Оценка эффективности управленческих решений в организации

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий руководителей этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому в Октябрьском райпо проводят регулярные совещания руководителей. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы организации решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. В Октябрьском райпо, как и во многих других организациях потребительской кооперации, совещания как раз проходят под раздачу четких указаний от председателя райпо, что не влияет положительно на деятельность организации.

На некоторых совещаниях в райпо в последнее время стали проводятся голосования. Но как говорилось ранее вопрос на этих голосованиях ставится однозначно за или против, никаких других высказываний не принимается, что лишний раз подтверждает авторитарный режим управления в Октябрьском райпо.

Председатель Октябрьского райпо управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своих заместителей доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения бывают письменные и устные. Они в целом однозначно воспринимаются работниками райпо, ясные, четкие и по возможности короткими. Иногда в приказах содержится вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, оформляются письменно. Связано это, прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве Октябрьского райпо.

Обычно один из руководителей райпо готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем руководителям, а иногда и в вышестоящие организации потребительской кооперации. Окончательное решение по проекту документа с учетом возражений принимает председатель райпо.

Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором свое согласие руководители выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в вышестоящую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов (планового, торгового и др.), и председатель его подписывает от имени райпо, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон руководителя который готовил письмо или проект (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к руководителю, а не к председателю). В архиве Октябрьского райпо остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ.

Таким образом, процедура принятия решения в Октябрьском райпо обычная, как и во всех кооперативных организациях, однако, на сколько эффективны принимаемые решения рассмотрим в подглаве 2.3.

2.3 Анализ качества управленческих решений в Октябрьском райпо

Для оценки качества принимаемых в Октябрьском райпо решений, постановлений и приказов, следует рассмотреть несколько управленческих решений на конкретных примерах.

В целом действующая в настоящее время организационная структура управления Октябрьским райпо представляет собой вертикально управляемый торгово-экономический комплекс с существенными функциональными разрывами при фактическом управлении изготовлением и реализацией продукции для народнохозяйственного сектора рынка.

Для того, что б улучшить организационную структуру Октябрьского райпо в конце 2006 года было решено объединить специалистов-экономистов. Для быстрого и эффективного внедрения этого решения реструктурировали финансово-экономическую службу.

Основные функции управления теперь возложены на планово-экономический отдел. В этом отделе сконцентрированы все экономисты райпо, которые ранее были рассредоточены в других подразделениях. Сократилась численность специалистов, и одновременно усилились функции управления - за счет внедрения новой технологии управления расходами и финансами, укрепления горизонтальных связей между специалистами и подразделениями экономической службы.

Новая структура позволила ускорить внедрение системы бюджетного управления и системы управления финансами. Ускорилось обучение. Уменьшилось влияние узких частных интересов отдельных подразделений, которые ранее отстаивали отдельные экономисты. Теперь все работают единой командой на одну общую цель.

Организационные изменения затронули корректировку штатных расписаний, определение политики построения доходов работников, стимулирующий их к более производительному труду, организацию внутрифирменного обучения по вопросам совершенствования структуры управления.

В течение этого этапа в Октябрьском райпо:

- отдел автотранспорта был передан в руководство непосредственно председателю и была создана должность заместителя председателя по автотранспорту, обособленно от заместителя по технологическим вопросам.

- главный бухгалтер со своими службами "перешел" в подчинение заместителю председателя по торговле, это позволило ему иметь более полную картину о движении средств организации.

Был оставлен ранее существующий принцип функционирования организационной структуры, т.е. организационная структура осталась линейно-функциональной, но были внесены некоторые изменения.

В результате некоторых преобразований было сокращенно число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Высшее руководство теперь тратит не так уж много времени на различного рода согласования, координацию, организацию и прочее. Каждый работник имеет свое место, каждый понимает свою задачу.

В качестве улучшения системы управления информационными потоками и ресурсами в Октябрьском райпо было решено увеличить степень использования информационных технологий.

Перед работниками вычислительного центра ставилась задача разработки либо поиска и последующей адаптации к Октябрьскому райпо программного обеспечения, которое позволило бы:

- связать посредством локальной сети всю имеющуюся на балансе предприятия компьютерную технику с головным компьютером у генерального директора;

- создать базу данных о всех процессах, происходящих внутри организации, а также дать возможность редактирования и просмотра всей информации

- производить экономический анализ показателей деятельности райпо и на основе этого анализа проводить проектирование и моделирование различных вариантов развития организации;

- в дальнейшем в связи с изменением положения организации проводить перепрограммирование самого программного обеспечения.

Внедрение новых информационных технологий дало возможность:

- предоставления сотрудникам Октябрьского райпо комплексных и всесторонних данных;

- прямого ввода информации в базу данных: таким образом устраняется "двойной ввод", что приводит к ускорению потока информации и своевременному составлению отчетов;

- обеспечения более четкого контроля за бюджетом и создания системы информирования менеджмента.

Однако вместе со значительными плюсами данного решения существуют и минусы, такие как большая загрузка вычислительной и оргтехники, а так же затраты на внедрение и подключение новой сети и программ.

Так как организация занимается торговлей, то договора на поставку товаров она старается заключать с производителями. В 2006 году Октябрьское райпо заключило договор на поставку арматуры с РУП "Белорусский металлургический завод". Так как с РУП "Белорусский металлургический завод" является основным производителем в Беларуси поставщиком арматуры и прочих материалов, то и цены у него намного доступнее, чем у поставщиков, которые привозят арматуру из России.

Организация приняла эффективное решение когда начало работать с заводом, так как цены у производителей всегда были ниже чем у посредников, а организации которые привозят арматуру из России добавляют к цене свои комиссионные, за счет этого отпускная цена на товар реализуемый Октябрьским райпо становится не конкурентной.

Единственным недостатком данного решения является тот факт, что с Октябрьским райпо тяжело работать при маленьких объемах поставок, так как завод старается обеспечить в первую очередь крупных потребителей, а к организациям, которые приобретают их продукцию для дальнейшей реализации вообще относятся настороженно.

Проанализируем управленческие решения на соответствие требованиям разработанным в литературе. Для того, что бы улучшить организационную структуру Октябрьского райпо в конце 2006 года было решено объединить специалистов-экономистов. Так законодательством Республики Беларусь данная процедура не запрещена. Руководители райпо долго принимали данное решение, и поэтому перед тем как ставить перед собой новые цели и достигать их было решено оптимизировать организационную структуру, что является очень своевременным решением.

Для внедрения данного решения всех специалистов оповестили, что отныне все экономисты будут находится в одном месте, и если кому-нибудь понадобится их помощь они будут знать куда обратиться.

Для утверждения решения был издан приказ по райпо, который не противоречил другим решениям.

Данное решение было легко выполнимо, так как все экономисты находились в одном здании и так или иначе общались друг с другом, поэтому посадить их в один кабинет труда не составило.

Отрицательным моментом в принятии данного решения стало то, что в один кабинет посадили сразу 5 женщин, которые сложно уживаются друг с другом.

Результатом данного решения стала экономия времени на планирование и экономические подсчеты, так как при наличии вопросов друг к другу экономисты могли их решать не выходя из кабинета.

Таким образом, можно сделать вывод, что в Октябрьском райпо процесс принятия управленческих решений недостаточно хорошо проработан, так как решения принимаются в большинстве случаев единолично и без каких либо совещаний, к тому же работники не принимают никакого участия в данном процессе. Рассмотрев несколько управленческих решений, таких как изменение организационной структуры организации, внедрение новых информационных технологий, и закупки продукции у производителя, были выявлены как недостатки, так и достоинства. Основным недостатком всех решений является привлечение больших денежных средств для реализации приказов и постановлений.

3. Пути повышения эффективности принимаемых управленческих решений

3.1 Оценка эффективности управленческих решений

Определим экономическую эффективность управленческого решения принятого директором Октябрьского райпо о закупке арматуры у завода-изготовителя.

Цена РУП "Белорусский металлургический завод" на 1 тонну арматуры 10 АТ составляет 1 900 000 с НДС, доставка осуществляется транспортом Октябрьского райпо и за его счет. В среднем в год организация приобретает 5 тонн данного вида арматуры, при этом затраты на перевозку составляют около 1 000 000 рублей. При реализации такой арматуры во всех документах проходит торговая надбавка 0%, так как организация является первым продавцом. В Республике Беларусь действует закон в котором указанно, что государственные организации должны закупать продукцию в первую очередь у предприятий- изготовителей, во-вторую у организацию реализующих товар с торговой надбавкой 0%, и только потом у всех остальных продавцов.

При закупке аналогичной арматуры в России Октябрьское райпо получило бы ее по цене 1 600 000 рублей без НДС, при этом на территории Республики Беларусь уплатило бы НДС 18%, и транспортные расходы на привоз 5 тонн арматуры составят 2 000 000 рублей, торговая надбавка при такой схеме закупки продукции так же составит 0%.

Еще одним вариантом приобретения арматуры является покупка ее у посредников которые сами привозят из России, при этом транспортные расходы не ложатся на покупателя, однако такие организации продают товар с 20% надбавкой.

Таким образом, было представлено несколько вариантов покупки арматуры, рассмотрим какой из них является наиболее выгодным и эффективным.

Р 1 = (1 900 000 * 5) + 1 000 000 = 10,5 млн.р.

Р 2 = (1 600 000 * 5) * 18% + 2 000 000 = 11,44 млн.р.

Р 3 = (1 600 000 * 5) * 18% * 20% = 11,33 млн.р.

Таким образом, решение принятой руководством Октябрьского райпо по закупке арматуры у РУП "Белорусский металлургический завод" является эффективным, так как на реализацию данного решения требуется меньше всего финансовых затрат.

Второе решение, принятое в организации было автоматизация всех процессов происходящих в Октябрьском райпо, данное решение повлечет за собой затраты. Так лицензионная программа 1С: Бухгалтерия стоит 4 500 000 белорусских рублей. При этом она позволит упростить отпуск товаров и установить четкий учет себестоимости товаров и прибыли получаемой от их реализации. Так же внедрение программы позволит снизить потери трудового времени бухгалтеров, повысить их производительность труда, и позволит снизить количество бухгалтеров на 1 человека.

Рассчитаем, как это отразится на приросте розничного товарооборота:

? Р = (Ч 1 - Ч 0) * П 0,

Где Ч 1 - численность работников аппарата управления в 2007 году,

Ч 0 - численность работников аппарата управления в 2006 году,

П 0 - производительность на одного работника в 2006 году.

? Р = (59 - 60) * 77,4 = 77,4 млн.р.

Таким образом, за счет того, что в 2007 году снизится численность работников аппарата управления за счет увольнения 1 бухгалтера розничный товарооборот вырастет на 77,4 млн.р.

Как известно, деятельность потребительской кооперации имеет социальную направленность. В первую очередь учитываются интересы потребителей, поэтому многие отрасли работают с убытками. Однако если повысить экономическую эффективность, безусловно, это скажется и на социальной. И скажется, прежде всего, положительным образом.

Одним из основных показателей социальной эффективности управления является степень удовлетворения спроса населения на товары и услуги. Поэтому как общий показатель социальной эффективности управления (Эс) можно рассматривать отношения социального эффекта к затратам денежных средств населения.

В качестве социального эффекта берется объем розничного товарооборота и услуг (Qо) за вычетом товаров, потребление которых вредно для здоровья (табак и алкоголь) (Qв). Затраты денежных средств населения представляют собой сумму их покупательных фондов (Фп) и денежных сбережений в объеме неудовлетворенного спроса (Дс).

Расчеты осуществляются по формуле:

Эс = (Qo -Qв) / (Фп + Дс)

Величина Эс примерно равна от 0 до 1.

Значение этого показателя, равное 1 означило бы достижение сбалансированности денежных доходов населения и объема розничного товарооборота и услуг, структура которых соответствует общественно необходимых потребностям.

Получившаяся величина свидетельствует о том, что Россонское райпо имеет очень низкую социальную эффективность.

Таким образом, принимая решения, руководство Октябрьского райпо руководствуется не только опытом, но и навыками, так как решения принимаются эффективные и прибыльные.

3.2 Резервы и пути повышения эффективности процесса принятия управленческих решений

Различия, наблюдаемые в эффективности управления организациями напрямую зависят от эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений в этих организациях.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

Для того, что б улучшить процесс принятия управленческого решения в Октябрьском райпо следует внедрить несколько предложений.

Основные направления совершенствования процесса принятия управленческих решений в Октябрьском райпо следующие:

1. Внедрение системы материальных поощрений, зависящих от эффективной работы конкретного человека;

2. Повышение квалификации специалистов и руководителей организации

3. Пересмотр системы диллегирования полномочий.

Рассмотрим каждое направление более подробно.

Вопросам стимулирования и развития руководителей необходимо уделить много внимания. Основное здесь - система материального поощрения. До настоящего времени премии могли реально не зависеть от эффективности работы конкретного человека, а потому стимулирующей роли не играли.

Мы предлагаем ввести систему материального стимулирования, которая будет выполнять следующие цели:

- стимулирование высокой эффективности труда;

- отражение эффективности, как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане;

- обеспечение поощрение сотрудничества между отделами и верность Октябрьскому райпо;

- сотрудникам финансовой защищенности и стабильности.

Суть предлагаемой нами системы стимулирования руководителей состоит в следующем. Председатель и основные должностные лица должны получать ставку заработной платы и премию в зависимости от эффективности работы каждого из них. И общая сумма оплаты труда у руководителей одного и того же уровня не должна быть одинаковой.

Уровень оклада должен зависеть от:

· важности каждой должности для Октябрьского райпо;

· круга ответственности;

· уровня требуемых для этой должности знаний и навыков.

На оклад может влиять и рыночный спрос на специалистов, обладающих теми навыками, которые для данной должности требуются. Окончательное решение, какие ставки будут назначены каждому из директоров, должен принять председатель.

Целевые показатели, критерии оценки и механизмы поощрения каждого руководителя должны быть известны ему заранее, чтобы каждый знал, на какую премию при каких результатах он может рассчитывать. Размер премий должен быть привязан к выполнению как финансовых, так и нефинансовых задач и зависеть от показателей по доле рынка, качеству, повышению квалификации подчиненных, а не только от достижения финансовых целей по рентабельности инвестиций, норме прибыли, затратам и объемам.

При хорошо разработанной системе поощрений работников райпо, руководители будут знать, что за каждым эффективным управленческим решением будут стоять конкретные цифры, которые будут либо положительные, либо отрицательные. И когда все решения будут продуманными и хорошо изученными, то организация будет получать прибыль, а следовательно повысится и благосостояние всех работников.

Повышение квалификации осуществляется в различных фор-

мах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, степени связи с

практической деятельностью, степени организации процесса повышения квалификации, содержания, а также целевых групп этого процесса. В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение квалификации работников в организациях (внутриорганизационное) и за ее пределами (внешнее).

Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной организации, называются внутренним повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия.

Повышение квалификации за пределами организации (внешнее) осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой внешнего повышения квалификации является межорганизационное повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.

Так для повышения квалификации работников Октябрьского райпо следует провести межорганизационное повышение квалификации. Системе Белкоопсоюза принадлежит сеть учебных заведений, состоящих из одного высшего заведения - Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации, и множества средне-специальных заведений. В них готовят специалистов довольно высокого класса, так как специальные предметы помогают подготовить будущих работников к их практической деятельности.

Октябрьское райпо должно каждый год направлять своих работников на учебу в эти заведения, например трех работников в высшее учебное заведение, и пять в средне-специальное, так же следует отправлять своих служащих на различные курсы повышения квалификации, которые так же проводит Белкоопсоюз, тем самым помогая своим работникам владеть самой новой информацией в области экономики, финансов и бухгалтерии.

Так же логично было бы проводить хотя бы один раз в квартал курсы внутри райпо. Это помогло бы приобрести следующие преимущества:

- лучший учет потребностей в специфическом для райпо виде повышения квалификации;

- активизация внутриорганизационной кооперации за счет обмена опытом между коллегами;

- развитие соответствующего "духа организации";

- относительно однородный состав участников;

- как правило, меньшие расходы и лучшие возможности контроля.

В Октябрьском райпо должна существовать более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед райпо, должны разбиваться на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству.

Для того что б определить на сколько эффективны предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в Октябрьском райпо следует определить затраты нужные для их внедрения и предполагаемые доходы.

В курсовой работе было предложено внедрить систему материальных поощрений, зависящих от эффективной работы конкретного человека. Предположим, что такую зависимость сделали для ведущего товароведа. Т.е. при условии эффективной работы товароведа и увеличении выручки от реализации на 0,1% ежемесячно к розничному товарообороту предыдущего года в сопоставимых ценах то к его окладу будет прибавляться ежемесячно 0,01 % от месячной прибыли в действующих ценах.

Тогда расходы на реализацию этого предложения за год в действующих ценах составят:

РД = ((0,01 *12)/100) * 115 = 0,138 млн.р.

При этом доходы от предложения за год в сопоставимых ценах составят:

Д = ((0,1 *12) /100) * 12458 = 149,5 млн.р.

Таким образом, эффективность предложения о внедрении системы материальных поощрений, зависящих от эффективной работы человека (ведущего товароведа) составит:

Э = 149,5 /0,138 = 1083 р.

Т.е. на каждый потраченный, на внедрение предложения рубль, доход составит 1083 рубля.

При повышении уровня знаний у работников Октябрьского райпо так же будут затраты, так для обучения 3 работников в Белорусском торгово-экономическом университете потребительской кооперации на отделении заочной формы обучения понадобится 800 000 рублей, на человека, а в колледже потребительской кооперации 600 000 рублей.

Используя эти данные рассчитаем экономический эффект от внедрения данного мероприятия;

Э = Д / Р,

где Э- экономический эффект за год от введенного мероприятия, руб.

Д - Доход от проведенного мероприятия, руб.

Р - расход на проведение запланированного мероприятия, руб.

Таким образом затраты составят в год

Р = (3 * 800 000) + (5 * 600 000) = 5,4 млн.р.

Доходы же принесут знания и навыки этих работников, тем самым, повысив их производительность на 5%.

Д = (77,4 * 5 /100) * 8 = 30,96 млн.р.

Рассчитаем эффект от внедрения данного мероприятия:

Э = 30,96 / 5,4 = 5,7 р.

Следовательно, при внедрении второго предложения по повышению квалификации работников организации эффективность составит 5,7 рублей.

Таким образом, на качество управленческих решений принимаемых в Октябрьском райпо можно повлиять, повысив профессиональный уровень специалистов и руководителей организации, простимулировав их при помощи материальных и иных поощрений к эффективной работе, а так же при помощи пересмотра деллигирования полномочий. Эти пути повышения рациональности принимаемых решений приведут не только к положительным финансовым результатам в райпо, но и повышению его престижа среди аналогичных организаций.

Заключение

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В Октябрьском райпо действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал райпо в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае - получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

В Октябрьском райпо процесс принятия управленческих решений недостаточно хорошо проработан, так как решения принимаются в большинстве случаев единолично и без каких либо совещаний, к тому же работники не принимают никакого участия в данном процессе. Рассмотрев несколько управленческих решений, таких как изменение организационной структуры райпо, внедрение новых информационных технологий, и ремонт в кабинете Председателя организации, были выявлены как недостатки, так и достоинства. Основным недостатком всех решений является привлечение больших денежных средств для реализации приказов и постановлений.

Для того что б определить на сколько эффективными были принятые в 2006 году управленческие решения были рассчитаны расходы и доходы на реализацию приказов, при этом было выявлено что, приняв решение о закупке арматуры была получена экономия по сравнению с другими предложениями в размере 0,9-1 млн. руб., а за счет внедрения новых компьютерных программ розничный товарооборот вырос на 77,4 млн.р.

Для того, что б улучшить процесс принятия управленческих решений в Октябрьском райпо следует внедрить следующие мероприятия:

1. Внедрение системы материальных поощрений, зависящих от эффективной работы конкретного человека;

2. Повышение квалификации специалистов и руководителей организации

3. Пересмотр системы диллегирования полномочий.

Эти пути повышения рациональности принимаемых решений приведут не только к положительным финансовым результатам в райпо, но и повышению его престижа среди аналогичных организаций.

Список литературы

1. Воробьев, Л.А. Менеджмент организации/ Л.А. Воробьев//Мн.: Дизайн ПРО, 1999.-312 с.

2. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособ./ В.И. Гончаров// Мн.: Мисанта, 2003.- 250 с.

3. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб пособ./ Е.Е. Вершигора// М.: ИНФРА-М, 1998.- 225 с.

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб./ Н.И. Кабушкин// Мн.: БГЭУ, 1996.- 203 с.

5. Антонов, В.А. Экономический советник менеджера: учебно-практическое пособ./ В.А. Антонов, Г.В. Уварова // Минск: Финансы, 1996.- 305 с.

6. Виханский, О.С. Менеджмент, человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский, А.И. Наумов //М.: Изд-во МГУ, 1995.- 165 с.

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учеб./ И.Н. Герчикова// М.: ЮНИТИ, 1997.- 235 с.

8. Гребцова, В.Е. Менеджмент: Серия "Учебники, учебные пособия"./ В.Е. Гребцова// Ростов н/Д: Феникс, 2000.-302 с.

9. Котлер, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ./ Общ. ред. и вст. ст. Е.М. Пеньковой. // М.: Прогресс, 1992.- 280 с.

10. Лебедев, О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: учеб. пособ. gод ред. д-ра эконом. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп. / О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская //СПб.: ИД "МиМ", 1998.-205 c.

11. Липсиц, И.В. Секреты умелого руководства/ И.В. Липсиц// М.: Экономика, 1991.- 198 с.

12. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб. практ. пособие/ Лори Маллинз; Пер. с англ. Т. Цеханович и др. // Мн.: Новое знание, 2003.-306 с.

13. Менеджмент организации. учеб. пособ./ под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.// М.: ИНФРА-М, 1997.-230 с.

14. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури // М.: Дело, 1997.- 158 с.

15. Основы менеджмента: учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; [под ред. Д.Д. Вачугова. ] // М.: Высш. школа, 2002.- 213 с.

16. Основы менеджмента и маркетинга: учеб. пособ. / В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; [под общ. ред. Р.С. Седегова] //Мн.: Выш. шк., 1995.- 260 с.

17. Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента/ А.В. Попов// М.: Изд-во МГУ, 1991.- 302 с.

18. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения: учеб. для вузов./ Р.А. Фатхутдинов// ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.-272 с.

Размещено на Allbest.ru

...