, следуя требованиям рынка, основным направлением своей деятельности компания сделала производство техники для конечного потребителя. Еще в 30-х годах ХХ века впервые в Японии началось массовое производство холодильников, стиральных машин и пылесосов, разработанных корпорацией Toshiba.

После длительного процесса слияний и преобразований - в 1978 году - компания получила свое современное название - Toshiba. А вскоре после этого, в 1985 году, компанией был создан первый в мире портативный компьютер. За 126 лет своей истории компания стала транснациональной корпорацией и вошла в число крупнейших мировых производителей электроники и электротехники. По итогам 2005 года общие продажи компании составили 53 млрд. долларов. В офисах и на производствах компании по всему миру занято более 198 000 человек. По данным журнала "Fortune", фирма занимает 44-е место в списке крупнейших компаний мира. На настоящий момент за пределами Японии находится более 100 ее офисов и дочерних компаний. В них работает более 40 000 сотрудников, включенных в процесс разработки, производства и продаж самых различных продуктов. Это говорит о вовлеченности компании в процесс глобализации и о следовании самым современным требованиям бизнеса. Источник: www.toshiba.com

Сегодня корпорация "Toshiba" - это группа из десяти компаний, каждая из которых специализируется на одном из направлений бизнеса. Ее можно назвать одним из лидеров в области производства офисной и бытовой электроники, высокое качество которой обеспечивают научно-технические разработки крупнейшего научно-исследовательского центра Toshiba.

Основную продукцию корпорации "Toshiba" в этой области на сегодняшний день составляют телевизоры, видеомагнитофоны и видеоплееры, DVD проигрыватели, копировальные аппараты, портативные компьютеры и аппараты сотовой связи. Специалистами Toshiba разработан формат DVD, который приобретает большую популярность у всех любителей качественного изображения и звука. Кроме того, следую общим тенденциям развития микроэлектроники, в последнее время Toshiba все больше внимания уделяет портативным цифровым технологиям и их приложению в сфере техники для развлечений. В этой области уже достигнуты определенные успехи - компанией созданы первые в мире плеер стандартов МР 3/ААС и портативный аппарат для просмотра DVD дисков и экраном на основе жидкокристаллической матрицы.

В хозяйственных стратегиях корпорации "Toshiba" прослеживается несколько примечательных общераспространенных решений. Во-первых, достигнув чрезвычайно высокой производительности труда и общей эффективности производства и убедившись в том, что возможности сокращения издержек в производстве оказались практически исчерпанными, корпорация "Toshiba" начала поиск возможностей сокращения издержек обращения, вступая в формальные и неформальные стратегические альянсы с организациями сбыта и поставщиками сырья и комплектующих.

Здесь информационные технологии позволили на практике осуществить грандиозные проекты логистики товародвижения, связывающие интересы торговых и производственных предприятий, когда постоянный обмен информацией между участниками альянса позволяет добиваться оптимального планирования производства и организации поставок в торговые точки, что приводит к снижению издержек обращения и, по взаимной договорённости между изготовителем и продавцом, снижению розничных цен, так привлекательному для потребителей.

Другим стратегическим направлением снижения издержек и оптимизации производственных планов корпорации "Toshiba" явились альянсы, часто неформальные, с поставщиками, особенно если во главе такой интеграционной цепочки становится крупный монопсонист. Делегируя производство комплектующих формально независимым партнерским компаниям, корпорация "Toshiba" передает в их руки последние разработки в области промышленных технологий, координируют с независимыми поставщиками свои производственные программы, а также осуществляют авторский надзор за переданным партнёрам ноу-хау. В ответ поставщики комплектующих изо всех сил стремятся соответствовать своему партнёрскому статусу соблюдая лояльность по отношению к монопсонисту и самостоятельно решают производственные и организационные проблемы ко взаимной выгоде.

Ещё одной отличительной особенностью корпорации "Toshiba" является приоритет социальной ответственности в хозяйственных решениях. Несмотря на то, что системы пожизненного найма работников официально больше не существует, память об этих временах ещё жива, и все решения, связанные с возможным увольнением сотрудников по сокращению штатов воспринимаются в обществе болезненно. Негласным правилом управления издержками в корпорации "Toshiba" является использование массовых сокращений штатов как крайнюю меру в безвыходных ситуациях. В ответ, большинство работников старшего поколения платит работодателю очень высокой лояльностью и готовностью проявить трудовой героизм, если это послужит процветанию корпорации. Молодёжь, напротив, считает для себя возможным переходить из одной корпорации в другую, стремясь накопить опыт работы и управления производством, который повысит их шансы на формирующемся рынке труда. Потеря работы сегодня перестала восприниматься как личная трагедия.

Корпорация "Toshiba", для воспитания традиционных принципов корпоративной культуры, основанных на взаимной ответственности и лояльности работодателей и работников, тем не менее, продолжают настаивать на соблюдении определённых ритуалов, поддерживающих корпоративный дух. В число этих ритуалов, как правило, входят кодекс одежды и внешнего вида сотрудников, коллективные выпивки после работы (так сказать, для спаивания трудового коллектива), а также различающиеся в каждой корпорации системы обмена информацией между подразделениями и уровнями управления. Эти уникальные системы организации информационных потоков могут принимать простые, вроде стукачества по электронной почте, или чрезвычайно сложные формы, к примеру, распевание хором корпоративного гимна, заучивание наизусть и ежедневное повторение вслух по очереди всеми без исключения сотрудниками принципов развития корпорации "Toshiba", сформулированных когда-то основателями, или коротких десятиминутных собраний для сбора рационализаторских предложений и критических замечаний перед началом рабочего дня.

В то же время, обеспечивая работой своих сотрудников, корпорация "Toshiba" требует от них дисциплины и самоотдачи на рабочих местах, предоставляя в год всего лишь 117 выходных дней, включая неделю отпуска зимой и неделю отпуска летом.

Осуществляя свою хозяйственную деятельность корпорация "Toshiba" должна принимать во внимание следующие налоги и тарифы:

1) налог на прибыль корпораций - порядка 40%;

2) налог на добавленную стоимость - 5%;

3) социальные отчисления с заработной платы - порядка 26%;

4) типичная ставка ввозной импортной пошлины на комплектующие - 1,9%. Источник: www.toshiba.com

Несмотря на высокую конкуренцию на потребительских и промышленных рынках стратегии конкурентной борьбы между отраслевыми лидерами отличаются стремлением избегать таких форм конфликтов, которые могли бы ущемить интересы покупателей и дестабилизировать рынок в целом. Это понимание взаимосвязи интересов между конкурентами позволяет оптимально использовать возможности рынка для извлечения доходов корпорации "Toshiba" и создавать задел для развития рынков в будущем.

2.2 Стратегические направления деятельности корпорации ОАО "Российская электроника"

Открытое акционерное общество "Российская электроника" образовано Указом Президента РФ от 23 июля 1997 г. № 764 и Постановлением Правительства № 1583 от 18 декабря 1997 г. Перечень основных нормативных документов корпорации ОАО "Российская электроника" представлен в Приложении 2.

ОАО "Российская электроника" - крупнейшая отраслевая компания, основу которой составляют 12 предприятий и 15 научно-исследовательских институтов. Создание ОАО "Российская электроника" преследовало главную стратегическую цель - возникновение государственной интегрированной структуры, обеспечивающей проведение политики государства в сфере электронной промышленности на основе эффективного управления переданным имуществом и функционирующим на его основе реальным бизнесом.

В Приложении 3 представлен перечень предприятий, относящийся к корпорации "Русская электроника". Предприятия ОАО "Российская электроника" осуществляют свои основные виды деятельности в следующих направлениях:

1) автомобильная электроника;

2) вычислительная техника (микропроцессоры);

3) интегральные схемы;

4) квантовая электроника"

5) коммутационные изделия;

6) контрольно-измерительная техника и оборудование для производства ИЭТ;

7) медицинское оборудование;

8) опто-электронные приборы;

9) охранные устройства;

10) полупроводниковые приборы;

11) приборы ночного видения;

12) СВЧ-техника;

13) силовая электроника;

14) спецматериалы для производства ИЭТ;

15) средства безопасности и защиты;

16) средства отображения и регистрации информации;

17) средства связи и телекоммуникаций;

18) электровакуумные приборы;

19) электронная бытовая техника;

20) энергосберегающие электронные устройства и многое другое.

На сегодняшний день по большинству номенклатурных групп изделий электронной техники доля ОАО "Российская электроника" составляет от 20 до 40 процентов объемов производства всех российских предприятий электронной промышленности. На предприятиях ОАО "Российская электроника" сохранены и поддерживаются более 20 критических технологий федерального уровня.

Основные характеристики предприятий, акции которых принадлежат ОАО "Российская Электроника" (по состоянию на 2005 год): Источник: www.rosel.ru

1. Общее количество работающих - 18.690 чел.

2. Общий объем реализации продукции - 5 494 784 тыс. руб. в год.

3. Основные фонды - 2 693 522 тыс. руб.

21 ноября 2005 года на заседании Совета директоров ОАО "Российская электроника" рассмотрена стратегия развития холдинга на 2005 - 2010 годы.

Основная задача ОАО "Российская электроника" заключается в построении эффективного и прозрачного бизнеса, усилении позиций на мировом и российском рынках, обеспечение стратегических государственных интересов Российской Федерации.

Стратегические цели ОАО "Российская электроника":

1) повышение капитализации стратегически связанных бизнесов холдинга в электронной отрасли;

2) разработка и производство электронных компонентов и узлов, использующихся в изделиях, обеспечивающих выполнение стратегических государственных задач РФ.

Для выполнения данных целей ставится следующие задачи:

1. Формирование новых стратегически связанных предприятий для разработки, производства и продажи интегральных микроэлектронных компонентов с целью создания наибольшей капитализации.

2. Реструктуризация существующих предприятий с целью повышения отдачи на используемые активы и повышения их инвестиционной привлекательности.

3. Выполнение госзаказа на условиях положительной рентабельности.

4. Создание и поддержание деятельности отраслевой цепочки создания стоимости в части разработки и производства:

1) оборудования для производства электроники;

2) материалов для электронных компонентов;

3) электронных компонентов;

4) узлов.

Таким образом, ОАО "Российская электроника" выстраивает свою стратегию развития, безусловно следуя принципам независимости, объективности, профессиональной компетентности и конфиденциальности.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности деятельности корпорации ОАО "Русская электроника"

3.1 Рекомендации по совершенствованию деятельности совета директоров ОАО "Русская электроника"

В настоящее время серьезной проблемой на пути развития корпоративного управления в ОАО "Русская электроника" является отсутствие у правления и совета партнеров акционерного общества тех полномочий, которые позволили бы им эффективно осуществлять свое основное предназначение, а именно - играть роль органа, призванного обеспечить надлежащее представление интересов акционеров. Связано это с тем, что принятая в настоящее время практика позволяет сосредоточить основные полномочия у исполнительных органов управления, у менеджмента корпорации ОАО "Русская электроника", оставляя совету партнеров и правлению лишь номинальные функции, т.е. корпорацию можно отнести к категории инсайдеров. Полагаем, что главными проблемами в этой области являются следующие:

1. Отсутствие у ОАО "Русская электроника" положений, регулирующих порядок избрания и состав членов совета партнеров, устанавливающих требования к их компетентности.

2. Игнорирование при формировании правления интересов мелких акционеров, отстранение членов совета партнеров и правления, представляющего интересы мелких акционеров от получения достоверной и полной информации и финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Русская электроника".

3. Формирование правления из лиц, входящих в исполнительные органы управления данного общества.

4. Отсутствие объективных критериев оценки деятельности членов совета партнеров ОАО "Русская электроника" и исполнительных органов общества, результатом чего является отсутствие зависимости выплачиваемого им вознаграждения от показателей деятельности общества.

В то же время конкретные права члена совета партнеров ОАО "Русская электроника" также не устанавливаются, что позволяет искусственно ограничивать в правах "неугодных" членов совета (представителей меньшинства, независимых директоров). Кроме того, сегодня ни уставы, ни внутренние документы не содержат обязанностей членов совета партнеров и исполнительных органов ОАО "Русская электроника", в результате чего затруднительным, а подчас и просто невозможным становится реализация установленных законодательством норм об ответственности данных лиц за неисполнение своих обязанностей, за действия, направленные в ущерб обществу.

В качестве основных рекомендаций по совершенствованию работы совета партнеров ОАО "Русская электроника" можно выделить следующие

1) Более ясное определение функций совета партнеров и обеспечение их реального исполнения. На наш взгляд, особое внимание должно быть уделено функции обеспечение выработки и эффективной реализации стратегии компании и функции контроля за деятельностью высшего менеджмента. В ОАО "Русская электроника" проблема выработки стратегического видения стоит особенно остро в силу перегруженности высших менеджеров решением текущих проблем в условиях быстро меняющихся внешних обстоятельств (политических, макроэкономических, налоговых и пр.).

2) Наделение членов совета партнеров ОАО "Русская электроника" правами, обеспечивающими реальное исполнение возложенных на них функций. Полагаем, что это, прежде всего, касается доступа членов совета ко всей необходимой информации о деятельности корпорации и возможности использования независимой экспертной оценки.

3) Разработка и внедрение системы профессиональных и квалификационных требований к членам совета, этических норм их деятельности и механизма подтверждения соответствия этим требованиям и правилам. Каждый член совета партнеров, в дополнение к тем индивидуальным знаниям и умениям, благодаря которым он избран в состав совета, должен обладать знаниями и умениями в следующих областях - корпоративные финансы и финансовый учет, антикризисное управление, стратегическое управление, корпоративное управление, корпоративное право, организация коллективной работы. Совет партнеров должен раскрывать в годовом отчете общества компетенцию, совокупность знаний и умения, которыми обладают члены совета, прохождение ими профессионального обучения и аттестации в качестве корпоративных директоров.

Каждый новый член совета партнеров должен пройти через официально одобренную советом процедуру введения в курс дел общества, которая предусматривает их знакомство с историей ОАО "Русская электроника", ознакомления с работой совета и его комитетов, с документами, практическими аспектами деятельности общества, а также предусматривать встречи с членами исполнительного органа ОАО "Русская электроника" - генеральным директором и его заместителями.

4) Создание механизма выдвижения в состав совета, кандидатов, отвечающих соответствующим требованиям, и замены членов совета, не отвечающих установленным требованиям и правилам. Очевидно, что нынешняя практика не обеспечивает выдвижения кандидатов, способных повысить эффективность работы ОАО "Русская электроника", а действующее законодательство не позволяет отстранять членов совета, не исполняющих должным образом своих функций или действующих в ущерб интересам компании.

Исходя из этого, совет партнеров и правление ОАО "Русская электроника" должно выработать и сообщить акционерам тот набор требуемых качеств, которые ожидаются от кандидата, выдвигаемого для избрания в состав членов совета директоров на общем собрании акционеров. Совет партнеров и правление, в тесном сотрудничестве с генеральным директором разрабатывают такие рекомендации для акционеров, на основе оценки соответствующих знаний, умений и характеристик действующего состава совета и с учетом перспективных потребностей ОАО "Русская электроника". Эта оценка должна включать такие аспекты как, профессиональный опыт, знания и умения, соблюдение законов, возраст, личностные качества, опыт работы в составе других советов и органах управления.

Акционеры также должны иметь существенные возможности по внесению предложений, касающихся процесса формирования требований к кандидатам на выдвижения для избрания в состав правления. Важно, чтобы акционеры предварительно (до годового собрания акционеров) получили в достаточной степени детализированную информацию о кандидатах в члены совета директоров, для того, чтобы дать им свою оценку и принять обоснованное решение. Кроме того, кандидат, выдвигаемый для избрания в состав совета директоров, должен обладать личными качества, позволяющими ему эффективно взаимодействовать с членами совета, менеджерами общества, акционерами и другими заинтересованными сторонами.

5) Внедрение системы оценки работы членов совета партнеров и правления, а также высшего менеджмента и определение на этой основе размера получаемого ими вознаграждения. Существующая в настоящее время практика в области компенсаций и вознаграждений не обеспечивает взаимосвязи между результатами деятельности руководства ОАО "Русская электроника", с точки зрения интересов акционеров и размером, формой получаемого ими вознаграждения.

6) Обеспечение независимого компонента в состав правления (независимые директора). Считаем, что необходимо отказаться от получившего широкое хождение в России представление о независимом директоре как представителе исключительно миноритарных акционеров в пользу утверждения представления о независимом директоре как носителе высоких этических качеств и независимого суждения о деятельности ОАО "Русская электроника", отвечающего законным интересам всех акционеров и заинтересованных групп.

Ответственность за применение определения "независимый директор" лежит на совете партнеров, которое должно раскрывать в годовых отчетах, во-первых, кто из членов совета является независимым директором, а кто нет, и, во-вторых, какое именно определение "независимый директор" используется ее советом. Мы рекомендуем нижеследующее определение понятия "независимый директор":

Независимым директором может быть признан член правления:

1) не являвшейся в течение последних трех лет и не являющийся в момент избрания в состав совета партнеров должностным лицом ОАО "Русская электроника", в том числе лицом, занимающим должности в органах управления управляющей организации или являющимся управляющим общества;

2) не являющийся аффилированным лицом ОАО "Русская электроника";

3) не связанный договорными обязательствами с ОАО "Русская электроника", либо с его аффилированными лицами по Закону РФ "Об акционерных обществах";

4) не получающий вознаграждение в любой форме от ОАО "Русская электроника" или его аффилированных лиц, кроме вознаграждения за участие в деятельности совета директоров;

5) не находящийся в финансовой или иной зависимости от акционера, владеющего более 25% голосующих акций ОАО "Русская электроника";

6) не находящийся в финансовой или иной зависимости от крупных контрагентов ОАО "Русская электроника";

7) не являющийся представителем государства.

3.2 Применение модели системы корпоративного управления в ОАО "Русская электроника"

Достижение новых целей требует внесения соответствующих изменений в действующую систему управления. Они могут носить характер коренных преобразований или частных усовершенствований. Поэтому различают изменения на микроуровне, которые касаются упорядочения выполнения отдельных функций, работ, совершенствования структур и изменения на макроуровне, которые относятся ко всей системе управления в целом или к ее подсистемам.

Все изменения, проводимые в организации, должны осуществляться на плановой основе. План внесения изменений отражает состав мероприятий, очередность и сроки их осуществления, ресурсы, распределение ответственности и формы контроля. Для оценки обеспечения целей составом работ, выполняемых подразделениями и отдельными работниками, предлагается использовать функционально-целевой анализ, осуществляемый на основе "функции-цели". В ходе дальнейшего анализа сравнивается нормативный и фактический состав функций, объемы работ, выполняемых в разрезе функций, уровень квалификации работников, методического и технического оснащения.

Определив цели функционирования и развития корпорации, механизм их реализации и состав мероприятий по внесению изменений в систему управления корпорацией, субъект управления формирует желаемую (идеальную) модель процесса научно-производственной деятельности и модель предполагаемой эффективности этой деятельности.

Предложенная модель управления корпорацией как сложной социально-экономической системой рассматривается в элементном, функциональном и процессном разрезах. Функциональный разрез предполагает рассмотрение системы управления как совокупности видов управленческой деятельности:

1) управление собственно капиталом и собственностью;

2) управление технологическим процессом, включая маркетинг, исследования и разработки, производство и сбыт продукции, материально- техническое снабжение, управление персоналом;

3) управление денежными потоками, оборотным капиталом, пассивами (управление финансами).

Именно такое корпоративное управление выводит корпорацию на уровень экономических отношений. Через корпоративное управление акционерное общество перестает быть замкнутым образованием, оно превращается в одного из субъектов экономических отношений, в рамках которых такое общество взаимодействует с другими корпорациями, а также физическими лицами.

В процессном разрезе предложенная модель системы управления рассматривается как деятельность по выявлению и разрешению проблем, то есть как процесс подготовки и принятия решений, предусматривающий следующие этапы:

1. Анализ ситуации и выявление проблем.

2. Определение и согласование целей.

3. Разработка механизма реализации целей (планирование деятельности по достижению целей управления).

4. Определение состава изменений, которые необходимо внести в систему управления.

5. Формирование идеальной модели процесса и результата.

6. Осуществление деятельности.

7. Контроль и оценка деятельности.

8. Принятие решений по согласованию интересов сторон при распределении полученной прибыли.

В разрезе элементов систему управления мы представляем организационной структурой, кадрами, корпоративной культурой, корпоративной стратегией. Выбор обусловлен, прежде всего, анализом данных практики.

...