Оценка эффективности управленческих решений в организации
Классификация управленческих решений, методы оценки их эффективности. Пути достижения консенсуса в процессе принятия групповых решений в японской корпоративной культуре. Резервы и пути повышения эффективности менеджмента на примере Октябрьского РайПО.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.08.2013 |
| Размер файла | 183,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Белкоопсоюз
Учреждение образования "Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации"
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по: "Менеджменту"
на тему: "Оценка эффективности управленческих решений в организации"
Студентки 4 курса
группы З-41
Мельниковой Ю.В.
Руководитель:
Доц. Коржов В.С.
Гомель
Содержание
Введение
1. Управленческие решения, их роль и значение в эффективной деятельности организации
1.1 Сущность управленческих решений, требования предъявляемые к ним
1.2 Классификация управленческих решений, методы оценки эффективности управленческих решений
1.3 Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия управленческих решений
2. Анализ управленческих решений принимаемых в Октябрьском райпо
2.1 Организационно-экономическая характеристика Октябрьского райпо
2.2 Порядок разработки и принятия управленческих решений в Октябрьском райпо
2.3 Анализ качества управленческих решений в Октябрьском райпо
3. Пути повышения эффективности принимаемых управленческих решений
3.1 Оценка эффективности управленческих решений
3.2 Резервы и пути повышения эффективности процесса принятия управленческих решений
Заключение
Список литературы
Введение
Курсовая работа написана на тему: "Оценка эффективности управленческих решений в организации" (на примере Октябрьского райпо).
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Целью курсовой работы является изучение эффективности принятых управленческих решений в Октябрьском райпо.
К основным задачам курсовой работы можно отнести:
- изучение сущности управленческих решений и требований предъявляемых к ним,
- изучение зарубежного опыта участия менеджера в процессе принятия управленческих решений.
- изучение организационно-экономической характеристики деятельности Октябрьского райпо,
- оценить порядок разработки и принятия управленческих решений в Октябрьском райпо,
- проанализировать качество принятых управленческих решений в Октябрьском райпо,
- разработка путей совершенствования повышения эффективности принимаемых решений.
Предметом исследования являются управленческие решения, объектом - Октябрьское райпо.
Методологической основой данной курсовой работы является диалектический метод исследования, то есть все явления и процессы изучаются во взаимной связи, взаимообусловленности и движении. При написании курсовой работы использовались также такие методы как анализ и синтез, индукция и дедукция, экономико-математические и другие методы.
Анализ - это мысленное разделение изучаемого явления на составляющие части и исследование каждой из этих частей отдельно. Путем синтеза воссоздается целостная картина. Посредством индукции обеспечивается переход от изучения единичных факторов к общим положениям и выводам. Дедукция же делает возможным переход от наиболее общих выводов к относительно частным.
Экономико-математический метод позволяет определить причины изменения экономических явлений, их закономерность, а также прогнозировать экономические процессы.
Теоретической основой курсовой работы являются труды таких авторов как Вершигора Е.Е, Кабушкин Н.И., Шепель В.М. и др., а так же материалы из периодической печати. Работа написана на материалах статистической и бухгалтерской отчетности Октябрьского райпо.
1. Управленческие решения, их роль и значение в эффективной деятельности организации
1.1 Сущность управленческих решений, требования предъявляемые к ним
Что же отличает управленческие решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни?
Прежде всего это - цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.(4; стр. 26)
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность управленческого решения достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение. управление менеджер консенсус корпоративный
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3-5 минут после пробуждения. Сновидения - это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение, как упорядочить металлы, газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической системы элементов (система элементов Менделеева).
Управленческие решения, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к разработке управленческого решения. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе управленческого решения. Новейшая теория может, в конце концов, оказаться конъюнктурной и малоэффективной, может быть полезен для молодых и новых руководителей.
В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаше к принятию решения подключаются несколько специалистов.
Процесс принятия решений, схематично изображен на рис. 1.1.1. .(19; стр. 71)
Рис. 1.1.1. Процесс принятия решения
Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.
На процессы принятия решений в организации влияют многие факторы, в том числе - внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды.
Разрабатываемое управленческое решение должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 1.1.1.):
Таблица 1.1.1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
|
№ п/п |
Наименование требования |
Условие достижения |
|
|
1 |
Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия |
Контроль со стороны юриста, референта |
|
|
2 |
Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать |
Знания и интуиция руководителя |
|
|
3 |
Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) |
Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника |
|
|
4 |
Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным |
Контроль со стороны юриста, референта |
|
|
5 |
Возможность организационной выполнимости |
Заключение специалистов или экспертов |
|
|
6 |
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения |
Составление рабочих документов |
|
|
7 |
Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях |
Заключение внешних экспертов |
|
|
8 |
Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений |
Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах |
|
|
9 |
Наличие возможности обоснованного положительного результата |
Набор расчетов и предположений |
Таким образом, разработанное управленческое решение должно не только быть эффективным, но и соответствовать установленным требованиям, однако зачастую очень тяжело принять решение которое удовлетворяло бы все желания, и было бы к тому же рациональным.
1.2 Классификация управленческих решений, методы оценки эффективности управленческих решений
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице (1.2.1.)
Таблица 1.2.1. Классификация управленческих решений
|
Классификационный признак |
Группы управленческих решений |
||
|
Степень повторяемости проблемы |
Традиционные |
Нетипичные |
|
|
Значимость цели |
Стратегические |
Тактические |
|
|
Сфера воздействия |
Глобальные |
Локальные |
|
|
Длительность реализации |
Долгосрочные |
Краткосрочные |
|
|
Прогнозируемые последствия решения |
Корректируемые |
Некорректируемые |
|
|
Метод разработки решения |
Формализованные |
Неформализованные |
|
|
Количество критериев выбора |
Однокритериальные |
Многокритериальные |
|
|
Форма принятия |
Единоличные |
Коллегиальные |
|
|
Способ фиксации решения |
Документированные |
Недокументированные |
|
|
Характер использованной информации |
Детерминированные |
Вероятностные |
Рассмотрим её более подробно.
* по функциональной направленности:
планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
*по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
* по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
*по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
* по масштабам воздействия: общие и частные;
*по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
* по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом; .(4; стр. 28)
*по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
* по методам переработки информации:
алгоритмические, эвристические;
* по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
* по направлению воздействия: внутренние и внешние;
*по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
*по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
* по способу фиксации: письменные и устные.
Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку управленческого решения. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании. Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на экономический семинар в г. Давос.
Организация разработки и реализации управленческого решения базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке управленческого решения весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к разработке управленческого решения весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя.
Групповой подход к разработке управленческого решения характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке управленческого решения существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческого решения и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.
Причины, вызвавшие разработку управленческого решения, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные управленческого решения вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к "текучке", т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные управленческого решения - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в компании все должны "грести" в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и, по сути не всегда нужен. Управленческое решение по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные управленческие решения представляют собой реализацию программно-целевой технологии разработки управленческого решения, по которой в заданное время руководитель должен принимать решения о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения - более устойчивые по времени, чем программные управленческие решения, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.
Повторяемость выполнения управленческого решения важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует управленческие решения, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные управленческие решения имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти управленческие решения требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать управленческие решения в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные управленческие решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.
Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое управленческое решение имеет целевую направленность, которая и определяет объекты решения. Так, если управленческое решение разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если управленческое решение разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.
Общее время действия управленческого решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные решения.
Стратегические управленческие решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические - являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются за меньший период (1--3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные - разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических управленческих решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными. (14; стр. 43)
Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Методы переработки информации при разработке управленческого решения играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например: расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.
Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческого решения - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые управленческие решения обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные - по нескольким.
Направление воздействия управленческого решения чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разрабатывать и реализовывать управленческие решения среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.
Глубина воздействия управленческого решения определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческое решение только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же управленческое решение кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.
Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РБ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос--предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.
Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разнотипными функциями или 12 человек - с однотипными, а также их сочетания.
Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.
Способ фиксации управленческого решения может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные управленческие решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются, по крайней мере, два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.
Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.
1.3 Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия управленческих решений
При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые управленческие решения и достижение консенсуса.
При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.
Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой старшинства, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.
Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.
Второй фактор культуры - это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высоко демократичный процесс.
Несмотря на его "согласующуюся" суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:
1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.
По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.
2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.
3. Консенсус, может быть, и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.
Процесс принятия управленческого решения в японских фирмах не всегда можно подразделить на четкие этапы. Тем не менее, сам процесс можно описать так: внесение предложения, разработка предложения, развитие предложения и одобрение предложения.
Японский процесс принятия управленческих решений вполне правомерно характеризуют как идущий снизу вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс "снизу вверх" начался.
Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на первоначальной стадии.
Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.
На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.
Здесь нужно ознакомить вас с японским термином "немаваши". Точного перевода слова "немаваши" нет. Этот термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.
В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то "немаваши" больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. Практика "немаваши" присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.
"Немаваши" по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. В общем-то, само предложение может и не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению, но и в том, и в другом случае обе стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. В процессе "немаваши" свою роль играют и одолжения, и обязательства. Прямое напоминание коллеге об имеющемся долге неприемлемо, хотя случайная встреча служит достаточным напоминанием о неоплаченном одолжении.
Практика "немаваши" не всегда ведет к успеху, а просьба о поддержке может быть отвергнута. В этом отношении "немаваши" выступает в качестве средства для "сохранения лица". Если процесс "немаваши" не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. Таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.
К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные - уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс, именуемый "рингисеи". Процесс "ринги" начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого "рингишо", и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. Шаг за шагом "рингишо" передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения "рингишо" через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия - до тех пор, пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.
Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе "немаваши", то "рингишо" будет одобрено практически наверняка. Система "ринги" является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса "немаваши".
Принятие управленческих решений в японских фирмах основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций. Конкурировать с ними в западных условиях было бы трудно. Но в то же время для западных условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию управленческих решений, включая следующие:
1. Эффективность и продуктивность процесса принятия решений. Японскому подходу свойственна скорее эффективность, чем продуктивность. И в этом есть своя логика. А именно: процесс принятия управленческих решений может быть более или менее продуктивным, но найденное решение либо срабатывает, либо нет. На это можно возразить, что и решения могут быть более или менее эффективными, но здесь таится угроза того, что подобные решения сами могут порождать непредвиденные проблемы. Если принять эту точку зрения, то резкого повышения продуктивности (или производительности), что предусматривалось в процессе принятия решений, может и не произойти.
2. Контроль за уровнем издержек. Несомненно, контроль за уровнем издержек имеет решающее значение. Однако целью является общая минимизация издержек. Издержки, понесенные при планировании и организации, на этапе предварительной проработки в процессе принятия решения оказываются минимальными по сравнению с издержками неудовлетворительной реализации решения.
Для примера рассмотрим запуск новой продукции в производство. Давайте предположим, что изучение возможностей рынка указывает на то, что продукт будет иметь успех. Продукт запускается в производство, и начинают выявляться узкие места. Могут возникнуть проблемы со сбытом или издержки производства оказались выше, чем ожидалось. Заранее не позаботились о планомерной поставке материалов или комплектующих, или производство не отвечает техническим требованиям. Возможно, великолепный товар загубило его неудачное оформление.
А теперь рассмотрим вопрос об издержках. Самые прямые из них связаны с "провалом" продукта. Даже если этот продукт "остается на плаву", дело будет осложнять высокий уровень издержек, связанных с применением специальных мер для решения проблем. Пострадает репутация компании. Или, хуже того, закрепится неблаговидная репутация. Наконец, и это самый нежелательный результат, компания обеспечит, сама того не желая, великолепные возможности для конкурента.
3. Детальное планирование. Ключом к повышению эффективности и контролю за уровнем издержек является детальное планирование. В отличие от выработки консенсуса и групповых решений, разработанных в японской системе управления, в американских компаниях отсутствует механизм, который позволял бы неторопливо и методично изучать всю информацию на ранних этапах процесса принятия управленческих решений.
По сути дела, риск провала решения повышается в результате предположений и допущений. Предположения и допущения делаются из-за отсутствия информации или недостатка времени на уточнение данных. Следовательно, руководство должно ввести в практику проверку всех деталей, относящихся к издержкам, срокам и координации деятельности, а управляющие должны отвечать за точность расчетов.
4. Совершенствование горизонтальных связей. Предположения и допущения часто возникают из-за нехватки информации. Открытый обмен информацией и согласованность подразделений дают нужную информацию. Структура японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами деятельности фирмы и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией. В американских фирмах, как уже отмечалось, такой механизм отсутствует.
Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий может выявить перспективы порученного дела.
Помимо технических новшеств фирмы должны совершенствовать горизонтальные связи на основе действующих в структуре механизмов. Среди таких механизмов - создание комитетов с участием представителей всех подразделений. Кроме того, необходимо поощрять социальные контакты на индивидуальном уровне.
Необходимо пересмотреть традиционно бюрократический западный подход к управлению. В принципе речь идет о том, что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в рамках организации. Такая помощь и сотрудничество не входят ни в какую формальную структуру. Следовательно, взаимопонимание должно устанавливаться на основе личных контактов.
5. Увеличение сроков. Механизмы, которые улучшают горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс принятия решений до их реализации. Руководство должно учитывать такое увеличение сроков, имея в виду, что в итоге произойдет повышение результата при реализации предложения.
Затягивание начальных стадий процесса принятия управленческого решения может дать некоторые преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения. Это улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых, увеличение времени ведет к большей степени участия сотрудников. Большая степень участия обеспечивает заинтересованность в процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось затраченным впустую.
2. Анализ управленческих решений принимаемых в Октябрьском райпо
2.1 Организационно-экономическая характеристика Октябрьского райпо
Октябрьское райпо, создано в 1938 году, является добровольным объединением потребительских обществ действующих на территории Гомельской области.
Общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках и иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Общество вправе использовать изображение товарного знака Белорусского республиканского союза потребительских обществ на печати, штампах, бланках документов и других носителях информации. Общество создано на неопределенный срок.
Октябрьское районное потребительское общество является полным правопреемником по всем обязательствам в отношении всех кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами, реорганизованных путем присоединения к обществу в качестве обособленных структурных подразделений.
Высшим органом управления Общества является Собрание уполномоченных потребительского общества. Исполнительным органом общества является правление потребительского общества, которое подчинено Собранию. Контроль за соблюдением устава Общества осуществляет ревизионная комиссия.
Выборы органов управления и контроля общества проводятся один раз в пять лет на отчетно-выборном Собрании.
Организация действует на основании Устава зарегистрированного решением Гомельского облисполкома от 15.08.2001 года №646, в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400002435.
Октябрьское райпо руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями Белорусского республиканского союза потребительских обществ и учредительным договором Союза.
Октябрьское райпо находится в г.п. Октябрьский, по улице Советская 64.
Для эффективного функционирования Октябрьского райпо в нем создан аппарат управления (Рис. 2.1.1.), в состав аппарата управления входят специалисты с высшим и средне-специальным образованием.
Рис. 2.1.1. Схема аппарата управления Октябрьского райпо
Управление Октябрьским райпо осуществляется высшим его органом - собранием уполномоченных, а также исполнительным органом-- правления райпо. Функции и задачи по организации и управлению Октябрьским райпо закреплены соответствующими положениями за конкретными подразделениями и должностными инструкциями их руководителей.
Руководители высшего звена в Октябрьском райпо - председатель правления, главный бухгалтер, заместители председателя правления: по торговле и общественному питанию, по заготовкам и промышленности, по кадрам, по строительству и техническим вопросам.
Отношения между руководителями и работниками определяются положениями по структурным подразделениям организации и правилами внутреннего распорядка.
Руководство текущей деятельностью райпо осуществляет председатель. Председатель подотчетен по всем вопросам своей деятельности собранию уполномоченных и правлению райпо и действует в пределах полномочий, определенных уставом, решениями собраний уполномоченных, правления.
Председатель райпо:
– организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за деятельность райпо;
– представляет интересы организации в учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами в пределах прав, определенных контрактом;
– открывает в банках расчетный и другие счета, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества;
– руководит аппаратом управления райпо и непосредственно главной бухгалтерией, юридическим отделом, отделом качества, стандартизации и сертификации, отделом кадров и планово-экономическим отделом.
Заместители председателя обеспечивают непосредственное руководство структурными подразделениями по принадлежности.
Заместитель председателя по кадрам и идеологической работе, обеспечивает выполнение следующих функций:
– руководство инструкторами по кадрам;
– контроль за принятие и увольнение работников райпо.
Экономическая деятельность Октябрьского райпо осуществляется под руководством заместителя председателя по финансам и экономике. Он осуществляет:
– координацию работ бухгалтерии, планово-экономической службы и финансово-расчетного центра;
– постоянный анализ расходов на реализацию товаров;
– контроль за формированием затрата на торговлю и производство, за разработкой и выполнением мероприятий по их снижению;
– руководство работ по ценообразованию, обеспечению экономической обоснованности и строгого соблюдения дисциплины цен, организацию проведения анализа цен на выпускаемую продукцию;
– обеспечение своевременного выполнения финансовых обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, подрядными и другими организациями.
Организацию руководства работами по общественному питанию, а также экономически выгодной реализации товаров осуществляет заместитель председателя по торговле и общепиту. Он обеспечивает:
– координацию вопросов, связанных с выполнением планов и графика поставок товаров;
– методическое руководство работой отдела ОДО, а так же юрисконсульта инструктора по торговле, и начальника по торговле;
– руководство работ по изучению рынков товаров, по обеспечению отгрузки товаров в сроки и в количествах в соответствии с договорами;
– контроль за заключением договоров с потребителями;
– руководство разработками предложений по составлению плана продажи товаров и т.д.
Заместитель председателя по строительству и техническим вопросам Октябрьского райпо руководит работой строительной бригады а так же прорабов, инженеров по технике безопасности, инженера-энергетика, инженера - программиста.
Анализ кадрового потенциала работников райпо, позволяет дать качественную оценку, представленную в таблице 2.1.1.
Таблица 2.1.1. Качественный состав работников аппарата управления Октябрьского райпо за 2005-2006 годы.
Численность работников аппарата управления Октябрьского райпо выросла в 2006 г. по сравнению с 2005 годом на 2.04 % или на 12 человек. Вследствие этого выросло количество специалистов со средним образованием на 8 человек, а со средне специальным образованием снизилось на 5 человек или на 3.27 %. В 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась численность работников, имеющих профессионально-техническое и базовое образование на 5 и 4 человека соответственно. Удельный вес специалистов с высшим образованием в 2006 году снизился на 0,12 %, что свидетельствует о снижении качества управляющего персонала Октябрьского райпо.
На основании рассмотренной выше характеристики проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности Октябрьского райпо, представленные в таблице 2.1.2.
Исходя из представленной таблицы 2.1.2. можно сделать вывод, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом розничный товарооборот в действующих ценах вырос на 23,09% или на 2542 млн. рублей, в сопоставимых ценах товарооборот вырос на 9,9 % или на 1090,2 млн. рублей, в 2006 году по сравнению с 2005 годом товарооборот вырос в действующих ценах на 25,82 % или на 3499 млн. рублей, а в сопоставимых ценах вырос на 29,29 % или на 3542,8 млн. рублей.
В 2005 году по сравнению с 2004 годом затраты на реализацию товаров выросли на 28,19 % или на 517 млн. рублей, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом также выросли на 18,84 % или на 443 млн. рублей Данное увеличение связано с увеличением объемов деятельности организации.
Увеличение дохода от реализации в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 25,07 %, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом доходы выросли на 22,87 %.
За счет того, что в 2004-2006 годах Октябрьское райпо получало прибыль, а так же внереализационная и операционная деятельность в основном оказалась прибыльной, райпо в анализируемом периоде было прибыльным. Однако в 2005 году по сравнению с 2004 годом прибыль отчетного периода снизилась на 28,63 %, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом прибыль отчетного года увеличилась на 86,10 %.
Таблица 2.1.2 Основные финансовые результаты торговой деятельности Октябрьского райпо за 2004-2006 гг.
Проведем анализ динамики и соответствия теоретически допустимым значениям показателей ликвидности, которые раскрывают реальное и прогнозное финансовое состояние Октябрьского райпо в таблице 2.1.3.
Таблица 2.1.3 Сведения о ликвидности и платежной способности Октябрьского райпо в 2005 - 2006 годах.
Данные таблицы 2.1.3 свидетельствуют о том, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом коэффициент абсолютной ликвидности возрос на 0,044, а в 2006 году по сравнению с 2005 этот коэффициент снизился с 0,093 до 0,073, т.е. за счет денежных средств райпо на конец 2005 года могло погасить 9,3 % краткосрочных обязательств, а на конец 2006 года 7,3 % (при нормативе 20%).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в организации в 2004-2006 годах был со знаком плюс, следовательно, у Октябрьского райпо присутствуют собственные средства, участвующие в формировании оборотных активов.
Коэффициент текущей ликвидности на конец 2006 года по сравнению с 2005 снизился на 0,09. Однако его значение более 1, следовательно, краткосрочные обязательства могут быть погашены за счет оборотных активов организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что работа Октябрьского райпо в анализируемом периоде была относительно рентабельной и ликвидной, на что так же повлияли принятые эффективные и рациональные управленческие решения, на конец 2006 года райпо могло погасить лишь 7,3 % краткосрочных обязательств.
2.2 Порядок разработки и принятия управленческих решений в Октябрьском райпо
В Октябрьском райпо управление реализуется персоналом организации при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов товаров и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы. Так, например, наблюдается функциональный разрыв в работе планово-экономического отдела и отдела планирования и маркетинга. Они подчиняются разным руководителям, следовательно, замедляется процесс обмена информацией. Планово-экономический отдел не может планировать рост объемов торговли, повышение производительности труда, снижение затрат на реализацию продукции.
Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на председателя Октябрьского райпо, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки.
Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал райпо в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае - получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.
Председатель Октябрьского райпо является главным руководителем организации, по своей сущности он только руководитель, так как помимо своих прямых обязанностей управленца, он не является специалистом по какой либо отдельной профессии. Для этого человека управленческие задачи отделены от профессиональных. Председатель райпо не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста - "нельзя объять необъятное".
Но при этом Председатель Октябрьского райпо включил высококвалифицированных профессионалов в состав аппарата управления и воздерживается от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбирается. Так для решения экономических вопросов в райпо работают экономисты, для бухгалтерских - бухгалтера, для торговых - товароведы и т.д.
...Подобные документы
Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016Эволюция подходов к определению управленческих решений, особенности и этапы их принятия, критерии оценки качества менеджмента. Характеристика организации, оценка эффективности ее деятельности, анализ и пути улучшения качества управленческих решений.
курсовая работа [91,6 K], добавлен 01.09.2014Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Основные категории управленческих решений, этапы и методы их принятия. Моделирование как метод решения управленческих задач, их построение и решение. Состояние и пути совершенствования качества и эффективности управленческих решений в ГУСП МТС "Зауралье".
курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.06.2014Общая характеристика управленческих решений, их классификация и сущность, критерии и принципы выбора. Порядок и правила принятия, основные показатели и параметры оценки эффективности. Значение управленческих решений в процессе менеджмента предприятий.
контрольная работа [26,8 K], добавлен 20.09.2015Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.
курсовая работа [85,8 K], добавлен 14.01.2011Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010Виды, основные признаки, формы, содержание и сущность эффективности управленческих решений. Методологические подходы и основные принципы оценки эффективности управленческих решений. Организационно-управленческие и внешние условия формирования решений.
курсовая работа [86,5 K], добавлен 20.05.2014Исследование роли управленческих решений, их классификация. Модели и этапы принятия управленческих решений. Особенности разделения труда в процессе принятия решений. Оценка среды принятия решений и рисков, методы прогнозирования для принятия решений.
курсовая работа [233,1 K], добавлен 15.05.2019Процесс и методы принятия управленческих решений, их реализация и факторы ее эффективности. Организационно-экономическая деятельность в ИООО "Гринтранс". Анализ технологии принятия управленческих решений на предприятии, пути ее совершенствования.
курсовая работа [43,8 K], добавлен 26.09.2010Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011Рассмотрение понятия экономической эффективности разработки и реализации управленческих решений. Выявление основных способов оценки управленческих решений. Определение ранжированного ряда альтернатив, используя методы экспертного и системного анализа.
курсовая работа [147,6 K], добавлен 07.12.2015Понятие и классификация бизнес-процессов управленческих решений. Применение методов совершенствования бизнес-процесса принятия решений. Анализ наиболее популярных и актуальных управленческих решений, их эффективности и предложенных по ним рекомендаций.
дипломная работа [829,0 K], добавлен 31.03.2018Классификация и процесс принятия управленческого решения. Анализ эффективности выработки решений в Главном Управлении МЧС по Челябинской области. Внедрение пульта оперативно-диспетчерской связи для увеличения оперативности принятия управленческих решений.
курсовая работа [416,0 K], добавлен 21.02.2012Ответственность при принятии управленческих решений. Сущность ответственности на предприятии. Особенности ответственности за принятие управленческих решений на ООО "Беллакт-Столица". Пути повышения эффективности системы принятия управленческих решений.
курсовая работа [306,5 K], добавлен 23.01.2016Классификация управленческих решений. Понятие "риск" в управлении современной организацией. Управление рисками при разработке управленческих решений. Оценка степени риска. Основные приемы и методы риск-менеджмента при принятии управленческих решений.
курсовая работа [108,7 K], добавлен 19.11.2014Сущность и функции управленческих решений, их классификация и типы, особенности, условия обеспечения качества и эффективности. Проблемы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Формирование нового управленческого решения.
курсовая работа [63,8 K], добавлен 25.03.2012Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003
